2017管理咨询师章节重点：生产运营管理咨询

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　　导语:生产运营管理咨询是指管理咨询人员通过与企业访谈、资料收集和深入生产现场，对企业整个生产运营系统的全过程或者部分环节进行深入调查等以使企业建立起按质、按量、按期交货的生产运行系统，提高生产效率，实现企业可持续发展。

2017管理咨询师章节重点：生产运营管理咨询

　　7.1 “生产要素”是指生产对象、生产手段、生产者、生产资金、生产信息。“

　　7.2 广义的生产运营管理研究对象是企业的整个生产系统，包括输入、生产制造、输出和反馈四个环节。

　　7.3 狭义的生产运营管理研究对象是产品的生产过程，包括企业的生产技术准备、原材料投入、工艺加工、生产过程组织、生产技术准备、生产作业计划的编制、生产控制直至产品产出等具体活动过程的管理。

　　7.4 生产运营管理的根本任务，就是通过最优的资源配置，合理分配生产任务，组织均衡生产，保证生产系统的顺畅运行，从而保证以最低的成本、最短的时间、最少的库存、最快的速度、最适合的质量和最佳的服务(简记为6最)，提供能满足市场需求的有形产品和无形产品，为企业创造利润，求得企业持续发展。

　　7.5 生产运营管理的内容：(1)生产运营系统的设计和调整 (2)生产运营系统的运行 (3)生产运营系统的评价与改进

　　7.6 生产运营管理的发展历程：泰勒的科学管理原理-----福特发明的流水生产线-----霍桑试验-----数学模型-----管理科学-----物料需求计划(MRP)-----MRPII-----准时化生产(JIT)-----全面质量管理(TQM)和质量保证体系-----业务流程重组(BPR)-----大规模定制生产-----供应链管理。

　　7.7 多品种、小批量和定制生产等将成为主流的生产方式

　　7.8 生产运营管理咨询的概念：客户访谈-----资料收集-----深人生产现场-----分析-----查找问题，分析原因-----提出改善方案-----帮助企业实施改善方案。

　　7.9 生产运营管理咨询的作用：提高质量、降低成本、适量生产和按期交货。

　　7.10 生产运营管理咨询的特点：1.系统性 2.科学性 3.合作性 4.实用性

　　7.11 生产运营管理咨询的内容：1生产计划咨询 2现场管理咨询 3 管理者与管理运作系统咨询 4设备管理咨询 5供应链管理咨询 6质量管理咨询

　　7.12 制约理论(TOC Theory of Constraints) 以色列高德拉特提出，核心是找出企业运营中的“瓶颈”或“制约”;TOC五步法：1找出系统的制约因素;2确定如何挖掘制约因素的潜力;3其他因素配合上述决定;4改善制约因素;5出现新制约因素，回到步骤1

　　7.13 JIT生产方式，又称为无库存生产方式、零库存或超级市场生产方式

　　7.14 JIT生产方式的基本思想：(1)JIT代表的是一种理念，一种管理思想;(2)JIT采取的是多品种小批量、短周期的生产方式;(3)“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”;(4)JIT系统能够对人力资源进行深度开发;(5)自发暴露和纠正生产系统运行中的问题和隐患，并进行自我完善;(6)看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。

　　7.15 JIT运行基础:生产同步化、生产均衡化、缩短作业变更时间、准时采购和资源配置合理化等

　　7.16 JIT支持手段:适量生产、弹性配置作业人数和保证质量

　　7.17 JIT生产方式把“获取最大利润”作为企业经营的最终目标，3个具体目标：次品最低、库存量最低、生产准备时间最短。

　　7.18 准时生产方式的动态运行机制——看板管理和强制改善

　　7.19 看板的功能：①传递生产以及运送的工作指令 ②防止过量生产和过量运送看板数量代表零件的最大库存量。“没有看板不能生产，也不能运送。” ③促进工作改善立即使问题暴露，必须立即采取改善措施来解决问题。

　　7.20 JIT系统动态自我完善机制体现在：(1)从根本上解决现行系统高效率与强应变不相容的矛盾;(2)强制揭露问题;(3)有效控制和自我完善。

　　7.21 精益生产方式是指以整体优化的观点，以社会需求为依据，以发挥人的因素为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求利益的一种新型生产方式。

　　7.22 精益生产方式的核心思想一方面强调“消除浪费、精简组织机构”，即从组织管理到生产过程，侧重分析“产品流”、“信息流”和“物资流”，及时暴露问题，删繁就简，杜绝浪费，从而使“价值流”连续流动起来;另一方面强调“不断改善”，倡导充分发挥人的潜能，力求精益求精，追求尽善尽美。精益生产的目的是适时制造精良产品，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。

　　7.23 精益生产方式的主要内容：(1)精益生产方式以简化为手段，消除生产中一切不增值的活动;(2)沟通顺畅和协同工作;(3)采用适度自动化，提高生产系统的柔性;(4)力求与用户和供应商建立长久关系;(5)强调人的作用，充分发挥人的潜力;(6)团队工作法;(7)不断改进，以追求“完美”为最终目标;(8)建立工作标准化制度，一人负责多台机器

　　7.24 传统企业向精益化转化的基础工作：1.强化基础管理，走管理规范化之路;2.改进生产流程.(1)消除质量检测环节和返工现象 (2)消除零件不必要的移动;3.改进生产活动 (1)减少生产准备时间 (2)消除停机时间全面生产维修是消除停机时间最有力的措施，包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种基本维修方式。(3)减少废品产生;4，“以零件为中心”组织生产;5.解决好多品种、小批量生产与降低成本的矛盾;6.在管理手段上实施计算机管理

　　7.25 IE技术(工业工程)IE的基本方法是作业研究

　　7.26生产类型的种类与特点：(1)按接受生产任务的方式和企业组织生产的特点划分生产类型：①订货型生产方式。②预测型生产方式。(2)按工艺过程的连续性划分生产类型：①流程式生产(连续加工型)。②加工——装配生产(间歇型)。(3)按生产任务的重复程度和工作地的专业化程度划分生产类型：①大量生产。②成批生产。成批生产还可细分为大批生产、中批生产和小批生产。③单件生产。

　　7.27生产能力的概念：生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备以及有关厂房和生产建筑物等)，在一定时期、一定技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。

　　7.28生产能力的分类：根据用途不同分为：设计能力、查定能力和现实能力。

　　7.29生产能力的核定方法(计算题)：1，单一品种生产能力的核定;2.多品种生产能力的核定：(1)标准产品法;(2)代表产品法;(3)假定产品法

　　7.30生产过程空间组织是指企业内部各生产单位和各生产阶段的位置和运输路线以及劳动者、劳动资料等生产要素在空间上相互结合的方式，也称为静态组织。生产过程空间组织形式：(1)工艺专业化原则(2)对象专业化原则

　　7.31生产过程时间组织

　　生产过程时间组织形式

　　优点

　　缺点

　　1.顺序移动方式

　　一批制品在前道工序上全部完工之后，才能整批地从前道工序流转到后道工序上继续加工。

　　有利于安排生产作业计划和在制品的管理。

　　生产周期长，在制品数量大。

　　2.平行移动方式

　　每个零件(产品)完成了前道工序之后，立即流转到下道工序继续加工。这样，任何一件或一个批量制品在投人生产后，便始终处于加工、运输或检验过程中，前后几道工序平行或同时地对一批中的若干零件进行加工。

　　把加工的在制品减到最少，加工周期压缩到最短。

　　增加了运输量，会出现设备等待或零件等待的情况。

　　3.平行顺序移动方式

　　在每批中的各个零件中上一道工序还没有全部加工完毕以前，就将已加工好的一部分零件转至下一道工序上进行加工，以恰好能使下道工序连续地全部加工完该批零件。

　　劳动过程中断时间比顺序移动方式少，零件生产周期较短。在一定程度上消除了工人与设备的空闲时间，使工人和设备的空闲时间集中起来，便于用来做其他工作。

　　组织安排比较复杂。

　　单件小批生产类型及工艺专业化的生产单位宜采用顺序移动方式;

　　大量大批生产类型及对象专业化的生产单位，宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式;

　　零件体积小、重量轻、工序劳动量小和单位加工时间短的宜采用顺序移动方式;

　　零件体积大、重量重和单件加工时间长的宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式;

　　紧急件、关键件宜采用平行移动方式。

　　7.32生产计划的主要指标：(1)品种指标;(2)产量指标;(3)质量指标;(4)产值指标;(5)投入产出期要求

　　7.33期量标准，又称作业计划标准，是指为制造对象在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据，它是编制生产作业计划的重要依据。

　　1、大量流水线生产的期量标准有节拍、节奏、流水线工作指示图表、在制品定额等。

　　2、成批生产得期量标准有批量、生产间隔期、生产周期、生产提前期、在制品定额、交货期等。

　　3、单间生产的期量标准有生产周期、生产提前期等。

　　7.34生产计划的制定方法

　　1.预测型连续生产方式的生产计划的制定

　　预测型生产也称为存货型生产。一般为大批和中批生产类型，顾客可以直接从成品库提货。因此，确定品种和产量是预测型生产企业编制年度生产计划的核心内容。

　　预测型生产计划的编制应从市场需求预测开始，按照产品销售计划、生产计划和日程计划的顺序逐步展开。其具体要点如下：(1)市场需求预测(2)编制产品营销计划(3)制定合理的成品库存计划(4)编制储备生产计划(5)编制生产计划(6)编制作业日程计划(7)编制材料计划

　　2. 订单式生产类型生产计划的制定 (新增 P614)

　　7.35 现场5 S管理内容：整理、整顿、清扫、清洁、修养。

　　7.36 定置管理内容可分为工厂区域定置、生产现场区域定置、现场中可移动物件定置

　　7.37 目视管理的主要工具：红牌、看板、黄线、警示灯、告示板、生产管理板、标准作业表、错误的示范

　　7.38 5S管理的主要工具：1“红牌作战”与整改通知单;2摄影作战

　　7.39 管理者的五大理念：监督、变革、目标设定、对激励的认识、沟通

　　7.40传统的设备管理把大量的工作集中在设备管理的维修阶段，而较少注意到设备的全过程。

　　现代设备综合管理，是对设备实行全面管理，从总体上保证和提高设备的可靠性、维修性和经济性。1、加强设备供需双方的联系。2、强调设备寿命周期全过程管理。3、要求实行设备的全员管理。

　　7.41设备的合理购置应该符合技术上先进、经济上合理、生产上可行的原则。

　　7.42 设备维修体制

　　1.计划预防修理制计划维修制规定设备修理按计划进行，规定了三种不同的实现计划修理的方法。

　　标准修理法

　　也称强制修理法，是对设备的修理日期、类别和内容，都按标准预先做出计划，并严格按照计划进行修理，而不管设备零件的实际磨损情况及设备的运转情况如何。

　　有利于做好修理前的准备工作，缩短修理时间，保证设备正常运转。一般适合对动力设备、自动线上的设备修理。

　　定期修理法

　　根据设备实际使用情况，参考有关修理定额资料，制定设备修理的计划日期和大致的修理工作量。

　　确切的修理日期和修理内容，根据每次修理前的检查，再作详细规定。

　　检查后修理法

　　事先只规定设备的检查计划，而每次修理的时间和内容，则根据检查结果及以前的修理资料来决定。

　　可以充分利用零件的使用期限，修理费用较低。一般在缺乏修理定额资料时，或对简单、不重复的设备维修时采用。

　　2. 全员生产维修制(TPM)

　　全员维修制的基本思想是“三全”，即全效率、全系统、全员参加。

　　全效率

　　设备寿命周期费用评价和设备综合效率

　　综合效率要兼顾六个方面的任务：产量、质量、费用、交货期、安全、劳动情绪及环境卫生

　　全系统

　　对设备的整个寿命周期的系统管理制度

　　事后修理、预防修理、改善修理和维修预防等

　　全员参加

　　从企业最高领导人到第一线生产工人

　　设备管理的有关部门和人员，都参与设备管理工作，分别承担相应的职责

　　3. 设备点检制分为日常点检、定期点检、专项点检

　　7.43 TPM活动由八大支柱构成:个别改善、自主保养、计划保养、人才育成、设备保全、品质保全、业务改善、环境保全。

　　7.44推行全员生产维修制的目标和可期待的效果

　　推行TPM的目标：四个“零”

　　设备停机为零

　　运转设备故障停机时间为零

　　废品为零

　　设备原因造成的废品为零

　　事故为零

　　设备运行过程中事故为零

　　速度损失为零

　　设备精度和速度降低造成的产量损失为零

　　推行TPM可期待的效果

　　有形效果

　　提高设备综合效率，提高劳动生产效率，减少市场投诉，降低各种损耗，缩短生产周期和提高间接部门效率

　　无形效果

　　促进企业管理制度的变革，增强全员革新意识，使企业充满活力，增强员工的归属感、成就感、自身价值得到体现的满足感和有信心创建能让客户信赖的企业

　　7.45 设备管理咨询特点：综合性、随机性、技术性、全员性。

　　7.46“三好”是指操作人员应管好、用好和保养好设备;

　　“四会”是指操作人员对设备要会使用、会维护、会保养和会发现异常;

　　“五项纪律”是指：①实行定人、定级，凭操作证使用设备，遵守操作规程;②经常保持设备清洁，并按规定加油，保证合理润滑;③遵守设备交接班制度;④管理好工具、附件;⑤发现异常立即停机，自己不能处理的问题应及时通知有关人员检查处理。

　　7.47供应链管理通常由五部分组成：制定供应链的管理策略、建立与上游供应商关系相关的制度、制定企业产品生产流程、制定与下游买主的关系和制定问题处理流程。

　　7.48供应链的特点:(1)开放性;(2)复杂性;(3)动态性;(4)交叉性;(5)集成性;(6)群体性。

　　7.49供应链设计应考虑的问题主要有:1.客户优先;2.定位明确;3.防范风险。

　　7.50制约供应链管理的因素:1.企业缺乏对自身特有的核心竞争力的正确认识和评价。2.企业停留在单个企业管理的固有模式上。3.对企业绩效进行评价的指标不能适应供应链管理的需要。4.企业没有建立用户服务方面的评价标准与激励机制，没有有效的市场响应机制。5.缺乏供应链管理和物流管理方面的专业人才。6.信息化建设跟不上要求，无法支持供应链管理的需要。

　　7.51质量的定义：“一组固有特性满足要求的程度。”

　　7.52质量管理：“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。”通常包括制定质量方针、质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进等环节。

　　7.53按照质量问题解决的手段和方式来划分，质量管理发展至今大致经历了质量检验、统计质量控制和全面质量管理三个阶段。

　　阶段

　　时期

　　质量管理

　　主要特点

　　优点

　　缺点

　　适用

　　质量检验

　　大约是在第二次世界大战以前 按照事先确定的产品(或零部件)的质量标准，通过严格检验来控制和保证出厂或转入下道工序的产品(或零部件)的质量

　　通过单纯检验的方式，挑出废品，以此来控制和保证产出或转入下道工序的产品质量。

　　方法简单，能基本挑选出不合格品

　　不能预防不合格品的发生和减少废品损失，只是在损失较大的财力、人力和时间的情况下来保证交货

　　过程简单且要求不是很高的产品和工作

　　统计质量管理

　　第二次世界大战开始至50年代末期

　　运用概率论与数理统计方法对工序进行分析，及时发现生产过程中的异常情况并确定产生缺陷的原因，迅速采取对策加以消除，使工序保持在稳定状态

　　在指导思想上，由事后把关转变为事中积极控制和过程关键重要环节的分析与控制;在方法上，广泛深入地应用了科学的统计分析和统计检验方法

　　能较好地防止不合格品的发生，能逐步保证准时交货和减少废品损失

　　企业系统的策划和实施有一定的难度，参与人员也只限于技术和管理人员

　　全面质量管理

　　从50年代末、60年代初期至今

　　质量和效益统一的质量管理

　　全过程的质量管理

　　全员的质量管理

　　全企业的质量管理

　　运用科学方法的质量管理

　　7.54质量管理体系：在质量方面指挥和控制组织的管理体系。质量管理体系模式一般包括四部分：管理职责、资源管理、产品的实现、测量分析和改进。

　　7.55质量管理体系运作方法

　　建立和实施质量管理体系运作方法的步骤如下：(1)调查研究并确定顾客和其他相关方的需求和期望;(2)建立组织的质量方针和质量目标;(3)确定实现质量目标必需的过程和职责;(4)确定和提供实现质量目标必需的资源;(5)规定测量每个过程的有效性和效率的方法;(6)应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率;(7)确定防止不合格并消除产生原因的措施;(8)建立和应用持续改进质量管理体系的过程。上述方法也适用于保持和改进现有的质量管理体系。

　　7.56质量分析技术的老七种工具包括：排列图、因果分析图、直方图、检查表、散布图、分层法、控制图。

　　7.57质量管理分析的新七种工具包括：关联(系)图、KJ法(亲和图)、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、过程决策程序图法(PDPC法)、矢线图(网络图)。

　　7.58排列图,又称帕累托图，是分析和寻找影响质量主要因素的一种工具，其图形是用双直角坐标系，左边纵坐标表示频数(如件数、金额等)，右边纵坐标表示累计频率(用百分比表示)。根据累积频率在0-80%之间的因素为主要因素的原则.

　　7.59因果分析图,又称因果图、特性因素图、鱼刺图，是分析和寻找影响质量原因的有效方法。

　　7.60直方图也叫频数直方图、质量分布图，是指由一系列宽度相等、高度不等的长方形表示数据的图形。

　　7.61检查(调查)表又叫核对表、统计分析表，是用来系统地收集资料和积累数据，确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表。

　　7.62 散布图又叫散点图或相关图，是用来分析两个相应变量之间是否存在相关关系的一种图示方法。

　　7.63分层法又叫分类法、分组法，是按照一定的标志，把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类、整理和汇总的一种方法。

　　7.64控制图又叫管理图，是用来区分由异常原因引起的波动或是由过程固有的随机原因引起的偶然波动的一种工具。

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