提高人力资源管理效能的技巧分享

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提高人力资源管理效能的技巧分享

　　如何提高人力资源管理效能，相信很多人都不知道，接下来应届毕业生小编为大家带来了提高人力资源管理效能的技巧分享，希望对大家有所帮助。

　　人效管理问题解答

　　问：我是一家中国企业的人力资源管理负责人。多年来，我和同事们的工作一直淹没在行政和事务性工作中，但我们希望人力资源管理部门能成为企业的战略和业务的合作伙伴。请问专家，什么样的人力资源管理是好的人力资源管理?什么是现在中国企业人力资源部要做的“正确的事”?

　　答：其实，这个问题也是中国企业人力资源部门目前普遍存在的问题。好的人力资源管理不仅仅是人力资源部在做人力资源管理工作，而且是一线经理和员工也参与、也在做人力资源管理工作。这些公司的人力资源部一定发挥出了“效能”。“效能”(effectiveness)和“效率”(efficiency)是管理学中非常重要的两个概念，是现代管理学的开创者彼得.德鲁克首先把它们区分开来的。效率是“以正确的方式做事 ”，而效能则是“做正确的事”。

　　吸引、发展、保留人才，成为企业的战略和业务的合作伙伴，是人力资源部应该做的“正确的事”(也就是“效能”)的体现。制定相应的人力资源政策，并且帮助一线经理实施这些政策，是人力资源管理的重要任务。考试大中国企业的 CEO 和人力资源负责人必须看到他们正面临一场人才危机的挑战。乍看起来，中国市场的人才供应似乎很充足。2007 年中国毕业的大学生总数达到 495 万，而在校大学生的 33% 都是工科生，相比而言，这个数字在德国是 20%，在印度则只有 4%。2005 年到 2010 年间，中国将有 300 万大学毕业生成为工程师，几乎是美国的 9 倍。但恰恰相反，这些乐观的数字掩饰了一个危机。埃森哲公司刚刚完成的中国员工队伍调查表明，企业仍然有很大的人才缺乏感，特别是研发人员和销售人员。吸引人才、留住和激励人才仍然是公司和人力资源部的重要挑战(分别有 38%、35% 和 27% 的接受调查者认为，激励人才、留住人才和寻找人才是最大的挑战)，而这种挑战因企业的性质不同(国有企业认为最大的挑战是激励人才，国际企业和民营企业认为最大挑战是留住人才，而上市公司认为最大的挑战是寻找人才)和视角的不同(CEO 认为最大的挑战是留住人才，而人力资源总监认为最大的挑战是激励人才)而有所差异。另外，接受调查者将人才招聘和选拔及人才培训列为继绩效管理之后人力资源方面最重要的工作。

　　问：作为人力资源总监，我和下属的绝大部分时间都消耗在一些日常事务上──做薪酬报表、员工档案管理、日常培训、回答员工关于人力资源政策的各种问题，等等。工作辛苦，效率也不低，但仍然不能满足业务的需要。问题出在哪儿?

　　答：人力资源负责人“埋头干”的事情太多了，往往容易忽略“抬头看”。“抬头看”什么?主要有三点。一是需要看什么。要抬头看企业需要什么人力资源服务，业务需要什么人力资源服务。企业和业务最需要的人力资源服务包括人才的吸引、发展和保留;绩效管理和让合适的人在合适的岗位上做合适的工作。一部分企业的人力资源部已经注意到这一点，但还有的企业没有认识到或者没有把精力放到这一点上。二是谁来做和怎么做。要看谁来提供这些服务。考试大是人力资源部独自还是人力资源部和业务部门一起承担这些服务?怎样提供这些服务?是集中地还是分散地提供这些服务?三是看什么时候做，配备多少资源。要看哪些服务应该更优先地提供，哪些服务需要投入更多的资源和时间。(环球网校提供HR提高人力资源管理效能的技巧分享)

　　这就是企业人力资源管理的三个最主要的任务。认识到了第一点但还没有给出好的答卷的企业人力资源部，多半也没有做好第二步或第三步。“抬头看”的过程，就是人力资源部向企业的战略合作伙伴转型的过程。人力资源部应该对更重要的战略性工作投入更多的时间和精力，帮助一线经理获得人力资源管理的能力，更关注政策的制定和监督执行，更有效率地提供人力资源基本服务，使业务部门和员工解除后顾之忧，更好地使人力资源管理切合员工职业生涯发展的需要，更好地体现企业文化。这样才能切实提高人力资源管理效能。

　　人效管理技巧

　　01 人效管理是什么

　　人力资源效能（HR Efficiency，简称“人效”）是组织能力的最佳代言，以人效为支点可以推动经营。人效管理，即人力资源效能管理（HR Efficiency Management），其强调以人效为核心来诊断组织状态、制定战略规划、落地人力配置、优化人力职能，通过循环式的管理来获得企业的整体人效。人效管理不是人力资源管理的一个分支流派或一部分工具，而是人力资源专业的未来。

　　人效管理遵循“职能→队伍→人效”的人力资源经营价值链，强调以职能（选用育留等）来塑造队伍状态，通过队伍状态的改变来获得人效结果。与传统人力资源专业的不同在于，其将人力资源专业变成了一台精密的仪器，通过职能运作的按钮，形成对于人效结果的精准影响。

　　02 人效管理怎么做

　　大多企业对于人效管理还处于摸索状态。这里，谈谈在实践中总结的人效管理思路。

　　第一步是进行组织与人力资源数据诊断。

　　这意味着要在组织与人力资源管理领域进行“全面体检”，以数据呈现人效、队伍（组织+人才）、职能等维度的精准状态，对其表现水平进行判断，并形成人效提升的方向性建议。

　　为了实现这种诊断，需要IBR的三大基础：I即指标（Indicator），让人力资源专业实现从定性到定量；B即指标的基线（Baseline），让我们得以对企业的数据盘点结果进行判断，是高了还是低了；R是规律，即指标之间的协动关系（Rule），让我们能够找到影响人效的合理方式。

　　第二步是人力资源战略制定与规划。

　　首先，要基于模型和数据，分析选择企业的人力资源战略方向，即激励型或赋能型人力资源战略。这一步相当重要，但却常常被忽视。传统人力资源规划模式缺乏人力资源战略引领，思路零散，导致选用育留各自为战，沦为了“人力补给计划”。

　　而后，再根据人力资源战略选择，发展出人力资源规划，具体包括人效规划、队伍规划和职能规划三个层次。在人效管理中，由于以人效的数据作为牵引，人力资源规划会更加精细、科学。而传统的人力资源规划以所谓“支持公司战略”为目的，导致规划粗放、模糊，越做越凭感觉，最后的效果完全随缘。

　　第三步是人力资源效能管控方案。

　　这意味着要为企业的各类部门确定不同的人力资源配置思路，以各种方式定向干预，确保人力资源精准注入业务（不浪费），成为推动业务的强劲动力。

　　一方面，深度理解前台业务部门是必须的，业务所处阶段、业务的属性、对于公司的战略地位等都必须要理解。另一方面，还要深度理解中后台部门的输出标准、价值创造规律等信息，例如，研发部门的人效如何衡量。只有如此，才能为每个部门设计人效标准，形成最优人力配置思路。这一步，大量的数据分析是必要的，千万不能拍脑袋。

　　第四步是人力资源的职能优化方案。

　　有了前面的步骤作为基础，人力资源职能优化的方向就很明确了，企业可以自行选择最适合自己的方向，铺排改进计划，按阶段逐步推进。

　　根据我们的经验，组织构架、人员汰换、薪酬考核和人才培养四个方向上，都能找出人效提升的巨大红利空间，一挖一个准。例如，我们通过改变薪酬的固浮比，让浮动部分最大程度与市场绩效相关联，人效必然提升。

　　03 人效管理的难点

　　难点1：理解业务之难

　　所有企业的业务都可以分为两类：一类是利润池，另一类是增长引擎。对于前者，计量其经营损益即可，这个相对客观；对于后者，必须要贴现计算出战略损益，这个就需要理解公司的战略。

　　关于战略损益，有个简单的定义：这里没有赚到钱，但在那里可以赚到钱的业绩；今天没有赚到钱，但明天可以赚到钱的业绩。

　　难点2：理解队伍之难

　　理解队伍应该是人力资源部门的组织开发职能（Organization Development，简称OD）来支持，但现实中，他们表现不佳。

　　队伍建设有三个层面的工作：

　　第一层是将商业模式翻译为业务流程，再翻译为组织结构，再翻译为岗位系统，大多OD一般只管岗位，埋头设计；

　　第二层是基于这种翻译，在每一个维度的设计上，让公司相对于竞对具有起跑线上的优势，大多OD并不会扫描竞对，给出创意型的设计；

　　第三层是基于起跑线上的优势规划“建队思路”，在人才仓的打造上有序推进、定向发力，相对于竞对形成田忌赛马的效果，大多OD根本不清楚企业的人才分布，自然难以合理规划建队思路。

　　难点3：理解职能之难

　　当企业形成了建队思路，就应该用匹配的选用育留等人力职能去推动，让人力投入形成业务产出。

　　选用育留是人力资源专业的基本工作但很多HR们对这个部分理解不足。简单说，还是过去将人力资源专业看做“吃补药”的定位，导致了人力资源工作的有效性不足，难以产生看得见的影响。

　　04 人效管理的误区

　　误区1：人效管理不是一刀切

　　通常，老板认识到人效的重要性后，会将这种压力传递给HR，人效指标成为了一个在人力资源工作上压倒一切的存在，HR们开始疯狂抓人效。最直接的方法有两种：一是以这个人效水平来严格核定各个组织模块的编制；二是直接把人效指标包干下去，再按照这个人效水平进行强考核。

　　无论哪种方法，都是“一刀切式”的转嫁KPI。实际上，HR是在没有听懂老板的诉求时，用执行上的勤奋掩盖思维上的懒惰。不同业务单元，业务单元里的不同组织模块（前台、中台、后台）功能定位完全不同，人效的指标和目标值自然不同。

　　误区2：人效管理不是做龟缩

　　人效是各类产出除以人力投入，是一个投产比概念。从数学逻辑上看，要提高这个指标有两个途径：一是提升各类产出，二是降低人力投入。所以，这部分HR们的观点似乎没错。但如果回到生意的逻辑，人效是强调以人力投入推动各类产出，人力投入和各类产出之间并不是独立的关系。

　　其实，按照这种保守的思路发展，人力资源专业非但不会进步，还会出现倒退，就像是某些企业极度保守的财务部。

　　即使只谈人效概念，也不应该仅仅是防守导向。人效强调以合理的人力投入推动各类产出，其本质是一种“精实增长”式的进攻导向。显然，这在宏观经济进入存量时代的背景下，人效管理对于企业意义非凡。

　　误区3：人效管理不是新瓶装旧酒

　　当前，人效这个概念已经成为他们衡量人力资源工作优劣的核心指标。

　　不仅是企业开始探索，各类咨询机构也开始跟进这个主题。但仔细分析就会发现，大多市面上的方法论依然是“新瓶装旧酒”。

　　一方面，人效就不是一个指标，而是一个指标库，每个企业（甚至他们的每项业务、每个部门）应该选择关注的人效指标必然不同。另一方面，基于不同的人效指标，需要选择的队伍状态和（选用育留等）职能运作也是不同的。

　　“新瓶装旧酒”的方式，依然用人力资源专业的标准模式来工作，显然无法产生定向的人效结果。

　　误区4：人效管理不是事后算账

　　人效带来的一个好处是，人力资源专业变得更数据化了。于是，分析人效成为了人力资源专业的新时尚，以数据为依托，HR们看似也专业了不少。但仔细想来，分析了人效之后，HR们后续的人力资源工作会有所不同吗？还是会一切照旧？如果人效分析仅仅停留在“事后算账”，那么，这种分析可能就是无效的，建立在这种分析基础上的“专业”可能也是一个误区。

　　人效只是一个结果，就结果分析结果毫无意义。人效分析更大的作用在于发现问题，发现人效的驱动因素和改进机会。在我提出的“人力资源经营价值链”模型里，“职能→队伍→效能”是一个完整的因果链条，要想获得人效的提升，必须在队伍和职能层面有所作为。所以，人效分析不应该只停留在效能层面，而应该深入到队伍和职能维度。

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