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管理咨询师考试塑料制品案例分析（精选10篇）
导语：塑料制品是采用塑料为主要原料加工而成的生活用品、工业用品的统称。包括以塑料有原料的注塑、吸塑等所有工艺的制品。大家跟着小编一起来看看相关的案例分析吧。
管理咨询师考试塑料制品案例分析 1
A公司是一家小型工业公司，地处美国密执根州，专门从事金属零件的加工。他们认为，自己是一家大型汽车制造公司的主要供应厂商。有一天，这家公司的销售部经理米歇尔走进生产部经理兼总工程师马克的办公室，把一只加工零件丢在他的桌子上。
米歇尔问：“这只零件怎么样?”
马克说：我不太清楚，但它看上去和我们的产品一模一样，这是我们的吗?”
米歇尔说：“不，是一家日本公司制造的。”
马克问：“他们开什么价?”
米歇尔说：“每只比我们少20美分，而那家汽车制造公司合诉我，它在质量上完全符合他们的要求!”
马克问：“可它是在日本制造的，还要运到这里!他们怎么能开这个价?”
米歇尔说：“谁知道呢，如果我们不干点什么的话，今后就甭想吃好饭了。”
两个月以后，马克打了个电话给米歇尔，请她来自己的办公室。他说：“我想给你看点东西。”那位销售部经理来了，总工程师递给她一只塑料制品，与那个金属零件一模一样。
马克问：“你认为它怎么样?”
米歇尔说：“嘿，它轻多了!”
马克说：“它的造价也低多了。”
米歇尔说：“不过，它的功能与那只金属零件一样吗?”
马克说：“那是当然的啦，我们已做了各项测试，你看它销得出手吗?”
米歇尔说：“我敢打赌，眼下那家汽车制造公司就在找这种份量轻的零件厂。”
第二天，在这家公司的管理人员碰头会上，有人要求金工车间主任哈里估计一下，造这只塑料制品会遇到什么问题。他说：“问题?那真是太多了，我们还没有造这种产品的机器，也不知道制造的工艺。我们可以弄到这些机器设备，也会知道怎样去生产这些零件，可这得花钱、花时间，还要培训工人。”
根据上述情况，请回答下列问题：
1、汽车零件制造属于何种类型产业?
A.劳动密集型
B.资本密集型
C.知识密集型
D.不可确定
2、A公司将案例中提及的那家大型汽车制造公司作为自己的：
A.顾客
B.竞争厂家
C.供应商
3、A公司产品的目标市场策略是：
A.无差异性策略
B.差异性策略
C.密集性策略
D.产品差异性策略
4、A公司的组织结构设计是：
A.直线制
B.直线职能制
C.事业部制
D.矩阵制
5、案例中米歇尔与马克之间的沟通属于；
A.下行沟通
B.上行沟通
C.横向沟通
D.斜向沟通
6、塑料零件制品与金属零件制品之间存在何种关系：
A.替代效应
B.互补效应
C.收人效应
D.预期效应
7、日本公司推出新产品，这时A公司的经营环境呈现出何种特征?
A.简单和稳定的
B.简单和动态的
C.复杂和稳定的
D.复杂和动态的`
8、A公司试制出外观漂亮、份量轻的塑料制品，采取了何种新产品开发方式?
A.独立研制
B.技术引进
D.技术引进与自行研制相结合
9、以下何者与金工车间主任之间存在直线职权关系?
A.销售部经理
B.生产部经理
C.总工程师
D.财会部经理
10、金属制品向塑料制品发展，这反映了环境中哪一方面因素的影响?
A.经济的
B.自然的
C.文化的
D.技术的
11、A公司在计划大批量投产塑料制品前，如下哪些前提条件是最不可控的?
A.顾客的需要
B.工人的培训
C.设备的购置
D.工艺的改进
参考答案：(B，A，C，B，C，A，B，C，B，D，A)
管理咨询师考试塑料制品案例分析 2
【案例】酒店经营管理失败案例解析
【材料】现在一些酒店老板出于自己投资的酒店(餐饮)经营绩效较好想再度发展或出于现在经营不善等原因，纷纷花大价钱聘请专业的酒店管理咨询公司，来提升企业的知名度或竞争力，可当管理公司介入后，好象自己被管理公司夺权一样难受，而将管理公司或经理人束之高阁，然后是我行我素自主经营，以成功人或经验之谈将管理公司的建议放在一旁，自由发挥，结果弄得整个酒店鸡犬不宁，人员流动非正常、顾客投诉居高不下、产品质量上不来等等。还逢人便说自己怎么有能力、自己的想法多么超前、自己能力多么强等等。试问，你不想用人家的建议你花钱把人家请来干吗?既然管理公司没能力为你管理酒店你请人家干什么?你钱多吗?捐助社会不好吗?
【解析】
1、叶公好龙
现在一些酒店老板出于自己投资的酒店(餐饮)经营绩效较好想再度发展或出于现在经营不善等原因，纷纷花大价钱聘请专业的酒店管理咨询公司，来提升企业的知名度或竞争力，可当管理公司介入后，好象自己被管理公司夺权一样难受，而将管理公司或经理人束之高阁，然后是我行我素自主经营，以成功人或经验之谈将管理公司的建议放在一旁，自由发挥，结果弄得整个酒店鸡犬不宁，人员流动非正常、顾客投诉居高不下、产品质量上不来等等。还逢人便说自己怎么有能力、自己的想法多么超前、自己能力多么强等等。试问，你不想用人家的建议你花钱把人家请来干吗?既然管理公司没能力为你管理酒店你请人家干什么?你钱多吗?捐助社会不好吗?
2、决策失误
酒店的成功要得益于决策正确，而经营失败是由于决策失误。决策失误又是外行决策或市场调查不足等原因造成的。酒店决策包括对市场、价格、人才、广告、财务等方面的决策，酒店进行重大决策时，要慎重地权衡利弊，也可聘顾问或向专家请教。要采用判断或计算的决策法，充分估计风险，并将风险分散。
3、酒店高层管理者之间不团结或酒店管理层不稳固
最高管理者由于心态不平衡或某些因素的影响，导致管理上带有明显的倾斜迹象，酒店中管理者之间的予盾和利益冲突就明显和表面化了，最终往往使酒店打内耗战。人员分散，由此导致酒店实力的削减，甚至酒店的破产。因此，酒店管理层组合时要有明确、有效的授权安排，调整好集权与分权之间的关系，并有明确的制约协议。酒店高层管理者在作决策时，要给其他管理者充分发展的机会和自主权，并使他们的.利益得到保证，让他们感到分立、分散对他们不利。
4、没有最终建立起正确的经营理念
酒店文化是酒店人的一种价值取向、一种酒店发展的氛围。酒店大多数员工是不是热爱这个酒店，这是衡量酒店文化成功与否的一个标准。酒店命的凝聚力不光取决于工资的高低，还取决于人格的`尊重。如果员工得到应有的尊重，有充分发展的机会，往往宁可工资低一些。同时酒店的各级员工也会保持相对稳定，当酒店面临困难时，大家会同舟共济。酒店文化的建立需要一个漫长的过程。己经建立起来的文化，无论是好的还是坏的，再改变都比较困难。特别是坏文化向好文化的转变更难。经过一段时间，有的酒店沉淀了一批优秀人才，形成良性循环。而有的酒店则沉淀了一批素质不高的管理人员，形成了恶性循环，素质低的人用素质低的人，素质高的人进不来或得不到重用。酒店经营由盛转衰，最终将导致经营失败。
5、重“家法”轻国法
酒店要运作，高层管理者最重要的一条就是如何把各级员工都管理好。不少管理者明白这一点，但他们在现实中却总是没有办法把酒店员工管理好。管理者在管理中常常会犯各种各样的错误，而其中最常见、也最严重的就是依靠“家法”来管理，却把国法置于一旁不顾。具体表现由以下方面：
A、在头脑中仍然存在着根深蒂固的“土皇帝”的观念。一切以我为中心，我说了算，按照我的思维转，我让你干什么你就必须干什么，哪怕是见不得人的事或是违背法律的事情也得硬着头皮去干。如果拒绝就降职、挂空或炒你的鱿鱼。
B、将酒店作为整人的平台，制造内耗气氛。一些高层管理者由于历史和自身的本质问题，喜欢搞内耗战，每隔一段时间就整人，形成一种内耗氛围，造成员工上下人心惶惶，不思进取，日常管理工作严重脱节，导致酒店严重亏损，后患无穷。
C、在内部管理方面，有的酒店不顾劳动法的规定，把员工当苦力，强行要求加班加点而不付给相应的报酬。法律规定必须给员工的各种福利，员工往往根本得不到，在工作中受伤，也无法得到补偿。工作中常常莫明其妙地遭受到这样或那样的处罚和克扣，员工成了任意被宰割的替罪羊。
管理咨询师考试塑料制品案例分析 3
【案例】
【材料】A公司是某市一家中型规模的私营企业，拥有职工800余人。公司在90年代初创立时，主要给其他企业做OEM(贴牌生产)，生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这3个部门分开设立，彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段(新产品研制计划、生产作业计划)进行相互沟通和协调。
90年代后期，随着国家经济体制改革的推进，A公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新颖，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对A公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此，A公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发一制造一销售3个部门间的沟通和协调不畅。新产品的研究开发，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于公司生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述3个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好。现在3个部门的相互依赖性提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了，公司决定，原来设置的3个部门不变，但要加强协调，于是增设3名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。组织改革之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，公司领导对此感到很满意。
2003年左右，情况又有了变化。一方面，这几年公司经过一系列的发展，模扩大到了l500人；另一方面，电路测量仪器的市场趋向饱和，发展前途不大。为求企业进一步发展，公司领导根据本公司的技术、人才、资金比较雄厚的条件，决定在维持原有产品生产规模的同时，打入电子医疗器械及办公用品电，子产品两个新的市场。为此，进一步扩大和加强了研究开发部门，适当充实了制造和销售部门。现在遇到的问题，还是三大部门的协调问题。一位副总经理总结说：“产品开发部没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品，特别是原来缩短了的试制周期又拉长了。”分析原因，试制车间主任的讲话具有代表性。他说： “现在新产品试制的战线拉得太长，计划书下来，同时要试制的品种很多，时间都很急，车间没办法，只好什么方便先干什么。结果，这个新产品在样品试制这个环节上被卡住了、那个产品在成批生产时卡住了。各项产品的试制周期都拉长了。”公司经过研究，根据进一步发展的`需要，决定对组织结构作重大的改革，将原来按职能分段设部的结构改为事业部制，分设电路测量、医疗器械、办公用品3个事业部。每个事业部都有自己的开发、制造、销售等部门。按总经理的话说：“要组成电路、医疗、办公三条龙，大大加强产品在开发一生产一销售之间的协调，各事业部对自己分管的产品实行一条龙管理。”改革后，新的组织结构要求每个事业部独立经营，这与过去的做法大不一样。公司运行近一年，取得了较好的效果。一个突出的表现就是新产品试制周期加快了，有两种产品只用了3个月就投入了市场。
问题：
1.90年代后期，A公司所处的内外环境发生了哪些变化?
2.90年代后期，A公司面对新的市场环境进行了组织变革，增设3名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的.问题。此时A公司属于何种组织结构，该组织结构具有什么优缺点?
3.2003年后，A公司采取了什么样的组织结构，这种组织结构优缺点是什么?
【参考答案】
1.(1)在此之前，市场主要是计划经济，企业的核心功能是生产制造，产品设计和销售功能弱化，该市的交电公司不再对A公司的产品实行包销。
(2)在此之前产品品种不多，并且设计定型，新产品很少。
(3)90年代后期，随着国家经济体制改革的推进，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。
(4)市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。
2.(1)矩阵制组织结构。
(2)该结构的优点：机动灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；可激发员工的工作热情，促进了项目的实现；有利于加强不同部门之伺的配合和信息交流，克服直线职能结构中各部门互相脱节的现象；适合研究开发和工程建设。
缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段；容易出现多头领导；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
解析：本题考察矩阵式组织结构。矩阵实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。结合第2自然段，“经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述3个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好”、“原来设置的3个部门不变，但要加强协调，于是增设3名项目经理”，这符合矩阵式组织结构的特点。
3.(1)事业部制组织结构。
(2)该组织结构的优点是能够充分发挥专业优势，减少部门之间的协调关系。缺点是增加了管理部门，导致管理成本增加。
管理咨询师考试塑料制品案例分析 4
一、案例分析题
【论点】一步迈错满盘皆输
作为一名人力资源管理者，在绩效指标的制定上是不是还在不厌其烦地重蹈刘程覆辙?是不是还在向别人津津乐道那些有可能给组织带来巨大损失的指标体系?是不是还在制定考核规则的成就感中“梦游”?赶紧醒醒吧!绩效指标迈错一步，有可能带来满盘皆输的下场，让我们一起来看看我们在这方面常常犯哪些错误!
【案例分析】
(一)亲爱的，你怎么不在我身边——绩效指标与组织战略脱节
费恩公司是一家生产减震器的制造型企业，几年来一直高举“创新”这一战略旗帜，在公司随处可见“创新是永葆活力的源泉”、“创新是我们发展的不竭动力” 等一类标语。但可惜的是，创新却没有真正落实到公司的绩效指标和员工的行动中。生产部门仍旧最为关注产量和成本；销售部门还是整天围着销售额忙得不亦乐乎，费时费力的新产品销售根本没有在他的考核中占一席之地；财务部门的指标中，保证资金安全成了主要考核指标。这些没有统一战略规划形成的绩效指标终于酿成了“鸡飞狗跳”的闹剧：研发部埋怨生产部门只关心成本而耽误了新产品试制；生产部门则因销售部门的迟迟不反应产品销售信息而耿耿于怀；而采购部门则因财务部门不能提前交付供应商的货款而大发雷霆。各部门在自己独立的考核指标下各自为政，战略成为了无人问津的标语。
如果单纯从指标完成角度来说，生产、销售、财务部门完成的都很好，而且他们的做法也无可厚非，但从公司全局来看，这些部门都交了一分不合格的答卷。可是，错的不是他们，是企业的考核指标与战略南辕北辙，把他们的行为引向歧路。
为什么会造成绩效指标与战略的脱节呢?除了战略空洞，其中一个很重要的原因便是一些绩效指标根本不是来源于战略。制定指标时，没有对组织战略目标层层分解，而是依据一些经验和主观判断制定绩效指标，这样难免会带上部门局限性，造成绩效指标和战略的分离。同时在制定绩效指标时，需要根据变化了的环境和战略随时调整绩效指标。当今社会时时刻刻都充满了日新月异的变化。多数行业的环境瞬息万变，存在着极强的复杂性、频繁变化性和不可预测性。因此，在制定绩效目标时，一定要基于新的环境要求和新的战略要求，而不要过分基于过去的行为习惯。
如何将绩效指标和组织战略紧密结合起来?我们可以借助战略地图和平衡计分卡来完成。首先可以利用战略地图诠释战略，明确公司在财务、客户、内部业务和流程以及学习和成长四个层面的具体战略，接着在战略的指导下，利用平衡计分卡确定具体的'指标和重点。
(二)我的眼里只有你——绩效指标过于依赖“结果”指标
20世纪80年代，纽约交通警察局有一段时间持续出现错误和非法逮捕事件，无辜的人被指控犯有重罪，其中绝大多数是黑人和墨西哥裔人。这一事件曝光以后发现一个分局的4个警察要对这些错误和非法逮捕事件负主要责任，这4个警察全部被停职，并接受审查。奇怪的是，调查结果显示：这4个警察是该分局表现最佳的警察!原来这个分局将逮捕数量，尤其是对重罪和xx罪逮捕数量作为警察的工作成绩、表彰、提升的依据。警察中的白人种族主义分子，乘机滥用权力，一举两得，用非法残忍的手段迫害少数族裔，还得到了分局的认可奖赏，但他们对社会和警察局造成了巨大的损害，民众尤其是少数族裔对警察和执法人员失去了信心，抗议活动造成了族群对立和社会的动荡。
这个案例和文章开头刘程的故事异曲同工，纽约交通警察局犯了和刘程相似的错误：他们都把唯一的结果指标作为衡量员工工作业绩的标尺，而忽略了其他能够对实现目标进行规范的过程指标。就像没有责任约束的自由会使人走向灭亡一样，没有过程指标约束的结果指标很可能会将员工带入歧路——为了完成这个结果指标，员工很可能会以牺牲其他东西为代价。
绩效考核不是“成王败寇”的博弈，也不是“天空不留下鸟的痕迹，但我努力飞过”的浪漫故事，而是帮助促进员工取得优异绩效的管理过程，所以单纯关注结果和单纯关注过程都是不可取的。我们有必要将过程指标和结果指标结合在一起。这方面美国一家工厂给我们提供了很好的范例。美国这家公司叫做马锐公司，专门负责给人维修游船的螺旋桨。他们制定了这样的绩效考核办法：维修工人每天必须组装3个螺旋桨，每组装1个螺旋桨的工资标准是4美元，超过3个以上的那部分按照原来工作标准的150%计付。那么这就极大地激励了工人们的工作热情，他们不断加快组装速度，完成的数量大大增加。但是随之而来的是组装的不合格产品越来越多，原来这些工人在加快速度的前提下，忘记了组装的质量。于是马锐公司改变了考核办法：在原来的绩效考核指标的基础上，增加了一个过程指标——组装质量合格率必须达到100%，否则所有组装的螺旋桨将按照原有标准的60%计付。这样一来，这些维修工人不得不摒弃浮躁的作风，踏实工作，在保证质量的前提下追求速度和数量。
在过程指标和结果指标间有着清楚而明显的动态关系。任何一个良好的指标系统应当寻求两种指标之间的适当的平衡，单靠一个都是不充分的。了解比赛结束后最后的得分是很重要的，而了解分数是如何得来的，同样重要。过程指标为你提供一种预测能力，它告诉你比赛如何进行，它也为你提供机会，并在有必要时进行干预，以使比赛朝着你设计的方向进行。将激励报酬与精雕细琢的一套平衡的指标结合在一起，恰恰是向每个人施加了一种强制性的和富有说服力的影响，让他们恪尽职守，确保取得成功。
(三)雾里看花——绩效指标太过于复杂
美达公司有着一套看似完备的考核指标体系，老板对此总喜欢津津乐道：“你们看我们公司的指标体系多么完备，几乎涵盖了所有员工的方方面面!”“这套考核指标体系很好地指导了员工的工作!” 真的是这样吗?确实这个指标体系涵盖面广，被员工们戏称为 “连关门开门都要考核”。除此之外，每一项指标还附有晦涩难懂的计算方法。比如个人完成A任务奖金=P×Q×G。其中，P是部门业绩考核系数(也称权重)；Q是个人业绩考核系数；G是岗位工资。“收入=P×Q×G”这个公式虽然简单，不过作为一个复变多元函数，操作的难度和复杂性都是很大的。终于有一天，人力资源部的萨拉找到老板，忧心忡忡地告诉他：“对不起，老板，我想是时候改革我们的绩效指标体系了!它实在太复杂了!”
目前许多公司考虑到绩效考核的准确性和全面性，往往将考核指标设计得非常复杂，不管细枝末节，凡是员工所作的工作都会考核。但是这么做往往背离了设计者的初衷——过多的指标往往使员工无法分清工作重点，让他们在各种指标中疲于应付，而且也大大增加了人力资源部门的工作量。计算考核指标分值的工作人员常常被压得难以喘息。同时这些指标往往相互重叠，甚至相互冲突，不利于甚至妨碍了员工去理解工作和绩效考核。
所以，考核指标的设计不能过于复杂，如果连员工自己都看不懂，那么他又将如何将指标转化为自己的行动呢?所以为了避免复杂，我们在制定考核指标时，数量最好控制在2-4个。这样一来，一方面避免了因为指标太少而引导员工过分追逐一点，忽略其他因素；另一方面，也避免了纷繁复杂的指标给员工带来的头晕目眩。
(四)为什么受伤的总是我——人力资源部吃力不讨好
一天早上，C公司的销售部的张经理就怒气冲冲地闯入了人力资源部的经理何一霖的办公室。“为什么这个月我们销售部门的业绩评价这么低!”张经理怒不可遏，劈头盖脸就是一顿质问。何一霖笑着解释道：“你们部门所属的几名送货业务员这个月由于早晨交通拥挤的原因送货迟到，进而导致商场断货。商场打了好几个投诉电话!”“哪个部门没有投诉，为什么唯独我们部门就要加入考核。你的考核指标根本不科学!我们一天到晚累死累活，你怎么不设置指标考核啊!”还没等何一霖说完，张经理就狠狠撂下一句话，摔门扬长而去，留下哭笑不得的何一霖。其实何经理也是一肚子苦水：每次制定绩效考核指标时，征求业务部门的意见，他们总是推托，因为业务部门总觉得这是人力资源部的事情。但是等到考核结果水落石出时，业务部门对考核指标又怨声载道。
其实人力资源部作为组织、实施考核的主要部门在制定考核指标时承担着重要的职责，但这并不意味着其他部门对指标的制定可以袖手旁观。一方面，通常情况下其他业务部门对自己的业务流程和部门情况更能做到了然于心，他们清楚自己什么样的考核指标才能点燃部门员工的工作热情。他们参与到指标制定的过程中；另一方面，经过人力资源部和各个业务部门共同讨论、相互磨合而产生的考核指标，得到了大家共同的认可，更具有说服力，在明确工作重点、实施考核中也更能使员工信服。
所以人力资源部要和企业业务部门或其他职能部门密切合作，督促管理者将部门的业务重点列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。
“不积小流无以成江海，不积跬步无以成千里”，一个考核指标虽然小，甚至微不足道，但是却是考核体系的基本组成要素。所有考核指标的有机结合关系到整个绩效考核体系能否有效地促进员工绩效和组织发展。人力资源工作者在制定考核指标时，千万不能掉以轻心，或按照自己的主观臆断信手涂鸦，或照搬外部经验，完全“拿来主义”。只有结合行业状况、组织战略，综合考虑多种因素，兼顾过程与结果，同时突出重点，才能制定出科学合理的考核指标。
管理咨询师考试塑料制品案例分析 5
设备管理咨询
第一，标准修理法
标准修理法也称强制修理法，是对设备的修理日期、类别和内容，都按标准预先做出计划，并严格按照计划进行修理，而不管设备零件的实际磨损情况及设备的运转情况如何。标准修理法有利于做好修理前的准备工作，缩短修理时间，保证设备正常运转。该方法一般适合对动力设备、自动线上的设备修理。
第二，定期修理法
定期修理法是根据设备实际使用情况，参考有关修理定额资料，制定设备修理的计划日期和大致的修理工作量。确切的修理日期和修理内容，则根据每次修理前的检查，再作详细规定。采集者退散
第三，检查后修理法
检查后修理法是事先只规定设备的检查计划，而每次修理的时间和内容，则根据检查结果及以前的修理资料来决定。采用检查后修理法，可以充分利用零件的使用期限，修理费用较低。但由于每次修理均是根据检查结果，则可能由于主观判断错误，而做出不正确.的决定，而且，也不容易做好修理前的准备工作，从而延长设备修理停歇时间。这种方法一般在缺乏修理定额资料时，或对简单、不重复的设备维修时采用。
总之，计划预防修理制是一种比较科学的预防维修制，但还不完善。针对上述问题，咨询人员应帮助企业在设备维修实践中变革和探讨适合本企业实际的设备修理管理体制。
全员生产维修制(TPM)
第一，全员生产维修制的基本思想
全员生产维修制是指全员参加的'、以提高设备综合效率为目标的、以设备整个寿命周期为对象的生产维修制。全员维修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系统、全员参加。
第二，全员生产维修制活动的八大支柱
TPM活动由八大支柱构成：为求设备效率化的个别改善；建立自主保养制度；建立保养部门的计划保养制度；提高操作者的熟练程度及设备保养技能(人才育成)；建立设备初期管理制度(设备保全)；建立品质保养制度(品质保全)；建立管理间接部门的`效率化制度(业务改善)；建立安全、卫生与环境的管理制度(环境保全)。各支柱都有一套完整的推行方法，有助于对企业进行全方位地改善。
第三，推行全员生产维修制的目标和可期待的效果
推行TPM的目标可以概括为四个“零”，即设备停机为零、废品为零、事故为零和速度损失为零。
推行TPM可期待的效果可以分为有形效果和无形效果。采集者退散
有形效果包括：提高设备综合效率，提高劳动生产效率，减少市场投诉，降低各种损耗，缩短生产周期和提高间接部门效率。
无形效果包括：促进企业管理制度的变革，增强全员革新意识，使企业充满活力，增强员工的归属感、成就感、自身价值得到体现的满足感和有信心创建能让客户信赖的企业。
第四，全员维修制中的设备维修方式
全员维修制中的设备维修方式主要吸收了预防维修制(PM)中的维修方式。在设备的维护检查方面实行日常检查、定期检查和专题检查。
管理咨询师考试塑料制品案例分析 6
【案例一】
m公司是一个跨国经营的大公司，多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。然而，其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势，近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转，形成了“墙内开花墙外香”的局面，正如公司的一位副总裁所说：“m公司国际形势看好，但在国内却有点抬不起头来。”
1994年，公司的新总裁史密斯上任后，确立了“继续开拓国际市场，国内市场打翻身仗”的战略，经过两年多时间的努力，m公司不仅走出了困境，而且凭借其雄厚的竞争实力，战胜了其主要的竞争对手，重新夺回了国内市场占有率第一的宝座，市场占有率超过主要竞争对手两个百分点，达到了36%。
m公司能够在短短的两年多时间里东山再起，秘密何在?
首先，大胆启用能人。史密斯上任伊始，决定对国内的运作机制进行彻底改组，大胆启用人才，对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。汤姆现年44 岁，是哈佛工商管理学院的mba毕业生、公司内公认的管理奇才，此前曾担任南美分部的经理，任职期间该地区的销售额翻了一番，利润增加了3倍。回公司本部任职时，得到了总裁史密斯的承诺：准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手，因而他启用了曾有多国工作经验，现任欧洲分部市场部经理的韦伯，并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”，在以后的两年时间里，在这一批精英的参与下，m公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。
第二，提高工作效率。汤姆和韦伯针对企业效率低的问题，首先关闭了五家低效的工厂，同时重新规划了业务流程，从原材料采购到库存管理，从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署，并砍去了一些多余的环节，仅此一项，就为顾客从订货到收货节约了1/4的'时间。另外，他们还加大投资，增加一些被忽视的名牌产品，并对老产品进行更新换代，不断推出新款新样。汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益，据专家预测，公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用。
第三，推出拳头产品。拳头产品是企业在竞争中站稳脚跟的根本。m公司一直从事多种产品的生产和经营，清洁剂是公司的支柱产业，现在公司1/3以上的年收入来自这类产品。从1995年起，公司看准了国际国内巨大的清洁剂市场潜力，研制出了含有特殊成分的乙型清洁剂，该产品除保留了原有产品的优点外，增加了使用范围广、清洁强度大等优点，不但可以用于家庭日常用品的清洁，而且还可以用于汽车、机械设备的清洗。产品一上市就受到了消费者的欢迎。公司抓住时机，不惜重金，大力宣传，使这种新型清洁剂的销售在国内外市场都卓有成效。
第四，加强科技开发，实行网络管理。新型清洁剂的成功开发凝聚了m公司所有科研人员的辛勤劳动。负责技术事务的化学博士道奇，个人拥有专利50 多项，他和公司其他技术人员一道组成了一支实力雄厚的攻关队伍，经过三年多的努力，耗费近1亿美元，用以开发新型清洁剂。在研制过程中，他们还与数所大学的专家合作，联合攻关，最终研制出了新产品，同时也使产品的性能和质量有了科学的保证。在管理上，公司积极利用计算机这一一信息时代的工具，建立了全公司范围的计算机网络系统，逐步完善公司的物流，加强各经营环节的联系和沟通，把销售、采购、分配、售后服务等各个环节衔接起来，统筹计划，合理安排，实现了信息和资源的最大限度的利用。
从m公司国内市场的复兴，可以看出：改革与发展、民主管理与科技开发相结合是现代企业的必由之路
请根据以上情况，回答以下问题
1.从m公司国内的市场占有率和主要竞争对手的情况可以推算出：( )
a.该国清洁剂市场属垄断竞争市场b.该国清洁剂市场属寡头垄断市场
c.该国清洁剂市场属完全竞争市场d.缺乏更多资料，无法断定
2.1995年以前m公司在国内市场竞争中处于劣势的主要原因你认为是：( )
a.经营过程中的浪费多b.对用户的反应速度比较慢
c.主要产品缺乏竞争性d.以上几种原因综合作用的结果
3.m公司新产品开发成功给我们的启示是：( )
a.新产品开发必须有强有力的资金后盾
b.新产品开发必须有具备一定实力的开发队伍
c.新产品开发不仅仅是产品的开发，同时也是产品市场的开发
d.新产品开发必须有多年的科技积累
4.m公司大胆启用能人，使企业在国内的经营出现了转机。案例说明公司总裁在用人上采用的策略是：( )
a.从企业内部提拔人才，因此可以重用
b.选择有工作业绩的人才，所以能够担当重任
c.不能仅仅敢于选择能人，更主要的是重用他们
d.选好了人才，必须安排最合适的工作
5.m公司采取“继续开拓国际市场，国内市场打翻身仗”的战略是在具体的环境背景条件下提出的，其中也包含了较大的风险，主要有：( )
a.来自竞争对手的威胁
b.国内国际两面作战的风险
c.新产品开发的风险
d.以上几种风险都一定程度地存在
6.从案例中几位管理精英的表现中可以看出，他们能够成功的最主要的条件是：( )
a.汤姆是哈佛管理专业的毕业生
b.他们受到了公司总裁的重任
c.良好的业务素质和积极的进取精神
d.善于发现和解决问题
【参考答案】B D C C D C
管理咨询师考试塑料制品案例分析 7
土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。公司刚开张时，一切就象闹着玩，高层管理人员穿着t恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。然而，当公司财务出现了困境，局面有了大的改变，原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久?!看来，冲突矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时。会议定于上午8点半开始，可有一个人9点钟才跌跌撞撞地进来。西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：“我再说一次，本公司所有的日常公事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着，你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。琼斯颁布了几项指令性政策，使已有的工作程序改弦易辙。从一开始，他三番五次地告诫公司副总经理威廉，一切重大事物向下传达之前必须先由他审批。他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作，在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。
琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。研究部主任这样认为： “我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败ibm对我来说太有挑战性了。”生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干得棒的人。”
事态发展的另一方面是，采购部经理牢骚满腹，他说：“琼斯要我把原料成本削减15%，他还拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的年终奖。但干这个活简直就不可能，从现在起，我另找出路。”
但琼斯对霍普金斯的态度却令人不解，霍普金斯是负责销售的副经理，被人称为“爱哭的孩子”。以前，他每天到首席执行官的办公室去抱怨和指责其它部门。琼斯采取的办法是，让他在门外静等，冷一冷他的双脚，见了他也不理会其抱怨，直接谈公司在销售上存在的问题。过了不多久，霍普金斯开始更多地跑基层而不是琼斯的办公室了。
随着时间的流逝，土星公司在琼斯的'领导下恢复了元气。公司管理人员普遍承认琼斯对计算机领域了如指掌，对各项业务的决策无懈可击。琼斯也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缓绳。土星公司再也听不到关于琼斯去留的流言蜚语了，人们对他形成了这样的评价：琼斯不是那种对这里情况很了解的人但他确实领我们上了轨道。
选择题(共12分)：
1.琼斯进入土星公司时所采取的领导方式和留任的董事会主席的领导方式：( )
a.同是民主式的
b.分别是民主式和放任式的
c.分别是xxxx式和放任式的
d.分别是xxxx式和民主式的
2.土星公司中经过琼斯审批的重大决策是以何种方式传递的?( )
a.下行沟
b.上行沟通
c.横向沟通
d.斜向沟通
3.研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种?( )
a.安全需要
b.尊重需要
c.自我实现需要
d.社会需要
4.琼斯肯定生产部工作干得棒，这是针对何种需要采取激励措施?( )
a.社交方面的需要
b.权力上的需要
c.成就上的需要
d.生理上的需要
5.生产部经理愿意留下跟着琼斯干，而采购部经理却想离职，对其原因的分析哪个是正确的?( )
a.琼斯允诺的物质奖励不被采购部经理所看重，而生产部经理刚好看重所提供的精神奖励
b.采购部经理对琼斯的允诺持不信任态度，认为即便将成本降下来，琼斯也不会兑现奖金
c.以斯望理论来分析，采购部经理和生产部经理对琼斯向他们提供的激励的效价很不相同
d.采购部经理和生产部经理对取得满意的工作绩效的期望值很不一样
6.琼斯对销售部经理霍普金斯采取了何种激励方式?( )
a.正强化
b.惩罚
c.自然消退
d.负强化
7.琼斯以其对各项业务的无懈可击的决策赢得了公司员工的尊敬，这是来自于哪一方面的影响力?( )
a.法定权力
b.奖励和强制权力
c.个人影响力
d.专家权力
【参考答案】C B A A C C C
管理咨询师考试塑料制品案例分析 8
原告：广西田阳右江革命老区残疾人竹器厂
被告：田阳县人民政府
第三人：田阳县残疾人联合会
案由：侵犯企业经营自主权
1994年5月13日上午，广西田阳县人民政府办公室和田阳县残疾人联合会的工作人员来到田阳右江革命老区残疾人竹嚣厂，召集28名滞留厂内的工人开会宣布：这个厂不办了，你们要回家的就回家，回去的路费和途中伙食费，先由县残联垫支，不愿回家的可以到县残联竹器厂做工。
竹器厂不服县政府的决定，诉之百色地区中院，请求撤销该决定，由县政府和县残联赔偿经济损失7.7万元，名誉损失2万元，偿还债务18万元；责令县政府和县残联赔礼道歉，消除影响。
法院经审理查明：田阳右江革命老区残疾人竹器厂是1993年2月依法成立的集体企业，有123名职工。由于周转资金严重不足，生产不正常，效益低企业发展停滞不前。同年8月间即宣布工人无限期放假回家等待通知，只有部分工人留厂继续小规模生产。1994年4月21日下午，该厂遇特大风灾，致大部分厂房及围墙倒塌，整个工厂全部停工。该厂因欠外债未还，没有资金，无力重建厂房和恢复生产，便动员残疾工人先回家。大部分工人自掏路费回家，少部分工人因没有路费而滞留在厂里。1994年5月13日上午，田阳县政府和县残联派人到竹器厂，召集28名滞留厂内的工人开会宣布：这个厂不办了，你们要回家的就回家，回去的路费和途中伙食费先由田阳县残联垫支；不愿回家的可以到田阳县残联竹器厂做工。过后，还有少部分工人在厂内继续生产至同年10月田阳县农行收回厂区土地，才搬迁到百色地区皮防站原址继续小规模生产。在此期间，田阳县残联曾向凌云、靖西等县函告该厂已倒闭，需要清理债权债务等。个别债主获知该厂已倒闭，即擅自到厂里拿走部分财产抵债。该厂即诉请被告和第三人赔偿经济损失。
法院查明了上述事实，认为被告田阳县政府为保障残疾人的合法权益，研究决定遣返工人返回原籍是正确的，但宣布“这个厂不办了”是欠妥的，侵犯了原告的经营自主权，造成原告直接经济损失17006元应赔偿。第三人的行为不构成侵犯原告的名誉权，原告请求赔偿名誉损失费没有法律依据。原告请求被告和第三人偿还其债务，依法依理无据。遂判决撤销被告宣布“这个厂不办了”的具体行政行为，由被告赔偿原告直接经济损失17006元，驳回原告的.其他诉讼请求。
【点评】
市场经济，就是要给企业一个良好的发展空间，让其在竞争中优胜劣汰。政府只对企业作宏观指导，而不应随便干涉企业的经营自主权，尤其是企业被撤销、破产、停业等，都应依法按程序进行，不应由某一领导或部门说不办就不办了。那些思想仍停留在计划经济时期，官僚作风严重，法律意识淡薄的行为，与建立社会主义场经济体制相悖是不足取的。
管理咨询师考试塑料制品案例分析 9
一、案例分析题
【案例】面对空降而来的助手，你该怎么办?
【材料】我的同学H君是IT界精英，从业务经理做起，只用了短短三年时间，就成功的升任为负责全国市场的销售总监，且有不错的业绩表现，深得公司董事会的赏识，可谓春风得意。然而，最近H君却碰到了难题。
H君的苦恼：
A公司：已开业七年，从最初的电脑配件分销商，经过几次成功转型，三年前进入安防领域；现已成为集设计、生产、销售、施工为一体的安防企业，拥有自己的技术专利，位居国内安防领域的前五名。
B公司：A公司的主要竞争对手。
W君：A公司总经理、董事长，企业创办人；
H君：A公司销售总监；具有七年安防领域的销售经验，三年前加盟A公司，是A公司进入安防领域的功臣，具有良好的市场掌控能力。自他加盟后公司业绩连续二年实现100%增长。
L君：A公司销售总监助理；原B公司大区经理；有良好的行业知识和业绩表现，为求个人发展，经猎头公司介绍，W君热情相邀，一个月前加盟A公司。
对H君来说，这本来是一个好事情。有了L君的助力，销售任务的完成也就更有保证。岂知，L君自恃是老总请来的人，事事直接对老总请示汇报，不听H君的安排，有几次关键的项目投标，L君都没有按照H君的安排，而是自话自为，单打独斗，与相关部门和人员完全无法配合，给项目带来极大的风险。一想到此点，H君就感到极其苦恼。
"我到底该不该管L君呢?"H君问。"于公，我该管--如果任由L自话自为，其它业务员也会有样学样，整个营销团队的执行力将会大大降低，肯定无法完成任务。于人，我该管--无论L的能力多好，但是他毕竟还是初来乍到，不了解A公司的运作流程和企业特点，需要一个适应的过程；而且从职位上来说，他是我的助理，我也应该对他进行指导，让他充分发挥自己的作用。于己，我该管--作为销售总监，公司销售业绩的`第一责任人还是我，如果出了什么问题，完不成任务，我肯定要负全责的。如果对L不管的话，最后的结果肯定是功劳是他的，过错是我的，傻瓜才愿意做这种事呢!但是，我又不好管。管得多了，可能会给人(上司、下属)留下妒贤忌能的印象。而这并不是我的本意，我也不愿意留下这样的名声。一句话，我现在可真是进退两难啊!"
【原因分析】
这并不是一个无独有偶的现象，相信每位职业经理人都有着H君的苦恼。为什么会这样呢?笔者认为主要是A公司正处在一个快速发展的时期，各项人力资源管理体系还未进行系统化搭建。在本案例中，A公司在以下几方面存在错误：
1、招聘体系：从案例上我们无法得知A公司有无明确的招聘流程。但L君的入职是由W君的热情相邀，而看不到H君在其中扮演的角色。尽管W君从动机和出发点上来说是为企业着想，但事实往往却事与愿违(此种案例在我咨询过的企业中可谓比比皆是)。如果A公司的招聘流程是明确清晰的话，与L君面谈的第一位接洽人就应该是H君，而非W君。如果邀请者是H君的话，会让L君感受到H君对其的肯定，也容易产生服从意识，对以后的工作和管理都有好处。
2、岗位设置随意和岗位职责不清：
岗位设置：从人力资源管理的角度来说，岗位设置应该从"理清该做的事"开始，"以事定岗、以岗定人"。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，岗位和人应是设置和配置的关系。在L君没加盟之前，A公司并无市场总监助理一职，此岗位是W君为L君新增的一个岗位。故而，在岗位设置上就存在其不合理性。也可以看出，A公司并无规范的岗位体系管理制度和流程。
指挥与汇报系统：在岗位设计时采用的主要指导思路就是把整个业务战略和业务目标层层分解到每个员工的层次，形成小的业务工作单元。为了保证每个业务工作单元都能有效地完成工作任务，从而为公司业务战略和目标的实现提供保障，根据统一指挥原则，在岗位设计中不宜设置副职和助理。如因特殊原因，确需设立助理的，该助理的人员的选拔和任用应该是由其直接上级提议；且该助理接受任务和汇报工作的对象应该是其直接上级。换言之，在本例中，L君的任用应该是由H君提议，W君审批的；而L君的接受任务汇报工作的对象应该是H君而非W君。W君对H君的工作只能进行越级检查而非越级指挥；H君对W君只能进行越级投诉而非越级汇报。
岗位职责不清：根据岗位设计的经验，为发挥各岗位的积极性，在组织中的中层管理岗位应该有5-10项的主责并且有一些配合性职责，过多会造成部分职责的无法履行，而过少也会造成员工积极性的受挫。A公司对市场总监助理一职并无清晰的定位，这也是导致L君到来后水土不服的一个主要原因。无论是W君还是H君均没有对L君提出一个准确的任务目标，也没有规定他能做些什么，不能做些什么。没有明确的职责范围，L君只好抓到什么就是什么。
3、绩效管理体系设计需要进一步科学化：
绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
简单的来说，绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么(绩效计划)，然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测(构建指标体系并进行监测)，发现做得好的(绩效考核)，进行奖励(绩效回报)，使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好(绩效辅导)。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。可以看出绩效管理的最终目的是获得企业与个人双赢。企业获得业绩，个人获得能力的提升和收入的回报。
在本例中，L君没有清晰的工作目标，也没有清晰的工作标准；换言之，L君没有权力也没有责任。对其没有正式的考核手段，个人凭着对公司的感情，做人的原则和良心在做事。就如H君所言，公司业绩的第一责任人是H君；L君可以任意做事，但不需对结果负责。
4、薪酬需要结构化的设计：
薪酬的总额是没有激励性的，薪酬的结构才是真正有激励性的。有竞争力的薪酬水平始终是一个企业吸引人才、激励员工的有效方式之一。但是薪酬的合理设计和有效实施有待于考评体制的建立与完善。考核与报酬始终是一个企业价值创造、价值评价和价值分配的主要环节。报酬应当体现贡献，这是企业设计报酬体系和考评体系的基本倾向。不仅如此，还应该把价值创造的.主体和其他要素区分开来，把权重最大的那部分员工和其他员工区分开来，这就是"20：80"规律所揭示的重要内容。
对A公司的薪酬设计是否合理，我们无法下以定论。但是如果岗位职责不清晰的话，就无法形成科学的职位等级，薪酬也很难做到公平了。此外，对L君而言，其薪酬结构与个人的贡献无关，干好干坏一个样，干多干少一个样，也是薪酬不合理的体现。
【解决对策】
凡事预则立，不预则废。对人力资源管理而言，虽然其研究主体是人，但是如果能合理规划体系，还是可以避免大量的内耗和不预期性，使企业的经营在预想的轨道中行进的。对H君来言，我建议其做如下行动：
1、坦诚沟通，去除心结：与W君和L君开诚布公的单独沟通，检讨前段时间的不足之处，客观分析形成目前状况的原因，同时说明大家的愿望是一致的，希望能合力配合。
2、与L君一起设计其岗位职责：结合L君的能力和经验特点，对L君进行清晰的定位，以使L君能充分发挥作用，起到为自己减负的作用，同时也为企业储存人才。建议：可以任命L君从事直接的销售管理工作，而非助理岗位；避免一山存二虎，二虎斗不止的局面。
3、合理规范授权：根据岗位职责，给予L君相应的授权，为其制定权力明细表；以便L君能调配相应资源，行使职能职权。通过权力明细表的管理，可以使H君既可适当放权，又可保证对关键环节的控制力；避免管理者成为流程瓶颈。
4、与L君共同制定相应的绩效目标和报酬方案：在岗位职责清晰化后，随之而来就是绩效目标的确立。通过合理的绩效目标确立(此处为销售目标、利润目标等)，使L君有明确的工作目标和对自身利益的预期，使其能更具自主性和能力性的完成销售目标。
5、扶上马，送一程：除了上述行动外，H君还要与L君建立良好的工作关系，对L君所遇到难题，主动给予帮助，使其快速熟悉和适应A公司的企业文化和工作环境。 要知道，下级不晋升，上级就无法晋升，帮助L君也可以使自己获得相应的晋升机会呢!
【最后结果】
听了我建议后，H君马上将之付诸行动。L君则被任命为A公司华南区域销售经理，半年下来，业绩逐步提升，顺利完成了预定的销售目标；与H君的关系也日益融洽了。
管理咨询师考试塑料制品案例分析 10
一只狗熊正在草丛中睡觉，忽然森林着起了大火，它急忙爬起来，准备救火，可是又不知道怎么去救。这时，一只松鼠告诉它水能救火，狗熊急忙捡起地上的一只罐头盒，到河边打水，可是当把这点儿水浇到火上跟本无济于事，反而火苗更高了，狗熊急忙又打了一罐，就这样反反复复折腾了一个多小时，最后狗熊累得趴在地上起不来了，森林也被烧光了。狗熊有气无力地说："吃一崭，长一智，我知道了，水是根本救不了火的。"
寓言点评：
狗熊的"笨"，就在于它没有看到事物的本质，没有认识到如何利用水来救火，而是一味地否定"水能救火"的事实。
管理启示：
有的企业领导总是在抱怨，为什么高薪聘请的人才不能为公司创造很多的价值，从而在抱怨中认定高薪人才未必真有学识，最后否定人才的作用，走向了一个极端，其实这是极为错误的观念。企业如果出现这样的问题，作为领导来说，首先要自问，你为人才做了些什么，是什么原因造成人才发展的瓶颈。
我们都知道，民间有几句俗语，"枪打出头鸟"、"出头的椽子先烂"和"人怕出名猪怕壮"等，这些都说明人才虽然具有比常人优秀的能力，但是在现实工作中是极易遭到妒忌，甚至是人为的'陷害，这些原因也是限制人才发展的一个重要原因。作为领导，是否实行了"保护人才"的措施，是至关重要的。
企业领导如果真的想用好人才，不仅仅是具备伯乐的眼光就够了，最重要的是如何为人才创造良好的发展环境，如何发挥其最大动力，如何保护人才不被伤害，如何放权给他等等。所谓"用人以胆"，就是要对人才大胆的任用。
领导要想真正地做到最大限度的利用人才，必须把握以下几点：
一、敢干放权。
权力，是一种管理的力量，如果企业领导想让人才充分发挥自己的才能，则必须要让其有充分施展的空间，让他独立行为，总在指导下工作的人是不会成为人才的。所以，这就需要领导分一部分权力给那些你认为具备人才条件的下属，让他放手去干。
二、奖功避过。
重用人才，领导要做的另一个重要的事情就是"有功则奖"，尤其是人才为企业做出大的贡献时，要重奖!但是，人无完人，人才也有犯错误的时候，如果是些不值一提的小错误，领导最好不要理会，如果整天为一些小错缠住下属不放，那么他的工作情绪会严重受到干扰，创造力会降至低谷，这样做是得不偿失的。
三、快速提升。
如果人才做出了重大成绩后，要果断的提升他，不要因为他工作时间短或是年龄小等无关紧要的原因而不敢提升。提升，是一种激励的"催化剂"，能够以最大速度调动人才的积极性和创造力，而且对其他员工来说，也是一种超强的动力，无论对于企业还是个人的民展来说，都会有无穷的作用。
四、力排众议。
"众口铄金，积毁销骨。"妒忌心理，大有人在，人才获得重奖，得到提拔，会有很多人产生不满，从而流言四起，这时才是考验一个领导用人能力的时候了。领导首先要在自己的心里有杆"秤"，能够把握流言的真实度有多大，这需要不断地调查和与下属的接触才能获得的能力。如果经过你的判断，这些流言的可信度非常低的话，你要果断地力排众议，对人才施行保护，让他有职业上的安全感，不要顾及其他员工的心里是否能够承受，如果企业由于人才的发挥而蒸蒸日上，效益猛增，其他员工也就会明白你的苦心了
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