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论建筑施工企业真实存在问题
建筑行业、装饰和土建哪个更有发展前景?这个问题确实很棘手，但是小编知道目前BIM在建筑业火的不行，其实建筑行业有很多心酸事儿是你们跟多人不能体及的，今天小编九和各位聊聊，论建筑施工企业真实存在的那些心酸事!
论建筑施工企业真实存在的那些心酸事!
1、所谓万科和绿地项目没影了，不干了的依据在哪里?身为行业相关人士，土建项目量有所减少，但绝不像您说的这么夸张。先贴出万科最新研报，绿地懒得找。
2、您知道为什么农民工会提前回家过年吗?因为我国大多数地区冬季是无法施工。
3、之前两三年零经验的施工员6k工资?不知道从哪得来的信息，不过了解到的信息是，两三年前中建系统的本科应届生标准工资是1800，加上其他的一般都在3000左右。
4、对BIM是持谨慎的态度。也别那么肯定的拍板，很怀疑有人真的知道BIM?
5、首先，一个工程的总工就是从资料员做起的;一个年年拿国家奖学金的也是从资料员做起，人家现在是注册岩土工程师。眼高手低是不行的。谁愿意去做资料员呢?不巧你赶上项目部空缺。先老实干着，想去现场可以让工程部的同事带着，相信一般不会有人拒绝。
轮岗制很普遍，但上了战场你得有枪。对行业前景的担忧没有必要，不是你关心的。沉浸下来把基础知识先巩固好。我们国家的经济结构受政策影响比较大，行业政策是领导人去制订的，你看到的想到的他们看不到想不到吗?问问行业的朋友，有多少是觉得充满信心的?
如何理解我国大型建企“转型升级”的含义?从当前建企企业家的众多观点来看，认识是很发散的：有的认为投资房地产将自己从乙方变成甲方，就意味着转型升级了;有的利用手中不多的资金却大搞多元化投资;有投建材生产的，有投证券的，有投高科技的。将主业做强，将粗放经营转型为精细管理，将项目承包经营转型为集约经营，提升落后的管理方式，作为转型升级战略的反而是少数，这说明我们当前行业“转型升级”存在严重误区。
这一误区的产生当然有其历史必然的原因，中国建筑业高速发展了近30年，在这高速发展过程中，众多大型建企虽做过大量管理改革，但未能改变管理粗放、效益低下、危机丛生的行业生存状态。正因长期未能找到突破点，就有了更多向行业外突围的想法。现就对各种主流的转型升级策略的问题逐一分析。
一、对进军进军房地产的研讨
建企的甲方很大一部分是房产开发商，建企对房产开发这个上游行业既熟悉又羡慕，超高的利润，高高在上的甲方地位，杯光斛影的工作方式，相对建筑业的苦日子真有天壤之别。
建筑企业家对进军房地产业充满信心的依据似乎很多，转型成功的企业数量已有一批，像中海发展，更是最近地王创造者(70.6亿拿下上海长风地块)，风光无限。中国建筑近期刚IPO成功，拿下501.6亿人民币融资额，为下一步发展注入雄厚资源。这么成功的IPO，资本市场投资者追捧中国建筑的却是房地产板块，而不是产值占70%以上的建筑主业板块。在这样的诱惑和市场环境下，建筑企业家是比较难把持的。中国建筑的IPO成功对中国建筑业的发展示范作用，业内的主流解读不一定是合适的。
笔者的看法是，中海地产的成功范例不能成为众多大型建企进军房地产的样板或佐证。中海地产成功的几大重要条件，一是二十余年深厚积累，二是杰出的领军人物，其他建企还不具备，无法复制。
国内建企企业家，要扪心自问，做房地产对自己企业来说是机会还是一种战略?“转型升级”是一种战略，笔者认为进军房地产不可能成为我国许多大型建企的一种战略，做几个项目也就罢了，多几个赚钱的机会而已。
房地产业经过二十余年的发展已进入高度专业化、高水平竞争的时代。不能光看房地产商光鲜的一面。本轮经济危机若不是中国政府大量流动性注入房地产业，房地产业应是哀鸿遍地了。全球经济危机，就是美国房地产业泡沫引起的。国内的顺驰几乎要与万科争第一，却陷资金链断裂，落入破产重组境地。当前中国房产泡沫已高高在上，因地方关系好搞一两个无风险的项目另当别论，但要想进入房产主流市场作为一个重要产业(主业)去发展，通过招拍挂拿地进入市场化经营绝非易事，绝不比搞好建筑主业容易。房产业的资金、人才、运营能力的积累已比建筑业高出很多。房产业的特征是十个项目赚，一个项目被套，就可能有灭顶之灾，所以不可等闲视之。
二、对多元化扩张的研讨
一轮高速发展后，许多建企发现自己做得这么大了，赚的钱却很少，很苦很累，资金安全风险又大，自身的经营改革也做过不少努力，收效甚微(本轮经济危机初期更是出现大量项目停工缓延)，就想通过多元化来规避风险，增加赢利能力，就办了很多与主业不相干的企业。一般来说，这样“转型升级”战略达不到预期效果，反而容易走向反面。
从实证上看，“多元化”鲜有成功案例，前些年在国内企业界红极一时的多元化杰出代表GE公司(原CEO韦尔奇)在本轮危机中也遇到了极大困难，并未成为规避风险的最优战略。即使GE在最风光的时候，GE模式也与中国企业毫不搭界。GE的多元化相对比较成功，非常重要的一点就是高级经理人才的培养能力。鼎盛时期，世界500强CEO中有150人是从GE出来的，仅这一点，中国企业就不可能具备做多元化的条件。我国企业多元化发展失败的案例不胜枚举，德隆、顾雏军、三九等可罗列一大堆，海尔近年经营陷入困境，与多元化战略有极大关系。
“多元化”战略行不通，在理论上有三个问题，这是一般企业家难以逾越的。
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