美的公司物流完善带来什么启示

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美的公司物流完善带来什么启示

　　从上个世纪90年代末期开始的家电行业价格战，一方面把家电这一原来百姓眼中的“几大件”变成了普及的物品，另一方面此起彼伏的价格战也把整个行业拖进了深渊。以下是小编为大家收集的美的公司物流完善带来什么启示，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

美的公司物流完善带来什么启示

　　成本的过快增长在相当程度上抵消了销售额的增长，直接成为利润下降的罪魁祸首。以2000年为例，空调大战导致美的公司主营业务利润从上一年同期的22.19%降至17.89%。彩电大战使行业老大、老二绩优不保，四川长虹、深康佳净利润分别下降40.69%及40.53%，毛利率分别降至17.34%及17.28%。深康佳甚至出现了大额的亏损。在这种情况下，各家电企业纷纷采取措施进行自救。由于能够大幅减低成本，物流成为了很多家电企业的“救命稻草”。其中比较典型的有两种类型。一种是以海尔公司为代表的通过成立物流本部，进行事业部层面的供应链整合，来提高物流效率。而另一种就是以美的为代表的通过第三方物流的专业化管理来降低物流成本。五年三大步供应链上物流的速度以及成本一直是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造;中国企业物流仓储成本占据了总销售成本的30%-40%。中国企业本来在基于产品创新的超额赢利方面较之发达国家企业就不占优，而供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润变得更加微薄。

　　中国有其特定的历史国情，落后的基础设施、破碎且混乱的分销体系、不成熟的3pl能力、地方保护主义、不稳定且不严格执行的法律都给中国企业供应链体系的成熟与完善设置了障碍。在上市以后，美的公司(000527)为了既可满足消费者对产品越来越苛刻的差异化需求和愿意支付的价格，又可确立在接近饱和的中国家电业生存空间中的独特地位，在管理层融资收购改革(MBO)的同时，用五年的时间进行了一场“低成本差异一体化”的物流完善之路，就是通过不断完善的物流设计保证公司总成本领先，又能实行适度差异化。根据PMG供应链成熟度模型的划分，我们可以把美的公司的物流完善之路划分为三层：“I级：通过物流中心内部整合”;“II级：通过安得物流进行外部整合”;“III级：信息化上马完善整条供应链”。首先，美的集团进行改组，使用“事业部制”和分级法人提高反应速度。各“事业部”均通过相对独立的后勤体系来覆盖市场。98-99年虚拟物流中心空调、风扇这样季节性强的产品，断货或者压货是常有的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。而且因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。

　　为减少无效物流，在保证事业部销售的前提下，美的在1998-1999年走出了物流完善的第一步：开始建立“内部虚拟物流中心”，通过物流中心内部整合资源。初步改善整合现物流环节中不合理方面，并为长期物流发展作准备的。内部虚拟物流中心以满足事业部所有日常销售的仓储运输要求为最高目标。内部虚拟物流中心以各事业部原有物流人员与操作流程为基础，并分别运作以保证与现在工作的连续性。物流中心的组织定位是行政上隶属集团，业务上服务于事业部。

　　虚拟物流中心的主要工作仓储整合：开始进行本部和外部仓库的全面整合，并合理设计全国的仓储网络;与第三方物流公司的集中的业务联系;在不改变刚签定的物流合同的情况下，统一开展与第三方物流公司的业务，实现统一标准管理;物流业务流程及规范的标准化：制定流程、规章、职责等;值得注意的是，在这一阶段，内部虚拟物流中心对仓库管理进行全面的整合，包括统一租赁、管理、监控等。并且在不具备整合的IT系统支持下(此时ORAGLE系统正在上马)，各事业部物流人员仍按照原有流程执行发货运输。发货计划也暂时没有整合。00-01年神来之笔般的安得物流在美的重整供应链的一系列“润物细无声”的动作中，安得物流公司的成立，是尤其令人侧目的一个亮点。2000年美的通过建立自己的第三方物流公司--安得物流，不仅解决了别的企业为之头痛的物流成本居高不下的问题，还造就了一个新的利润增长点。安得物流公司的主要业务是建立自己的平台，包括仓储平台和网络平台。

　　美的把各个事业部原先分散的仓储资源整合起来交给安得，使安得在全国建立了比较健全的仓储网络。信息技术平台在8月份也可以试运行。安得还掌管家庭事业部的全部运输业务和空调事业部1/3的运输业务。安得的出现使得美的公司总部的物流工作量大量减少，工作趋向监督、管理。美的公司总部的工作就变为了整合、招标：物流的全面整合集成化。包括发货运输计划整合和仓储整合;集中招标管理第三方物流公司。对物流公司进行统一招标管理、评估及合同签订;集成的IT系统实施应用。IT系统支持事业部各自的库存补货计划自动化，并根据不同的发货计划指定运输计划。安得的出现还使美的公司根据安得的价格，可以去压外面运输公司的价，使得运输费削减了10%以上，一年下来可以节省几百万元。同时，服务水平也提高了。

　　家庭电器事业部的仓储业务以前也是外包，现在2000多万台产品的运输、仓储全部交给安得，安得24小时发货，做到货物先进先出，减少积压折价的压力，还实现电脑管理、信息反馈，这些是以前没法做到的。美的以前的装车时间需要60分钟，现在加快到每20分钟装一车，以前上午10点前能发车的很少，现在早上8点半就可以大批发车了。由于储运资源的整合，在物流公司投入运作的半年内，美的各事业部运输成本平均下降了10%，全集团的仓储成本也下降了10%。但是由于历史原因，有些运输公司与销售客户有着捆绑的关系，安得还不能把整个美的集团的储运业务全部整合，因此对运输的管理还不到位。在这个阶段，美的一般采取招标的形式来选择物流服务商，安得也是竞标方之一。第三方物流公司的招标由总部和事业部共同完成，并按照公开、公平、高效的原则执行物流公司招标每年定期举行一次。招标小组包括三个事业部的代表，共同起草竞标要求，同时接受应标书，并按另行制定的严格评估标准进行审评。

　　02年以来开创时代的第四方物流2002年11月1日，美的企业集团旗下的威尚科技产业发展集团布下了其物流战略至关重要的一子，该集团旗下的安得物流公司在广州正式成立“安得供应链技术有限公司”。这家注册资金仅为160万人民币的新公司甫一亮相，就在华南物流界引起强烈反响。其业务定位在“为客户提供高端服务”的“第四方物流”--这在国内物流业尚属首次。国内第四方物流还处在摸索阶段，供应链和物流大家都在谈，但核心的一点就是技术。“病人找医生看病，医生开了处方，然后病人拿着处方去药店抓药--第三方物流是药店，而供应链公司就是开处方的医生。”第四方物流公司本身可能，或者说现在只是个概念。但这是一个信号，标志着美的公司将以高效高质，低成本和先进的信息技术支持提供全方位最佳的客户物流服务(当然，美的公司自己可以先享用信息+物流的好处)。

　　从2002年中期，安得物流公司开始利用自主开发的信息系统，使美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%-20%。同时从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费--靠制造环节降低成本，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。围绕效益这个考核的第一标准，美的展开了名为“供应链整合”的管理创新活动。各事业部内采用“成本倒逼法”，从产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞;在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理，美的公司总部只负责日常的协调监督和以下几方面的工作。

　　先进的物流规划--针对物流和零售发展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速发展等，探讨实践应对策略和方案包括：物流规范及流程改进;物流趋势分析;物流管理信息化、网络化;电子商务等的策划与实施;集团IT系统发展--在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关环节的供应链整合，如计划预测衔接、客户服务衔接等。物流改进方案比较随着沃尔玛15亿美元卖出自己的配送企业，国内对如何完善物流的争论越来越激烈。是将事业部进行层面的供应链整合，还是进行集团层面的物流整合呢?事业部进行层面的供应链整合的代表是海尔，即成立物流推进部，内分仓储、采购、运输三大部分，把海尔内部的物流进行全面整合，平台搭建好了后再外包给社会上的第三方物流公司，这样做比较平稳。

　　集团层面的物流整合的代表是美的，先让各事业部的物流业务各自社会化，再由第三方物流公司进行整合，安得正是充当了这角色。那么到底哪个途径的物流完善更好呢?事业部层面的供应链整合：前提条件：新产品开发、采购、订单处理、生产、物流、计划预测、营销和客户服务等各部门功能运作正常，管理水平较高，各部门单独提高、改善的空间小。以上的完整供应链由一个实体(公司或事业部等)管理，可以行使权力并承担责任整合内容：新产品开发流程拓展;考虑到供应链中下游的生产、销售、客户等需要;采购模式考虑到产品开发及生产的需求，并进行定期评估;订单信息自动更新，可作为计划预测的依据;生产计划、销售计划、仓储计划、运输计划等高度集成;对物流配送环节的特别改进着重于用最低成本在合适时间到达合适地点;销售预测综合考虑客户库存、促销活动、市场情况等以不断提高准确性。整合结果：高效运作的事业部;更低的成本;更好的客户服务;紧密合作、高度协调的实体;事业部层面的供应链整合优缺点：优点：整个供应链的全面整合是管理概念操作的一个飞跃;进一步完善己成功运行的事业部体制，支持事业部的活力和积极性;供应链由上至下的整合，形成产、供、销一体化，将会对企业现在薄弱的计划预测环节提供最大的帮助。缺点：供应链整合要在三个事业部重复进行，设计、培训、实施、投资等较大;事业部供应链的各环节还都在管理上有很多单独提高、改进的机会，基础较薄弱;整个供应链的整合需要较高的管理实施水平和良好的跨部门协作。集团层面的物流整合在集团层面的整合专注于物流方面的改进，以规模优势取得低成本，高效率的客户服务水平。前提条件：物流改进是现在供应链各环节上比较迫切需要的;仓储运输作为后勤服务可以在集团层面上统一规划执行，并且有助于直接提高客户服务质量。

　　整合内容统一各事业部在本部和外部的仓储管理;集中安排各事业部的运输;对第三方物流公司进行集中、公开、高效地招标。整合结果以规模优势赢得更低的物流成本;合理的仓储安排进一步提高客户服务水平在统一规范的物流管理和评估标准、物流远景规划、专业物流人才培养上倾注更多精力，脱离了繁琐后勤事物的营销公司可以更专注于市场开拓。优点专注于物流问题的解决，而不是过早跳跃到整个供应链的整合上;合理发挥规模优势;显著加强物流职能。除日常仓储运输外，专职人员关注物流发展趋势，不断提高运作水平，完善信息系统支持，并提供物流培训。缺点事业部有可能误解为权力被削弱，在感情和观念上需要时间来接受这种整合方法;整个供应链的全面整合，如产供销一体化在事业部内仍可以独立有效地进行;对事业部与物流中心的衔接合作要求较高。

　　扩展资料：

　　创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足照明电器、房地产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。美的集团拥有中国最大最完整的空调产业链和微波炉产业链，拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。美的强有力的物流体系，为其长地发展提供着动力，本文主要介绍美的物流体系发展及其给我国物流行业带来的启示。

　　一、美的物流体系的发展分析

　　（一）、美的物流三大步完善

　　供应链上物流的速度以及成本一直是令中国企业苦恼的老大难问题，据统计，中国制造企业有90%的时间花费在物流上，只有10%用于制造;中国企业物流仓储成本占据了总销售

　　产品最后的售价，推导出各环节的造价。在原材料采购环节，通过网上公开招标投标，杜绝了暗箱操作带来的成本黑洞;在制造环节，进行技术改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在设计环节中就开始了。在这个阶段，美的公司总部的主要工作主要集中在规划和整合方面。将仓库管理、运输管理及具体运作全权下放到少数几个优秀的第三方物流公司管理。

　　信息化上马完善整条供应链，使信息传递链条长度缩短。从市场第一线到工厂生产的信息传递链条大大缩短，各事业部更有效地实现了订单生产，减少了生产环节不必要的浪费——靠制造环节降低成本，以物流增加收入，是分享第三利润源的共赢过程。

　　（二）、美的物流发展状况分析

　　在上个世纪，物流的概念在中国还不是很流行，物流的重要性也没有被人们认可。但是随着中国家电行业飞速的发展，个大小家电企业开始打家电价格战，很多家公司因此陷入危机。在这种情况下，为了能够降低成本，各个家电公司都积极的寻求方法。其中比较典型的有两种类型。一种是通过物流本部，进行事业部层面的供应链整合，来提高物流效率。而另一种就是以美的为代表的通过物流的专业化管理来降低物流成本。但当时的物流技术还不够完善，各种问题的出现也在所难免。

　　1、美的过去的问题

　　当时在很多家电企业，现场货物管理混乱、旺季收发货效率低，没法达到提高仓储管理质量和效率。企业无法满足精确化吨位管理新的管理要求，无法保证库存的准确性及发货的准时性，客户抱怨较大。另外，货物库存情况不清晰，发货速度成问题，经常造成发货不及时。公司仓库的收发货作业方式落后，信息处理速度慢，信息价值得不到充分体现。

　　美的当时物流功能区不足，仓库管理混乱，卸货装货混乱，周转箱、地台板等标准化、单元化程度低，卸货、搬运效率低，不能很好的满足生产和销售的需求。还有就是旺季仓储资源严重缺乏，旺季物流设备资源配置不足等。

　　2、美的现存的问题

　　行业中的企业竞争激烈，首先公司面临着与更多的国有大型企业同台竞争，资源不足压力将逐渐加大；同类型的第三方物流企业的快速成长和模式雷同，使美的的成本优势逐步削弱；在我国加入WTO后，外资物流企业逐步进入中国，这些外资物流企业在技术和管理上处于领先地位。国际竞争对手加入，将改变市场竞争格局，给人力资源管理，业务竞争带来的严峻挑战。

　　二、美的物流典型案例分析

　　美的集团拥有中国最大最完整的小家电产品和厨房用具产业集群。美的持续稳定的发展,形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。以企业整体价值最大化为目标,进一步完善企业组织架构和管理模式。最大化为目标,进一步完善企业组织架构和管理模式。

　　然而美的在发展的过程之中，很多问题也困扰着美的的发展，站在物流的角度来看美的遇到的问题到底是什么呢？本文在此专门挑选比较典型的仓储问题进行分析，指出美的物流仓储中存在的问题，并提出解决方案。

　　（一）、美的仓储运作的SWOT分析

　　1、优势

　　仓库面积大，储货量多；仓库面积大，储货量多；有大客户的支持;有大客户的支持;品牌有知名度，品牌有知名度，在国际市场上的占有率比较高的，得到人们的认可;比较高的，得到人们的认可;美的集团将自己原来控制的仓库直接交给安得管理，给安得管理，减少安得固定成本的投入。

　　2、劣势

　　仓储作业流程不合理，仓储作业流程不合理，作业环节之间间隔时间过长，效率低，等待时间长；隔时间过长，效率低，等待时间长；仓库布局不合理，加大作业流程难度，仓库布局不合理，加大作业流程难度，无价值的位移延长等待时间；无价值的位移延长等待时间；设备老旧而且设备数量较少，设备老旧而且设备数量较少，不足以满足现阶段增长的业务需求；足现阶段增长的业务需求；信息系统落后不完善，信息化程度低。信息系统落后不完善，信息化程度低。

　　3、机会

　　长期稳定的供应客户家电销售旺季到来，家电销售旺季到来，客户销售利润的增加会储收入的增加。加会储收入的增加。

　　4、威胁

　　仓储作业效率低，对客户服务水平降低，有损公司信誉；有损公司信誉；旺季存货出入库等待时间过长，旺季存货出入库等待时间过长，如果因此对客户交易产生不利影响，此对客户交易产生不利影响，会承担违约责任，并有失去客户的危险。约责任，并有失去

　　仓库的收、发货作业提供快速、准确的指导。

　　加强仓储人才培养仓储人才的培养，尤其要注重实践能力的培养。企业设立固定的仓储培训机构，专门针对不同工作岗位的仓储人员进行不同的培训，培训不仅仅注重专业知识的培训，在实际操作上多多注意，带理论储备干部多深入实践，进行现场的指导和演示。

　　三、美的物流发展所带来的启示

　　结合自身的公司发展远景，以及远期近期目标进行分析。还需要整合公司现有的资源，客观地评价公司物流发展。建议小公司可以选择物流外包，以及和第三方物流公司合作的方法。要战略性地选择物流系统，管理好用户信息，做到与物流公司无间合作，使得发货及时，客户满意。

　　（一）、选择适合企业的配送中心模式

　　由于我国零售企业在配送中心建设上明显落后，配送中心效率低，现代化程度低，这种现代化把分散的产品流动转变成为系统的物流活动．既协调了产销关系．又缩短了中间流通渠道．大大降低了商品成本．提高了物流的效率．增加了零售企业的竞争力。因此，合理规划配送中心的建设．选择适合我国企业的配送中心模式．是我国家电企业急需解决的问题。

　　（二）、拓展配送中心的服务功能

　　物流配送中心是集诸多功能于一体的现代化设施．不仅要求达到物流配送的高效率，而且强调各功能的协调和一体化。在当前物流成为商品流通瓶颈的情况下．配送中心应该考虑如何提供增值性的物流服务。这些增值性物流服务是配送中心基本功能的合理延伸．其作用主要是加快商品流通的速度．降低企业总的物流成本、提高物流作业效率。提供增值性服务是现代配送中心提高效率，是企业赢得竞争优势的重要条件。

　　（三）、加快零售企业物流信息化建设

　　在现代流通体系中．物流、资金流及信息流是几种基本的“流．特别在零售业中这几种流“显得更加重要。零售企业在大多数情况下都要涉及到物质实体的流动过程．其中这种实体的流动过程就包含了其他流的流动．因此要很好地管理好这些流就需要花费很多时间和费用。要达成高效的管理各种”流的目标．就必须把物流与先进信息技术相融合．实现物流信息化。

　　（四）、面对当今新形势，对家电物流发展的影响

　　国务院年初出台的十大行业振兴规划以来。家电业作为最具国际竞争力的行业之一，《物流业调整与振兴规划》成为现金物流业最热点的话题，家电物流作为物流中重要的组成部分，以及家电行业的重要组成部分，同样受其影响。

　　四、物流发展前景及意义

　　首先，网络销售会被更多的家电企业关注。但是网购物流仍需要紧紧跟上；面对网络购物的兴起，从事网络物流的第三方物流企业将在模式上有更多的创新，以迎接网购这个新时代向纵深的发展。

　　其次，逆向物流在会广泛地引起政府、社会、家电企业、物流企业的关心与重视，但我国的家电行业目前在逆向物流方面仍属空白，发展家电行业逆向物流、构建家电行业逆向物流网络迫在眉睫。

　　最后，更多的家电企业与物流企业开始检讨现有的物流模式，会考虑到原本以为很有特点很有技术的供应链集成服务到底能给双方带来什么，一味的压价的家电行业带给家电企业成本压力以及消费者得到的货物质量问题。与此同时，从城乡两级市场来看，不管国家是否有补贴，农村市场家电消费的增长速度是要高于城镇市场的。完善的物流网络布局，不仅会提升家电物流配送能力、降低配送成本，而且也能服务于诸如日用品、食品、农资等货物的配送，这将极大地增强第三方物流企业在农村物流市场的服务能力，降低在农村市场的物流成本。

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