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2016年公司战略与风险管理考试之战略选择
2016年注册会计师考试报名工作即将在4月1日开始进行，备考也已经悄然开始。为了帮助广大考生顺利备考注册会计师考试，下面百分网小编为大家搜索整理了2016年公司战略与风险管理考试之战略选择，希望对考生朋友们有所帮助!
一、中小企业竞争战略
1.零散产业中的竞争战略
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产业零散原因
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（1）进入障碍低或存在退出障碍；（2）市场需求多样导致高度产品差异化；（3）不存在规模经济或难以达到经济规模
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零散产业的战略选择
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克服零散——获得成本优势；克服途径：（1）连锁经营或特许经营；（2）技术创新以创造规模经济；（3）尽早发现产业趋势
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增加附加值——提高产品差异化程度；对于零散产业中的产品或服务来说，给商品增加附加值是一种有效的战略
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专门化——目标集聚；（1）产品类型或产品细分的专门化；（2）顾客类型专门化；（3）地理区域专门化
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潜在的战略陷阱
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（1）避免寻求支配地位；（2）保持严格的战略约束力；（3）避免过分集权化；（4）了解竞争者的战略目标与管理费用；（5）避免对新产品做出过度反应
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2.新兴产业中的竞争战略
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新兴产业的内部结构环境
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共同的结构特征：（1）技术的不确定性；（2）战略的不确定性；（3）成本的迅速变化；（4）萌芽企业和另立门户；（5）首次购买者
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早期进入障碍：（1）专有技术；（2）获得分销渠道；（3）得到适当成本和质量的原材料和其他投入；（4）经验造成的成本优势；（5）风险
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新兴产业的发展障碍
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（1）原材料、零部件、资金与其他供给的不足；（2）顾客的困惑与等待观望；（3）被替代产品的反应
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新兴产业的战略选择
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（1）塑造产业结构；（2）正确对待产业发展的外在性；（3）注意产业机会与障碍的转变，在产业发展中占据主动地位；（4）选择适当的进入时机与领域
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当下列基本情况具备时，早期进入是适当的：①企业的形象和声望对顾客至关重要，企业可因先驱者而发展和提高声望。②产业中的学习曲线很重要，经验很难模仿，并且不会因持续的技术更新换代而过时，早期进入企业可以较早地开始这一学习过程。③顾客忠诚非常重要，那些首先对顾客销售的企业将获益。④通过早期对原材料供应、分销渠道的承诺可带来绝对成本利益。
在下列情况下，早期进入将是非常危险的：①早期竞争细分市场与产业发展成熟后的情况不同，早期进入的企业建立了竞争基础后，面临过高的转换成本。②为了塑造产业结构，需付出开辟市场的高昂代价，其中包括顾客教育、法规批准、技术开拓等，而开辟市场的利益无法成为企业专有。③技术变化使早期投资过时，并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益。
二、蓝海战略
1.蓝海战略的内涵
“蓝海”战略是指不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件，通过提供创新产品和服务，开辟并占领新的市场空间的战略。
蓝海的开拓者并不将竞争作为自己的标杆，而是遵循另一套完全不同的战略逻辑，即“价值创新”。这是蓝海战略的基石。
2.蓝海战略制定的原则
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战略制定原则
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各原则降低的风险因素
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重建市场边界
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↓搜寻的风险
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注重全局而非数字
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↓规划的风险
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超越现有需求
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↓规模的风险
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遵循合理的战略顺序
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↓商业模式风险
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战略执行原则
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各原则降低的风险因素
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克服关键组织障碍
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↓组织的风险
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将战略执行建成战略的一部分
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↓管理的风险
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3.重建市场边界的基本法则
(1)路径一：审视他择产业。
(2)路径二：跨越战略群体。
(3)路径三：重新界定产业的买方群体。
(4)路径四：放眼互补性产品或服务。
(5)路径五：重设客户的功能性或情感性诉求。
(6)路径六：跨越时间。
三、职能战略
1.市场营销战略
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市场细分的依据
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消费者市场：地理细分；人口细分；心理细分；行为细分。
细分产业市场的常用变量：①最终用户。②顾客规模。③其他变量。 |
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市场细分的有效标志
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可测量性、可进入性、可营利性
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目标市场选择
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无差异市场营销；差异市场营销；集中市场营销
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市场定位
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【重新定位】一是竞争者推出的市场定位于本企业产品的附近，侵占了本企业品牌的部分市场，使本企业品牌的市场占有率有所下降；二是消费者偏好发生变化，从喜爱本企业某品牌转移到喜爱竞争对手的某品牌。
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设计市场营销组合
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产品策略
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产品组合策略
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①产品组合的宽度、长度、深度和关联性。
②产品组合策略类型。 第一，扩大产品组合。包括拓展产品组合的宽度和加强产品组合的深度。 第二，缩减产品组合。 第三，产品延伸。具体做法有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种。 |
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品牌和商标策略
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品牌和商标具有三个基本特点：名称、标记、关联性和个性。
①单一的企业名称。②每个产品都有不同的品牌名称。③自有品牌。 |
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产品开发策略
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产品开发的原因
产品开发的投资风险 |
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促销策略
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促销组合的构成要素：广告促销、营业推广、公关宣传和人员推销
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分销策略
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分销渠道类型：直接分销、间接分销
评价和评估企业的分销结构： 经济性标准（是否取得最大利润） 控制性标准（生产商对渠道的控制程度，如使用代理商会增加控制问题） 适应性标准（生产商能否具有适应环境变化的能力） |
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价格策略
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定价策略：产品差别定价法；
对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格 （1）细分市场 （2）地点（空间） （3）产品的版本 （4）时间 （5）动态定价 产品上市定价法； （1）渗透定价法 —— 低价（市场占有率） （2）撇脂定价法 —— 高价（利润回报） |
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2.生产运营战略
生产运营战略所涉及的主要因素：批量;种类;需求变动;可见性。
准时生产系统
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关键要素
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（1）不断改进。不断改进的目标是尽快满足需求并提供最佳的质量而又避免造成浪费；
（2）消除浪费。“浪费”是指通常意义上的浪费，包括时间、资源以及材料的浪费。浪费共有七种类型：①生产过剩的浪费；②等待的浪费；③搬运的浪费；④加工的浪费；⑤库存的浪费；⑥动作的浪费；⑦不良产品的浪费； （3）良好的工作场所整理。工作场所整洁有条理； （4）缩短生产准备时间。增强灵活性并使小批量生产成为可能； （5）企业中所有员工的参与。该理念应该被企业中所有员工接受 |
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优点
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（1）库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用；
（2）由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营成本； （3）降低了存货变质、陈旧或过时的可能性； （4）避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现； （5）由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间 |
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缺点
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（1）由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小；
（2）生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则整个生产计划都会被延误； （3）由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，JIT仍是一种能够对生产做出及时响应的方法 |
产能计划
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产能计划的类型
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领先策略
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根据对需求增长的预期增加产能
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滞后策略
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仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能
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匹配策略
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少量地增加产能来应对市场需求的变化
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平衡产能与需求的方法
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资源订单式生产
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订单 → 资源 → 生产
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订单生产式生产
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资源 → 订单 → 生产
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库存生产式生产
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资源 → 生产 → 订单
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质量成本
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构成
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基本分类
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运行质量成本（或工作质量成本，或内部质量成本）
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内部损失成本
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鉴定成本
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预防成本
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外部损失成本
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外部质量保证成本
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①为提供特殊附加的质量保证措施、程序、数据所支付的费用。
②产品的验证试验和评定的费用。 ③满足用户要求，进行质量体系认证所发生的费用 |
全面质量管理要素：内部客户和内部供应商;服务水平协议;公司的质量文化;授权。
3.采购战略
货源策略
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策略
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优点
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缺点
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单一货源策略
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（1）采购方能与供应商建立较为稳固的关系
（2）便于信息的保密 （3）能产生规模经济 （4）随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源 |
（1）若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强
（2）采购方容易受到供应中断的影响 （3）供应商容易受到订单量变动的影响 |
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多货源策略
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（1）能够取得更多的知识和专门技术
（2）一个供应商的供货中断产生的影响较低 （3）供应商之间的竞争有利于对供应商压价 |
（1）难以设计出有效的质量保证计划
（2）供应商的承诺较低 （3）疏忽了规模经济 |
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由供应商负责交付一个完整的子部件
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（1）允许采用外部专家和外部技术
（2）可为内部员工安排其他任务 （3）采购主体能够就规模经济进行谈判 |
（1）第一阶供应商处于显要地位
（2）竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势 |
采购组合：质量、数量、价格、交货。
4.人力资源战略
内部招聘与外部招聘属于今年新增内容，建议考生关注。
内部招聘的优点：
(1)通过晋升现有员工来进行内部招聘，这种方式能调动员工的积极性，培养员工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气。
(2)在管理现有员工时，可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作。
(3)内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用。
(4)如果需要培训，则招聘成本较高;但是，内部招聘通常无须作介绍，并且企业可以仅按照自身要求对员工进行培训。
缺点：
(1)未被选拔的员工容易产生负面情绪;或者员工晋升后成为前同事的主管，管理会比较困难。
(2)适合该工作的员工可能在企业外部。
(3)会降低“新视点”进入企业而产生的变化。
(4)由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪。
一般而言，外部招聘的优缺点与内部招聘正好相反。
5.财务战略
基于发展阶段的财务战略选择
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企业的发展阶段
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导入期
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成长期
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成熟期
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衰退期
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风险搭配情况
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经营风险
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非常高
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高
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中等
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低
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财务风险
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非常低
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低
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中等
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高
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财务战略
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资本结构
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权益融资
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主要是权益融资
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权益＋债务融资
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权益＋债务融资
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资金来源
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风险资本
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权益投资增加
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保留盈余＋债务
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债务
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股利
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不分配
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分配率很低
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分配率高
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全部分配
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常见指标
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价格/盈余倍数（市盈率）
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非常高
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高
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中
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低
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股价
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迅速增长
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增长并波动
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稳定
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下降并波动
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影响价值创造的主要因素
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影响企业市场增加值的因素
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市场增加值＝[（投资资本回报率－资本成本）×投资成本]/（资本成本－增长率）
【结论】根据企业市场增加值的计算公式可知，影响企业创造价值的因素有三个： （1）投资资本回报率；（2）资本成本（指的是加权平均资本成本）；（3）增长率。 |
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销售增长率、筹资需求与创造价值
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影响价值创造的因素主要有：①投资资本回报率；②资本成本；③增长率；④可持续增长率。它们是影响财务战略选择的主要因素，也是管理者为增加企业价值可以操纵的主要内容。
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价值创造和增长率矩阵(财务战略矩阵)
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情况
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财务战略
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增值型现金短缺（第一象限）
（投资资本回报率－资本成本）大于0 （销售增长率－可持续增长率）大于0 |
（1）如果高速增长是暂时的，则应通过借款来筹集所需资金；
（2）如果高速增长是长期的，则资金问题有两种解决途径： 〔途径1〕提高可持续增长率，包括提高经营效率（提高税后经营利润率和周转率）和改变财务政策（停止支付股利、增加借款），使之向销售增长率靠拢； 〔途径2〕增加权益资本（增发股份、兼并成熟企业），提供增长所需资金。 |
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增值型现金剩余（第二象限）
（投资资本回报率－资本成本）大于0 （销售增长率－可持续增长率）小于0 |
首选的战略是利用剩余现金加速增长。
途径包括：（1）内部投资；（2）收购相关业务； 如果加速增长之后仍有剩余现金，找不到进一步投资的机会，则应把多余的钱还给股东。 途径包括：（1）增加股利支付；（2）回购股份。 |
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减损型现金剩余（第三象限）
（投资资本回报率－资本成本）小于0 （销售增长率－可持续增长率）小于0 |
首选的战略是提高投资资本回报率，途径有：（1）提高税后经营利润率；（2）提高经营资产周转率。
在提高投资资本回报率的同时，如果负债比率不当，可以适度调整，以降低平均资本成本。 如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本，则应该将企业出售。 |
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减损型现金短缺（第四象限）
（投资资本回报率－资本成本）小于0 （销售增长率－可持续增长率）大于0 |
（1）如果盈利能力低是本公司独有的问题，并且觉得有能力扭转价值减损局面，则可以选择“彻底重组”；否则，应该选择出售。
（2）如果盈利能力低是整个行业的衰退引起的，则应该选择的财务战略是“尽快出售”以减少损失。 |
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