创业早期应该谁来承担人力资源HR的职能
真格基金经常给投后企业HR 进行培训,常常提到类似问题:创立团队的时候,CEO到底要不要招HR?下面百分网小编就围绕这个问题来展开讨论。
如果要,应该招入什么样的HR ?
如果不要,团队是不是必须要有人来承担HR的职能?
真格基金主做天使投资,我加入之后,大量地接触到处于初创阶段的被投企业,我发现这些创业企业的CEO、创始人或者联合创始人,大致可以分为两类:
一类是“海归”:
在我接触的创业者中,相对来说这一类人比较多,他们通常在出国之前有过一段职业经理人的职场经验,后来希望能够自我提升,于是去海外读MBA 或EM***程,在国外受到一些新兴互联网市场的引导,回来再创业。这些人具备职场经验,是从成熟企业和有结构性的团队里面培养出来的,他们经历过正规企业的HR 规则。
另一类是刚刚应届毕业或者刚刚进入职场的年轻创业者:
他们有很多创新的想法,做事也有魄力,在技术领域里,有自己的专业性和创新性,但是在管理团队方面,通常是缺失的。他们中的大多数人都不知道怎么去运营一个团队,也不理解团队里HR 的职能应该怎样去梳理:是从自己身上去分解?还是找到一位合拍的HR ?
所以我们做投后管理,要帮助这些初创团队去分析,目前团队是否有人能够承担HR 的职能。
第一类,学过MBA 的“海归”。他们经历过成熟企业的职场,很清楚HR 的职能,所以有可能在创业的初期,他们就能够有意识地承担起HR 的职能。在组建团队的时候,HR 的职能一定是由招聘开始的。作为创始人,他们可以先扩展自己的人脉,从这些人脉里去找到他们觉得适合的人,即适合这个行业,或者跟他们目前已经组建的团队能够产生化学反应,达成一致的人。
初创团队的人直接承担招聘工作是个明智的选择。早期创业团队招人,都是找合伙人的状态。一个人坐在你面前,沟通三五分钟就能知道对方是不是你要找的人:创业理念是否合拍,对于今后的发展方向是不是有共鸣,有没有相同的创业心态。如果答案是肯定的,对方也有意愿,那么很快就可以当成合伙人纳入团队。初创团队早期的十个人,都可以算作合伙人的关系,无论以后团队增长到三十人、五十人还是一百人,如果早期十个人能够留得住,他们一定是跑得最远,最有凝聚力的团队成员。
很多创业团队的领头人乐此不疲地享受这种招聘方式。
他们善于沟通,善于给人“画饼”,愿意跟别人表达自己产品的中期、远期愿景或抱负。这样的人通常很有激情,愿意将自己随时想到的问题跟不同的人去沟通,而往往在这个沟通的过程中,就能挖掘到有意向的候选人。这样的领头人其实是最完美的,他能够吸引到周边能马上为他所用的人才,也能够渗透、储备一批暂时可能因为时机问题、收入问题,或发展阶段的问题留在观望阶段的候选人。
经由早期刷人脉、刷脸、找渠道等方式招人之后,个人的资源会慢慢枯竭。作为团队创始人,精力和关注点也要开始转换。原来主要的工作是招兵买马,现在需要转变成一个领头者,把身边的人攒在一起,完成创业的前期目标。这个时候,创始人就需要找人承担HR 的工作。
第二类创业者也是一样。真格投资的行业以互联网为主,互联网创业企业早期要实现从一个创意到可演示模型的阶段,首先要研发技术,所以最先组建起来的往往也是技术团队。在组建技术团队的时候,技术出身的创始人很清楚如何找到优秀的技术人员。不用通过第三方,他们自己就能面试。需要什么样的代码质量,什么样的技术背景,研发过什么样的成功案例等,这些创始人都很精通。但是,在研发技术的.同时,运营、品牌、销售团队的建立也需要提上日程。到了这个阶段,创始人很难兼顾,他们不擅长市场、运营,因此也需要找更专业的人来做相关的招聘工作。
如果前期组建的团队,能够找到志同道合,有管理能力、工作经验、相关背景,并在渠道里有一定影响力的市场或运营人员,再由这些人从上往下搭建团队,这是个很好的方式。但是这样的人不好找,因为这类人通常是在BAT、微软、谷歌这类企业有过十年以上的工作经验,高管出身,有很强的领导能力。让他们加入初创团队从零开始,首先需要团队和创业前景具备足够的吸引力。其次,这些人往往很久不从事底层一线工作,在初创期,他们只能当光杆司令,无人可用,需要自己亲手去做很多事情,早期工作上的磨合会是一个问题。比如入行5~10 年的HR,已经很少做诸如每天晚上给候选人打一个Cold Call这种事。
在初创团队,