建筑企业如何建设适应未来的组织

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建筑企业如何建设适应未来的组织

　　5月15日，“建筑前沿”刊登了《建筑企业组织管理正在发生积极变化》一文，虽然建筑企业组织正在改变，但正在改变的组织与未来的需要依然存在很大的差距，建筑企业无论是总部还是二级单位，组织调整的空间依然很大。接下来小编带大家看看建筑企业如何建设适应未来的组织?

　　笔者对比研究了大型国际工程公司，其总部组织，多数都是以建设组织能力为目标，较少从事具体的业务运作，如某国际工程集团的总部，七个职能部门为：1-人力资源&可持续发展部(员工招聘、培训、储备、薪酬福利、绩效考核等);2-财务和商务部(税务、商务、招投标、投资、审计、风险管控等);3-战略、研发、交流部(制定公司业务战略、技术研发、交流等);4-项目交付部(项目管理、控制、设计、采购供应链、质量控制等);5-员工职业健康、安全、保障、环境部;6-法务部(公司秘书处、懂业务的法务专家);7-信息管理部(公司信息的储存与管理、各种公司用软件的应用、开发、管理)。其二级单位多数按照专业进行划分，采用专业事业部或者专业集团的模式从事业务运作。

　　而国内大型建筑企业，很多企业的总部部门多达20个以上，分工细，参与的具体事务多，人员臃肿;其二级单位往往在专业上雷同，区域上重合，专业能力分散，相互无序竞争，形成了中国特色的组织模式、经营模式。

　　那么，大型企业集团如何布局适合未来的组织?

　　不同的企业，有不同的特点、不同的战略、不同的历史，需要采用不同的组织结构模式。在战略上，大型企业如中国建筑确立了“建筑业最具竞争力的投资、建设集团”的定位、中国交建确立了“五商中交”的定位，对于这些资源丰富的建筑企业集团，总部组织最大的任务是引领;虽然大型建筑央企和省级建工集团，由于业务复杂、区域广、管理层级多，再加上历史惯性、承担社会稳定等非市场因素，组织的调整显得尤其困难，但最理想的组织结构，依然是借鉴国际企业的经验，总部承担组织引领、战略发展、风险控制的作用，从具体业务中脱离出来，业务管理采用事业部或者专业集团的模式。总部职能部门简洁、高效、引领作用强，人员既精干，又具有很强的职位权威和专业权威;业务事业部或专业集团则采用法人/区域/项目部或者法人/项目部的三级或二级模式。50多年前，钱德勒研究了美国大量的大型企业集团，发现这些企业殊途同归，采用了权利下放到业务部门的事业部或者专业集团的模式;笔者在研究大成建设的组织结构时，也发现大成建设采用了这样的组织;一些优秀央企的二级单位，如中建五局，大致也遵循了这样的设计原则，专业的人干专业的事，专业的事归并在专业的组织。

　　然而，由于历史和其他原因，建筑央企和省级建工集团，实现专业化的业务事业部的设置似乎很难。深入研究中国建筑的组织布局，您会发现中国建筑的组织布局存在很多悖论，无法按照“专业化”、“区域化”的思路来进行组织布局，在中国建筑的二级公司层面，既有按照专业来设置的如“中建装饰”、“中建安装”、“中建钢构”、“中建铁路”、“中建交通”、“中建市政”等专业类的公司，也有“中建一局”到“中建八局”的小中建，这些小中建内部的业务与中建的专业公司存在重叠，而小中建之间的业务在区域之间严重交叉，相互竞争。这一现象在其他建筑央企也同样存在，这是建筑央企存在的巨大组织管理难题，在建筑市场不断发展的大背景下，这一组织管理模式似乎问题不大，而未来，这样的组织调整不可避免。

　　轻装上阵的民营企业如中天建设、中南集团则基本遵循了总部职能部门简单、业务专业化的思路。业务管理采用法人-区域-项目部或者法人-项目部的三级或二级模式，遵循了管理的逻辑。

　　此外，在国内快速变化的环境中，建筑企业的组织也要和环境、客户需要相适应。一些企业为了服务好大客户，成立了针对重要客户的专门事业部，如某企业成立的“万达事业部”、“恒大事业部”，则是阶段性的战略需要;对于价值链不断延长的创新业务，如工程总承包，在业务不断壮大和成熟以后，更适合采用矩阵式组织模式，这对建筑企业提出了新的组织挑战。

　　组织和企业的战略匹配，已经成为大型建筑企业需要认真思考的问题。但明确组织朝既定的方向转型是一回事，能否成功实现组织的转型则是另一回事，并非所有的组织转型都能成功，这也侧面证明“基业长青”的艰难。大型建筑企业正处在战略调整的关键期，笔者以为，“正心跬步”是建筑企业战略与组织匹配的合适选择：在战略上需要“正心”，找准方向;在组织要“跬步”，步步为营、稳妥调整。一位前央企二级单位的董事长谈他对组织调整的体会，“我在任12年，调整组织20余次，每次的调整都很小，但目标明确，必须到位，有时候一年调整两次，因为调整小，所以容易成功，因为不断调整，10多年的调整累积效果很好“，这些真知灼见，或许对建筑企业的领导们有参考价值。

　　在变化的环境中，以不变的组织应对变化的战略，这是懒惰思想;认为组织不应、不能调整的思维，是僵化的思维。而组织调整方式上，采用“沉疴需猛药，大力出奇迹”的大改革，还是循序渐进、润物细无声式小改革?可能没有对错。企业的思想基础、员工素质、领导团队的决心和能力不同，则选择的路径和方式就会不同，实用和有效是评价的唯一标准，正如德鲁克所说，管理本质不在于知在于行，管理的验证不在于逻辑而在于成果;遵循实事求是的变革思路，组织的变革效果就会更稳当和有效，离我们的理想就会越来越近。

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