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2017年一级人力资源管理师简答题模拟题
人力资源管理，是指运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。下面是应届毕业生小编为大家搜索整理的2017年一级人力资源管理师简答题模拟题，希望对大家有所帮助。
1[简答题] 该企业如要成功实施平衡计分卡，应具备哪些条件?
参考解析：
该企业成功实施平衡计分卡应具备的条件为：
第一，以战为导向，且战目标能够层层分解。
第二，具有协商式或民主式领导体制。
第三，财务制度完善、财务管理水平较高。
第四，信息处理能力较强。
第五，与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全，包括岗位职权划分、业务流程管理、人力资源管理制度等。
2[简答题] 请就没有通过录用决策的候选人处理方法提出几点建议。
参考解析：
(1)最好请受过训练的参与招聘流程设计的人亲自对候选人进行反馈。
(2)不要随意对候选人的性格做出评论或指责，不让候选人感觉你是根据他们的性格来决定是否录用他们的。
(3)列举出候选人说过或做过的事例(对评估不利的)，请他们再解释一下。
(4)让候选人明白公司所需要的是什么样的人才以及他们为什么不符合录用要求。
(5)先称赞他们表现好的部分，再指出他们没有做好的地方，争取给以正面的评价。
(6)向候选人强调之所以没有录用他，只是因为他不适合这一岗位，但他们在其他方面仍有优势，在其他岗位上一定会取得优秀的业绩。
(7)不要将某一候选人的表现同其他候选人进行比较，不要让他们知道具体的测评分数。
3[简答题] 研发人员的工作价值如何衡量?对该类人才有何特殊要求?企业应采取何种薪酬政策和策略?
参考解析：
(1)研发人员工作价值的衡量。
1)研发人员的工作价值取决于创造力、解决问题的能力及专业智能。
2)研发人员的工作成效不能立竿见影，有时甚至没有结果，难以在短时间予以衡量。
(2)研发人员素质的特殊要求。
1)通常这部分人员是高学历，并且是经验丰富的人才。
2)这部分人重视工作成就和工作内容(志趣相符)。
3)自我期望较高，对工作环境要求也高。
(3)具体的薪酬政策和策。企业在人才市场竞争上要有较明确的薪酬政策。
1)这部分人的薪酬着眼于对外具有竞争性，薪酬取决于市场的供需情况。
2)市场供应不足，研发人员的薪酬可能较一般工程人员的薪酬要高。
3)特别在激励措施上，对于产品开发成功时，可酌情给予产品开发奖金，或者根据贡献的效率增幅给予一定的利润分享，以期鼓励其自身价值的体现又能影响这部分人的团队效应的馈赠，激发其潜能智慧在企业中的充分发挥。
4[简答题] 简要回答经营者效益年薪是如何确定的。
参考解析：
确定效益年薪的基本思路是：经营者效益年薪决定于其经营成果。当经营者达到核定的经济效益指标时，应得到效益年薪。效益年薪随着效益的增减，同 高同低。一般来说，经营者的效益年薪根据本企业当年实际完成的经济效益情况确定，同时，还应参考其生产经营的责任轻重、难易程度等因素。亏损企业的经营 者，应视其扭亏、减亏幅度，在核定的基本收入基础上适当核定其效益年薪。
5[简答题] 简述通过员工自我评价收集信息可运用的六种方法。
参考解析：
(1)写自传。
(2)志向和兴趣调查。
(3)价值观调查。
(4)24小时日记。
(5)与两个“重要人物”面谈。
(6)生活方式的描写。
6[简答题] 简述影响薪酬战略的因素。
参考解析：
(1)企业文化与价值观。企业文化是其在长期的社会实践活动中逐步形成的行为方式、经营理念和价值观。
(2)社会、政治环境和经济形势。企业外部的环境包括社会环境、政治环境和经济条件等多方面的因素，这些企业外部环境因素同样也会影响企业薪酬 战的选择。外部的环境因素会对企业产生多方面的压力，包括产品市场的竞争、本地劳动力市场供求关系的变动、劳动法律及其相关法律法规的约束、社会消费水平 的提高、各类专业人才的素质状况、员工价值观和期望的变化等。
(3)来自竞争对手的压力。当确立薪酬战时，评价企业竞争对手压力显得日益重要。
(4)员工对薪酬制度的期望。企业制定薪酬制度时，往往容易忽视员工个人在薪酬问题上各种不同的态度和偏好。
(5)工会组织的作用。企业薪酬战制定还必须充分考虑工会组织的作用和要求。在不同的国家里，工会在薪酬决策中所起的作用大不相同。
(6)薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。我国企业的改革是从三大制度(工资分配制度、劳动人事和社会保险制度)的改革开始的。我国企业在长期工资制度改革的实践活动中积累了丰富的经验，并创造了一系列新型的企业工资分配制度。
7[简答题] 简述团队指标的提取应该遵循的步骤。
参考解析：
(1)由公司的团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的关键绩效指标，其中最重要的是绩效考核标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考核团队约定从而得到的衡量各项考评指标得分的基准。
(2)由专家组成员分别与各个团队负责人(或者团队全体成员)就初步提出的关键绩效指标进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。
(3)召集相关团队共同开会，讨论专家组整理汇总出来的团队的关键绩效指标。
(4)由专家组整理出不同职系团队的标杆指标。
(5)参照标杆团队的关键绩效指标，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的关键绩效指标。
(6)由高层领导班子成员，即公司绩效考评委员会在公司范围内讨论确认各个团队的关键绩效指标。由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队关键绩效指标的考核。
8[简答题] 简述构建岗位胜任特征的主要方法。
参考解析：在开展岗位胜任特征研究，构建某类岗位胜任特征模型时，处理和分析所采集的数据是一项重要而庞大的任务，当前国内外学者曾经采用过多 种多样的分析研究方法。属于定性研究的主要有编码辞典法、专家评分法、头脑风暴法等，而进行定量研究的主要方法有T检验分析、因子分析、相关分析、回归分 析、聚类分析等。
9[简答题] 简述劳动争议诉讼的基本流程。
参考解析：
(1)提起诉讼。
(2)受理。
(3)预交诉讼费用。
(4)庭前准备。
(5)开庭审理。
(6)调解。
(7)判决。
10[简答题] 从组织的角度出发，如何进行职业锚的开发?
参考解析：
(1)分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会。员工虽然进入企业时间不长，但是，组织需要对员工充满信任，大胆使用，敢于为其分配富于挑战性的工作。对于新员工来讲，所谓挑战性工作主要是：
1)独立完成某一具体工作任务。
2)主持某项工作，成为该项工作小组的临时负责人。
3)担当比较重要的、关键性的工作任务，或者某项要求高、时间又紧迫的工作任务。
4)承担某项技术性较强的工作。
(2)帮助和指导员工寻觅职业锚，具体可分为如下三个步骤：
1)收集个人的具体资料。
2)组织从收集的具体资料中归纳出一般结论。这是由特殊到一般的归纳推理过程。
3)帮助员工从他们自己所提供的大量信息资料中逐渐认识自己的一般形象：①通过对信息资料的研究分析;②将员工自我评价结果用于员工职业指导;③将员工的职业目标、适宜的工作记录下来，以此作为组织为其开辟职业通道的信息资料与依据。
(3)为员工建立职业锚设置通道。
1)通过对员工工作实践的考察和员工个人评价结果切实对每个员工个人职业综合把握。主要了解和掌握：①员工职业追求、愿望、价值观和抛锚职业目 标;②员工个人的职业工作能力，如体能、智力、知识、技能、人际关系能力以及工作所要求的诸多其他具体能力;③员工所适宜的职业工作。
2)组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求。首先分析、研究工作，根据工作情况，进行职业工作岗位分类，如可分为不动岗、空缺岗、近期调换岗、轮换岗，然后就发生变动的工作岗位确定其实际需要，特别是制定需求的具体标准和条件以及工作要求规范。
3)员工个人目标与组织需求相匹配。在上述职业岗位需求确定的基础上，在对员工个人职业工作综合掌握的前提下，将二者作对照分析，当企业未来需要与员工能力及职业锚目标相一致时，组织将每个员工的职业锚目标结合到工作目标中，使二者相匹配，帮助员工对号入座。
4)为每个员工设置职业锚通道，并制定实施计划，为员工实现职业抛锚制定切实可行的计划和实施方案。
5)实施计划方案。应当依照既定计划方案落实兑现，或者使员工尽快到达职业锚目标岗位，或者委以重任，或者适时升迁，以使员工顺畅地建立起自己职业工作的长期贡献区。
11[简答题] 简述年薪制的概念。
参考解析：
(1)年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位支付薪酬。年薪制是一种国际上较为通用的支付薪酬的方式，它是以年度为考核周期，把薪酬与企业经营业绩挂钩的一种分配方式。
(2)根据西方企业年薪制的设定惯例，凡是享受年薪制的员工都是高薪阶层，应该对企业负有较大的责任，也应做出较大的贡献。所以，凡是享受年薪 制的人员具有以下特点：不受法定工作时间的限制，自愿加班是很普遍的现象，当然也没有加班工资。与其相对应的是适用于“蓝领阶层”的计件工资制和小时工资 制。
(3)年薪通常包括基本收入(基薪)和效益收入(风险收入)两部分。基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一部分是企业(资 产)经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度 等因素确定。风险收入部分视经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入的发放方式不同，风险收入一般以 日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付的方法，最后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退回。
12[简答题]战略性人力资源管理的衡量标准包括哪些方面?
参考解析：
(1)基础制度的健全程度。
(2)组织系统的完善程度。
(3)领导观念的更新程度。
(4)综合管理的创新程度。
(5)管理活动的精确程度。
13[简答题] 简述团队绩效测评要素的确定通常可以采用的四种方法。
参考解析：
(1)客户关系图法。客户关系图能够显示出团队及其提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务。该图完成后，它就可以显示出团队及其客户之间的“连接”。
(2)组织绩效目标法。通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的团队业绩：
④首先要界定几项团队可以影响的组织绩效目标。②如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题，即“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标?”③把这些成果作为分析维度并把它们添加到绩效考核表内。
(3)绩效金字塔法。可以通过回答以下有关工作成果的问题来构筑绩效金字塔：①什么是整个组织的宗旨或功能?组织要创建什么样的业绩?②要什么业绩来产生组织绩效?③在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的?
(4)工作流程图法。工作流程图内含三个分析要素：①向客户提供的最终产品;②整个团队应负责的重要的工作移交;③整个团队应负责的重要的工作步骤。
14[简答题] 简述制定人力资本战略的基本方法。
参考解析：常用的方法有双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等。
(1)双向规划过程。与企业集团其他职能战一样，人力资本战一般也要通过在企业集团中自上而下和自下而上的方式来制定。管理人员对人力资本战达 成一致意见的方式，与对其他职能战及企业集团的总体战目标达成一致的方式一样。在企业集团人力资本战制定过程中，既可以重点强调自上而下的方法，也可以强 调自下而上的方法，或者将二者结合起来。
(2)并列关联过程。并列关联过程是指人力资本战制定过程与企业集团总体战的制定过程同时进行。在每个阶段它都与企业集团的总体战互相影响、相互作用、相互借鉴、互相促进。人力资本战从企业集团总体战中汲取思想，同时也为企业集团总体战提供思路。
(3)单独制定过程。人力资本战制定也可以单独进行，这也是一种常见的人力资本战制定方法。应用这种方法制定人力资本战的各个阶段，都与制定企 业集团总体战分开独立进行。单独进行又分为三种情况：①人力资本战在企业集团总体战制定之前单独制定：②与企业集团总体战同时制定;③在企业集团总体战制 定之后进行。
15[简答题] 简述期股的特点。
参考解析：
(1)期股是当期(签约时或任期初始)的购买行为，股票权益在未来兑现。
(2)期股既可以出资购买得到，也可以通过赠予、奖励等方式获得。
(3)经营者被授予期股后，在到期前是不能转让或兑现的，因此，期股既有激励作用，又有约束作用。
16[简答题] 如何通过企业的组织评价获取信息?
参考解析：
(1)人事考核。人事考核适用范围很广，几乎可以评价员工的所有素质，但由于基本依靠考核者的判断，其效度不如个性测量和情景模拟。
(2)人格测试。人格测试即对人的个性进行测量与鉴定。人格是个人带有一定倾向的、本质性的、比较稳定的心理特征的总和。
(3)情景模拟。情景模拟用于能力的测量，它把受评人置于预先设定的一系列模拟的工作环境中，由评价小组根据受评人在模拟活动中的表现评价其能 力或预测其潜能。主要方法有公文筐测验、无领导小组讨论等。其优点是评价的效度较高，可以发现和评价受评人的潜能，缺点是操作难度大、成本高。
(4)职业能力倾向测验。职业能力倾向测验指影响某一大类活动、介于智力与知识之间的心理特征。当一个员工希望在企业内横向发展时，职业能力倾 向测验可以帮助他预测其在期望的岗位上的发展潜力。但职业能力倾向测验不适合选拔中高级管理者所需要的能力，如决策能力、授权能力是更高一级的能力，职业 能力倾向测验无法对这类能力进行测量。
17[简答题] 简述员工援助计划的操作流程。
参考解析：
(1)问题诊断阶段。
1)目的：了解问题的现状及原因，从而为有针对性地提出科学有效的员工援助计划做准备。
2)主要关注的层面：组织层面、团队层面和个体层面。
3)方法：观察法、访谈法、问卷调查法和文献法。
(2)方案设计阶段。
1)以书面形式确立员工援助计划在企业活动中的地位和意义。
2)根据前一阶段所发现的问题确定此次服务的主要目标，细化这些目标，并向相关人员公布。
3)根据此次员工援助计划详细的服务目的制定具体的、可操作的实施计划，并同时建立畅通无阻而迅速反应的服务渠道。
(3)宣传推广阶段。
1)管理者层面：针对管理者开展的宣传推广活动主要是为了取得上级领导的支持和理解，以保证活动的顺利实施。
2)一般员工层面：针对一般员工开展的宣传推广活动的目的在于在员工和咨询员中建立良好的互相信任的关系，提高员工对服务的认可度。
(4)教育培训阶段。
1)管理者培训：目的是使管理者了解和掌握一定的心理知识和心理咨询技巧，以便在工作环境中发现、甄别、解决和预防员工心理问题。
2)员工培训：主要是讲授基本的心理知识和自我管理的技巧(如情绪管理、压力管理和实践管理等)，帮助员工了解自我，澄清困惑。
3)可以采用多种方法进行培训，如专题讲座、团体辅导等。
(5)咨询辅导。
1)这一阶段与教育培训阶段的不同之处在于，教育培训阶段宛如给本科生上课，通常都是普及性的，偏重于基础性的东西，而一次针对的对象的数量也比较多;而咨询辅导阶段则犹如上研究生的课，它着重于针对个别员工的特殊问题进行心理咨询。
2)无论在教育培训阶段还是咨询辅导阶段，我们都要敏锐觉察工作生活环境的变化对员工问题的影响，及时对EAP的目标和手段做出合理的调整，以适应组织和员工的需求。
3)我们还要注意保持并不断提高咨询人员的专业知识和技能，提高他们解决问题的能力。
(6)项目评估和反馈。及时和科学地进行项目评估和结果的反馈，有助于评价企业服务工作的质量，总结经验教训，不断地改进工作。
17[简答题] 在企业总体发展战略确定的情况下，制定人力资源战略规划有哪些重要意义?
参考解析：
(1)有利于使企业明确在未来相当长的一段时间内人力资源管理的重点。
(2)有利于界定企业人力资源的生存环境和活动空间。
(3)有利于发挥企业人力资源管理的职能并合理定位相关政策。
(4)有利于保持企业人力资源的长期竞争优势。
(5)有利于增强企业领导者的战意识。
(6)有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞士气，增强信心，努力工作。
18[简答题] 简述应急预案的实施。
参考解析：
(1)应急预案的宣传教育。
(2)应急预案演练。
(3)应急预案修订。
19[简答题] 简述约翰-瑞定提出的“第四种”学习型组织模型的基本要点
参考解析：
(1)持续准备。企业始终处于持续准备阶段，即广泛关注企业与环境的协调，不断对经营行为提出质疑，为一般意义的变革做好准备，使企业能随时根据多变的环境应付各种挑战。
(2)不断计划。不同于过去组织所采用的将计划作为一种正式的书面文件，对变革的项目和程序进行详细规定，提倡设计开放灵活的计划。
(3)即兴推行。学习型组织在推行变革计划的过程中鼓励员工充分发挥潜力，采取即兴创作的原则，创造性地实施变革计划。
(4)行动学习。学习型组织通过提供大量的机会使组织随时检验行动效果、及时做出反应，从而调整组织的行动路线，提高变革效益，加快变革进度。
20[简答题] 简答职业生涯规划的影响因素。
参考解析：
(1)员工的自我评价。
(2)企业对员工的评价。
(3)向员工传递职业机会。
(4)对员工进行职业指导。
21[简答题] 简述希望点列举法的步骤和方法。
参考解析：
(1)对现有的某个事物提出希望。希望一般来自两个方面：或是事物本身存在不足，希望改进;或是人们的需求变更，有新的要求。搜集希望点的常用方法如下：
1)书面搜集法。按事先拟定的目标，设计一种卡片，发动用户和本单位的员工，请他们提供各种想法。
2)会议法。召开5～10人的小型会议约1～2小时，由主持人就本新项目或产品开发征集意见，激励与会者开动脑筋，互相启发，畅所欲言。
3)访问谈话法。派人直接走访用户或商店等，倾听各类希望性的建议与设想。
(2)评价所产生的希望，找出可行的设想。
(3)对可行性希望作具体研究，并制订方案、实施创造。
22[简答题] 简述员工留存率与变动率的主要计算方法。
参考答案：
1、员工总流动率
某一时期内员工流动的总数/同期的员工平均人数×100%
2、主动辞职率
某一时期内主动辞职的员工总数/同期的员工平均人数×100%
3、被动离职率
某一时期内被动离职的员工总数/同期的员工平均人数×100%
4、员工辞退率
某一时期内某种原因被辞退的员工数/同期的员工平均人数×100%
5、员工流失率
某一时期内某一群体员工流出数/同期期初员工总数×100%
6、员工留存率
某一时期内某一群体在职员工数/同期期初员工总数×100%或1-员工流失率
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