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人力资源：什么叫岗位价值评估
岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。下面是小编收集整理的人力资源：什么叫岗位价值评估，仅供参考，欢迎大家阅读。
什么叫岗位价值评估?最流行的是哪种方法?
答：岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估有哪些方法?一般来讲，岗位价值评估的方法可以分为两大类，即基于市场的评估方法和基于工作内容的评估方法。基于市场的评估方法方案用市场资料来决定岗位价值的差异。很多公司选择基于市场的评估方法是因为他们希望制定的工资水平和市场水平相比不会过高或过低。基于工作内容的评估方法方案强调公司内部的价值体系，它可以根据每一个岗位在公司的战略角色来建立内部岗位价值等结构。
在人力资源管理发展的过程中，产生了很多岗位价值评估的方法，常用的方法有岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法、岗位参照法、分数分析法、因素计分法等，其中岗位分类法、简单排序法、配对比较法、交替排序法属于定性评价，而分数分析法、因素计分法属于定量评价。
1、分类法
指将公司所有岗位根据岗位工作职责、任职条件等方面的不同要求，将其分为不同的类别。比如按照岗位层级可以分为：经营层岗位、管理层岗位和基层操作层岗位;按照不同序列又分为行政人事类岗位、财务投资类岗位、营销类岗位、技术研发类岗位和生产制造类岗位等。然后根据每一类岗位确定一个岗位价值范围，并且对同一类岗位进行排序，从而确定每一个岗位的相对价值。
2、简单排序法
根据一个简单的标准，如工作复杂性或工作对公司竞争战略的重要性，把所有的岗位从高到低进行排序。这种方法需要对每个岗位完整地进行考虑和分析。通过适用于岗位比较简单的公司，对于很多大公司来说，采用这种方法需要以部门为单位给每个部门的岗位进行排序，再对每个部分进行排序，并确定相应的系数，通过系数进行转化，确定每个岗位的价值大小。简单排序法需要参与排序的人对所有岗位的情况非常了解，排序结果的处理可以用简单算数平均，也可以根据评分人对岗位的熟悉情况进行加权平均。
3、岗位参照法
指企业事先建立一套较合理的标准岗位价值序列，然后其他岗位比照已有标准岗位来进行评估。岗位参照法的具体操作步骤为：
(1)成立评估小组;
(2)评估小组选出几个具有代表性、并且容易进行评估的岗位，将选出的岗位定为标准岗位，对这些岗位采用合适的方法进行评估;
(3)评估小组根据标准岗位的工作职责、工作环境和任职条件等信息，将类似的其他岗位归类到标准岗位中来;
(4)将每一组中所有岗位价值设置为本组标准岗位的价值;
(5)在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整;
(6)确定所有岗位的岗位价值。
当企业已经有了一套合理的岗位价值序列，又有新增岗位需要进行岗位价值评估时，就可以参照标准岗位进行了。
4、因素计分法
一种应用非常广泛的岗位价值评估方法，它的最大优点是不直接对每个岗位的具体职责、工作内容、工作环境和任职资格等进行相互比较，而是将所有岗位的工作特性抽象成若干个计酬要素，再将岗位的具体内容与这些要素标准相比较，从而得到每个岗位的价值分数，然后通过分数排序就得到了岗位价值序列。因素计分法是一种定量分析岗位价值的方法，在目前的人力资源管理中，是一种运用非常普遍的工具。
拓展：岗位职责和价值创造有什么关系
在规范化的企业中，每一个岗位都有相应的职责所在，我们的工作就会围绕着这个职责开展，很多人在向上级汇报工作时：总会说自己做了很多的事情，任劳任怨等一些话，可是领导并不关心员工是否劳累辛苦，他们唯一关心的是你给企业创造了多少价值，对企业的战略发展、业务拓展，及领导个人决策产生了什么影响。员工如果只知道埋头苦干，并却不清楚自己的价值到底在哪里，那他永远不会在企业有远大的前途发展。
我们应该明白，企业从来都不是以“劳苦”来评选优秀员工，奖励的唯一标准只有“功高”。例如，Ａ员工每天工作10小时，但他干的全是琐碎的小事；同样，Ｂ员工每天工作5小时，但是他的报告或想法会对领导的决策产生重要影响。两个员工对比，领导会重视B员工，你要想在企业获得长远的发展，就一定要对按部就班的工作进行反思，挖掘自己工作更多的价值，而价值必须与战略、业务和利润有着直接或间接的关系。当然，岗位不同，个人所能创造的价值并不相同，而且很可能先天性地就存在很大的差距，如营销岗位与后勤岗位相比较。但是我们必须明白，每一个岗位都有存在的价值，但价值性并非显性地存在，这需要我们去重新定义和挖掘了。
某咨询机构曾经对同类企业Ａ、Ｂ的中层主管就同一问题做了访谈。访谈题目是：你在企业里是做什么工作的？
企业Ａ的主管是这么回答的：“我是做行政工作的”、“我是做会计工作的”、“我是做销售工作的”。
企业Ｂ的主管回答则是：“我为企业的运行提供最基本的保障，在提高效率的同时，压缩成本，为利润提升做出贡献。”“我从财务的角度，对总经理的决策提供最核心的数据和资料，帮助企业的战略实现。”“我负责研究企业产品的发展趋势，以及市场和顾客未来需求什么产品”。
也许有人会想，这只是同一工作职责不同的说辞罢了。其实，说辞的不同，来源于对工作的不同认识，而认识的不同，赋予本职工作的价值就会迥然不同。只有重视部门或岗位的价值，看清自己的岗位所需要自己提供的价值，才能使员工不受限于岗位职责和部门界限，以端到端的流程视角，将自己的工作与企业的整体绩效、组织目标、顾客服务联系起来，只有这样，才能创造出更加突出成果。
美国某商业银行有一个代理部，其工作非常单调，就是负责代理各大公司办理股票债券的登记及交易业务，保存各发行公司的股东名册，并定期填送通知并发放股息。这个部门的工作确实索然无味，也看不出什么价值，直到有一天新的部门经理上任了。他发现代理部经常与各大公司的高级财务主管来往，而这些人握有公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等的决定权。利用与这些财务主管的接触，代理部可以成为银行业务的“推销员”，于是在新任经理的挖掘下，代理部摇身一变，从一个文件处理部门变成了该银行最成功的推销赢利部门。可见，挖掘潜能真的很必要。
当然，价值并不单纯指销售成绩和利润创造本身，本文中的“价值”有更宽泛的含义。我们可以把价值分成四类：第一类是直接成果，如销售和利润；第二类是为企业培训未来发展所需的人才，这其实也是每个中高层领导的职责所在，只是他们常常忽视罢了；第三类是决策辅助，如很多大企业都有战略管理和企业管理部门，这些 “务虚”部门本身并不创造利润，但是他们能够为高层的决策提供非常有力的理论和数据支撑，保障企业的运行方向；第四类是企业文化塑造，这往往体现在某些纯粹职能部门的行事规则上，这些部门可以通过良好企业文化的塑造，以及透明高效办事规范的养成，来推动业务的良性发展。
总之，员工要重视本职工作价值的创造，它是企业发展的最大动力，也是个人发展的最有利工具，因为组织架构和岗位职能设置往往是僵化的，而人的能动性可及时随外在的要求而调整。员工认识到了这一点，有限的职责范围内，就会比其他人脱颖而出的机会就更大。领导们认识到了这一点，就会明白如何鼓励和考评员工，知能善任。
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