人力资源HR如何解决优秀员工都被中层折磨走
HR更应该从专业角度出发，主动解决人才干不好，跟不上，留不住的问题。下面yjbys考试网小编为大家讲述了人力资源HR如何解决优秀员工都被中层折磨走的问题。
第一篇
前不久，公司一个工作好几年的博士突然离职，理由是更喜欢高校，新工作离家近。后来一次吃饭时我直截了当的问他：“当时到底为什么突然辞职了?”
“实在不想呆了，我们领导……”他打开了话匣子。
工作的这几年，领导总是说东说西瞎指挥，他感觉不到应有的尊重和支持，又因为性格耿直，和领导相处别扭，生了罅隙。离职几个月后，和我聊起还是满满的不能释怀。
记得他来公司的时候，博士屈指可数，而他专业能力又和核心业务非常匹配，天时地利都有了，正可大干一场。
偏偏差了人和。
在他走后，部门核心技术开发陷入停滞，拖了两年，才终于招到一名合适的博士继续研究。好在我们不是日新月异的互联网行业，否则慢个两步可能就死翘翘了，哪还用等两年?
难怪有人说，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
第二篇
在许多人眼里，组织中的中层管理者多数时候充当的仅仅是信息传递者、联络人、任务分配者等角色，在信息技术推动组织日益扁平化的今天，他们的作用似乎在不断下降，甚至可有可无。
但麦肯锡的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。
前段时间有篇热文《70%的优秀员工，都是被平庸的中层折磨走的》，指出，“如果你的企业员工大量流失，一定是你的管理人员、你的中层管理出了问题。”
这并不夸张。中层管理者成为企业的战略资源已成为新共识。
彭剑锋曾指出：“一个企业真正的战略性资源，是干部。中层干部是组织的腰，腰不在工作状态，就像男人肾出问题就没有阳刚之气。‘腰’不行组织就‘拉稀’，组织就没有支撑。”
归根结底，是因为在如今的组织环境下，个体与组织关系发生了根本变化——以生产要素为驱动的生产关系变为以“人”为驱动的生产关系。
对组织来说，每一个部门都是一个子系统，而中层管理者则是该系统的塑造者，他的作用绝不仅是凸显自己的非凡能力，而是打造一种适合“人才”成长的生态环境。
以前企业管理谈个人奉献和对组织忠诚，如今谈的是对职业忠诚，组织和员工之间讲究“合伙”的概念，双方关系更多建立在契约精神上。
换句话说，人心更难估摸了，队伍更难带了，上通下达的中层作用也更重要了。
中层作为各个子系统的组织气氛、团队状态等最核心的影响因素，其履职能力和水平如何，将直接影响到团队的凝聚力、创造力。
对他们来说，业务技能是基础要求，善于凝聚合力则成为拉开差距的重要软实力，这就要求他们不仅要能够自我驱动，还要具有驱动人才的能力。
中层管理者必须对组织人力资源，尤其是本系统的人力资源开发、使用与维护负起责任。
第三篇
然而理想丰满，现实骨感。职场中HR们花尽心思招聘来的优秀员工被平庸中层折磨走的案例屡见不鲜。
“面对员工的离开，有时作为HR真的无可奈何。知道很多问题和原因，也跟相关负责人反映了，但最可怕的是，他们自己并不以为然，总觉得自己没什么问题，还把改进的责任和要求全推给HR。”
HR们痛心疾首、委屈万分。但不要心急，我们一起交流学习破解大法才是正道。
第一，系统优化组织制度环境，强化“明规则”，杜绝“潜规则”
HR必须明确企业的用人理念，明确各种规则的制定初衷到底是“管人”还是“激发员工积极性”。
进而在合法合规、必要的管理规范基础上，对公司各种规章制度进行全面、系统的梳理，着重调整、修改与用人理念不一致甚至相违背的管理制度，优化流程，化繁为简。
一旦确定，则强化加强培训和宣传，使无论中高层管理者还是普遍员工人人知晓、人人遵守。
组织目标是什么?岗位需要员工做什么?做的好或不好，评判标准是什么?好或不好的结果分别是什么?评判的结果不服怎么办?……如果这些问题，人人明白无误，不仅将助于增强中层执行力，也能最大限度的杜绝组织“潜规则”的蔓延。
相反的，如果这些“明规则”含糊不清、形同虚设，“潜规则”必然横行，无形中就给了中层管理者“寻租”的空间，必将败坏企业风气。
第二，将合理离职率纳入中层管理者考核，倒逼其提升人力资源管理水平
优秀员工有技术有本领，对职业发展、物质水平或精神层面往往也有更高的追求，反过来，也就意味着他对以上某些方面的不满足有更高的不容忍。
一旦离职，给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：替换成本、新入职员工的培训成本、新老员工业绩差异的成本、法定经济补偿成本、离职管理成本。
据美国管理协会(AMA)的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。更不用说存储于优秀员工头脑中的70%的核心知识了。
优秀员工离职的成本和风险这么高，作为HR光“无可奈何”叹息怎么行?!
不同行业、企业类型、不同区域的合理离职率不同，但有一个简单易行的办法：合理离职率标准要拿公司以往的统计数据对比分析，一般上下震动不超过10%应该就是ok的。
按照这个思路，在对中层管理者的年终考核时，最好把这项指标加进去。
通过综合企业历史离职数据、同行业优秀企业同部门的离职率等因素，确定部门的“合理离职率”，一旦超过，那么该部门负责人除了在奖金发放、职位升迁、特殊福利等方面受到影响，还将承担额外的离职成本。
在此情况下，再对中层管理者辅以管理理念、方法或技术等方面的培训才能事半功倍。
第三，有的'放矢，为潜在离职员工提供支持和服务
《财富》杂志前20家公司中有一家公司采取这样一种措施：
它要求部门经理画出危险图(满意坐标)：一条轴反映管理人员的具体工作表现;另一条轴反映员工离开公司的可能性。通过长时间的追踪，坐标系最终描绘出管理者触发雇员离职的风险点，通过分析后，在到达这些点之前，管理入员将采取一系列帮助雇员度过危险期的刺激措施。
刺激措施无外乎两类，即我们常说的保健因素(公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等)和激励因素(工作本身、认可、成就和责任)。
但每个人的需求点不同。我之蜜糖，彼之砒霜。
作为HR应该辅以自己的观察、调研或某些测评手段来确定，对即将到达危险点的员工来说，什么才是最有效的刺激。
第四，离职管理的人性化和科学化