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项目管理师知识考点项目采购管理
导语：项目采购管理包括从执行组织之外获取货物和服务的过程(process)。这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每一过程可以由个人、多人或团体来完成。
项目采购管理的各个过程，包括：
12.1 规划采购——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
12.2 实施采购——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
12.3 管理采购——管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。
12.4 结束采购——完成单次项目采购的过程。
合同管理计划：如何管理具体合同的计划
采购管理计划：描述如何规划采购，如何实施和控制采购，是项目管理计划的组成部分
法律合同的要求：包括报价、接受、对价、合法能力、合法目的
合同：可包括合法条款、商业条款、采购工作说明书、市场文献资料、图纸等
项目经理在采购中的作用：理解采购过程，确保描述在合同中的采购工作是完整的，参与整个采购过程，根据项目帮助裁剪合同，将风险考虑或分配到合同中
集中订立合同的优缺点：
优点：增强了合同订立的专业性;可参照标准的做法;合同管理人员有清晰的职业发展路径;
缺点：单个人为多个项目服务，项目难以获得必须的专业方面的合同订立帮助
分散订立合同的优缺点：
优点：项目容易获得合同订立方面的专业支持，服务更贴近项目
缺点：合同人员在项目结束后没有归属部门，不太重视对合同订立技术做改进，资源使用低效，各个项目采用的合同订立过程不标准
自制或外购决策：是一项分析以确定由公司自行工作或向外部公司购买服务或供应
合同类型：
一.成本补偿类合同：所有的成本(即合理成本)都得以补偿
1.成本加固费用(CPFF)：所有的成本(即合理成本)都得以补偿，再加上一笔固定费用。
2.成本加激励费用(CPIF)：所有的成本(即合理成本)都得以补偿，再加上事前规定的达到项目绩效目标或超过项目绩效目标所给予的激励。
3.成本加奖励费用(CPAF)：所有的成本(即合理成本)都得以补偿，再加上事前规定的达到项目绩效目标或超过项目绩效目标所给予的奖励。
4.成本加百分比(CPPC)：所有的成本(即合理成本)都得以补偿，再加上一定百分比的费用或利润。
二.固定价(总价)合同：
1.总价合同(FFP)：完成所有工作只有一种费用
2.总价加激励费用合同(FPIF)：合同总价是固定的，但是额外支出部分或者激励或奖励费用只有达到预先规定的项目绩效目标或超出项目绩效目标才能给予。
3.总价加经济价格调整合同(FPEPA)：考虑后期成本上涨的因素对价格的上涨作出一定的调整，在合同总价基础上加上允许的价格浮动调整。
三.工料合同：通常指固定小时费率再加上可以补偿的材料单位费率
四.类似固定价合同的采购订单：它也是一种固定价的形式，也成为单边合同
激励：目的是使卖方的目标和买方的目标保持一致，
针对项目的时间、成本、质量、范围等激励方面采取激励。
在成本补偿合同中哪一方拥有成本风险：买方
在固定价合同中哪一方拥有成本风险：卖方
采购工作说明书的类型：(3大类)
1.性能规格类型
2.功能规格类型(详细规格)
3.设计规格类型
采购文件：包括建议书邀请函RFP、投标邀请书IFB，报价邀请书RFQ，
标准合同条款和条件：是指在公司内部由所有项目采用的标准条款和条件。
特殊条款：针对项目的特殊要求而创建的，必须在项目经理的参与下编制
常见的合同条款和条件：(见曾老师讲义P418)
意向书(Letter of intent)：是来自买方,没有法律约束,表明买方有意雇佣卖方
合同法律关系:是双方公司或多方公司之间的契约关系
非竞争性采购:工作授予单一供应商或唯一供应商,获取工作不需要竞争
评价标准是在哪个过程制定的:规划采购过程
目的是:由买方对卖方的建议书评分,使用于实施采购过程,用于选择供方
投标会议:是由所有潜在卖方集中提问的会议,以确保大家对采购项充分的理解
会议需小心:攻守同盟,卖方不提问,并确保所有的问题答案分发给参会人员
合格卖方清单:事先批准的卖方清单
谈判的目标:获得公平合理的价格,与谈判各方发展良好的关系
几种谈判战术:人身攻击,红脸白脸,截止时间,说谎,拍板人不在场,延期,撤退,既成事实。
项目经理在管理合同中的活动:审查发票,整体变更控制,解释合同,根据合同监测绩效,风险管理等 (请参照讲义)
为什么在合同管理人和项目经理间会产生冲突?
因为合同管理人是唯一有权修改合同的人,包括项目范围
合同变更控制系统:是一个为修改合同、控制合同变更而创建的系统
对所有合同变更需做什么工作?
所有合同变更都必须被正式记录在案
采购绩效审查的主要目的：是一个结构化的审查，以便发现卖方履约情况的好坏，量化评价卖方履行工作表现的能力
索赔管理：管理有争议的变更和管理由卖方提出的索赔变更
记录管理系统的主要功能：维护合同索引的完整性，便于检索合同文件，合同往来记录，是项目管理信息系统的一部分
结束采购过程发生哪些事情：产品核实，采购审计，财务收尾
采购审计：对整个采购过程进行结构化审查，目的是找出可供本项目其他采购合同或组织内其他项目可借鉴的成功经验与失败教训。
附：专业与社会责任
专业与社会责任类别：责任、尊重、公平、诚信
责任：基于公司和团队的最大利益和信誉去指定决策、信守承诺、说到做到、承认错误、了解自己的弱点、遵守法律(包括遵守著作权法)、报告不道德的行为。
尊重：保持一种相互合作的态度、尊重文化差异、从事公平的谈判、直接处理冲突
公平：行为不自私、不偏袒、查找并消除利益冲突、不歧视他人、尽忠守责
诚信：设法理解真相、诚实的进行所有的沟通、努力营造一个让他人说出事实的环境。
项目成本或投资估算
成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。
美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：
类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。
参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。
自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。
PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。
项目的现金流分析
项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。
通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。
（1）财务内部收益率（FIRR）
它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。
（2）财务净现值（FNPV）
它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。
（3）投资回收期（Pt）
它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。
投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。
项目的不确定性分析
根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。
（1）盈亏平衡分析它是根据项目正常生产年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点（BEP）。
（2）敏感性分析它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。
财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。
（3）概率分析它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越小。
项目挣值管理
挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本（PV）、挣值（EV）和实际成本（AC）之间的相互关系，以及完工预算（BAC）、完工估算（EAC）和完工尚需估算（ETC）之间相互关系。
挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-实际当成本偏差（CV）>0，表明成本节约；反之，当CV<>
当进度偏差（SV）>0，表明进度超前；反之，当SV<>
特别注意的是，这是根据PMI的偏差含义做出的推断，与我国的工程监理投资控制中的偏差定义正好方向相反。注：本文作者均取得PMI项目管理专业资格（PMP）。
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