企业战略有什么陷阱

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企业战略有什么陷阱

　　相对于从成功中获取经验而言，人们往往更善于从失败中汲取教训。在经营战略方面，不少知名企业也曾迷途铸错。下面是小编为大家整理的企业战略有什么陷阱，仅供参考，欢迎大家阅读。

　　企业战略有什么陷阱

　　1. 对竞争环境的错误判断

　　许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。作者指出，要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。正如INTEL的葛洛夫所言，这是一个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。

　　2. 有失偏颇的假设前提

　　有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。人们常言的好药看错病指的就是此类现象。作者在文中断言，企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加于区分对待。最后不要忘记对于各种前提假设，随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定以确保它们的有效性。

　　3. 竞争优势的自我削弱

　　源自于采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企业一时的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免落人下风。作者对此开出的药方是，企业主管必须树立一种全局和动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链上。并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合企业的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。只有这样，才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势。

　　4. 盲目扩张自损价值

　　企业往往屈从于不顾自身条件而一味多元化的冲动，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域。结果经常是得不偿失，反而削减了企业的价值基础。在作者看来，要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。所以在企业多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要砝码。

　　5. 受制于组织结构

　　在传统的企业组织中，不同部门间泾渭分明，承担不同的职能和责任。而在企业战略的实施过程中，组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。因此在传统的组织框架下，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系，主导核心流程，几近蜀道之难。而要突破此类困境，作者的观点是需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破篱樊，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。

　　6. 失控

　　企业失控通常有两个起因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标;二是企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。传统的战略监控流程由三部分组成：制定战略并确定具体目标;实施战略;以既定目标为基准评估实际业绩。由此造成在战略制定和战略控制之间的时间延迟。这可以应付一个较为平稳的竞争环境，而在一个多变的环境中就显得捉襟见肘，甚至有失控之虞。要使战略实施处于受控状态，作者提出必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建与企业战略目标一致的企业文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致，并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。

　　7. 领导失效

　　在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。但我们经常可以发现不少企业的高级主管要么刚愎自用，要么优柔寡断，对一些基本原则置若罔闻，无法提供在企业实现战略规划时亟需的强有力的领导才干。如此企业往往陷于束手无策的尴尬境地，企业的战略规划也往往成为可望而不可即的空中楼阁。在作者眼中，要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动;必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划;同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先;另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只用这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步迈进。

　　七大误区入木三分，是企业在战略方面需要倍加小心的领域。对正在接受市场经济洗礼中国的经理人有着特别的借鉴意义。在为期不长的市场经济年代里，我们已目睹了很多呼风唤雨于一时的企业，由于企业经营战略上的失误，其兴也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的战略失误，许多方面和本书的描述不谋而合。

　　巨人公司的失误，首先在于陷入了书中所言的第1个误区，错误地判断竞争环境，在九十年代中期中国经济过热的情况下，盲目乐观，认为房地产有暴利可图。从而不顾自身的核心能力，错误地把企业未来的筹码压在自己一无所长的房地产上。这就是盲目多元化，自损企业价值，正是书中点明的第4个误区。而且巨人公司在企业规模急剧膨胀后，没有调整相应的业务流程，仍沿用先前的管理方式，根本无法适应企业发展后接踵而至的管理上的复杂性，整个公司远不在一种正常的受控状态，职能部门和业务部门之间无法整合产生协同效应，而这恰恰是书中所述的第5和第6个误区。当房地产项目导致公司资金短缺时，巨人公司的决策层也仅仅是剜肉补疮，抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞，而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间。这恰是第2个误区的病症。结果是非但在房地产上无力回天，保健品业务也从此一蹶不振。如此种种的战略错误缠身，也注定了巨人公司后来的灭顶之灾。

　　类型

　　企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

　　发展型战略包括一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。

　　一体化战略包括纵向一体化战略和横向一体化战略。获得对经销商或者零售商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。获得与自身生产同类产品的企业的所有权或加强对他们的控制，称为横向一体化。横向一体化可以通过以下途径实现：购买、合并、联合。

　　多元化战略的类型包括：同心多元化和离心多元化。同心多元化也称为相关多元化，是以现有业务为基础进入相关产业的战略。当企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或者吸引力逐渐下降时，比较适宜采取同心多元化战略。离心多元化，也称为不相关多元化。采用离心多元化的目标是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。

　　密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产品或业务的销售额、利润额及市场占有率。包括三种类型：市场渗透战略（企业采取种种更积极地措施在现有市场上扩大现有产品的销售，教顾客使用产品是目前认为最好的市场渗透战略）、市场开发战略和产品开发战略。

　　稳定型战略，也称为防御型战略、维持型战略，包括四种类型：暂停战略、无变化战略、维持利润战略，谨慎前进战略。

　　收缩型战略，也称为撤退型战略，包括三种类型：转变战略、放弃战略、清算战略。

　　成本领先战略的优势包括：可以抵御竞争对手的进攻；具有较强的对供应商的议价能力；形成了进入壁垒。

　　成本领先战略的适用条件：市场需求具有较大的价格弹性；所处行业的企业大多生产标准化产品，价格因素决定了企业的市场地位；实现产品差异化的途径很少；多数客户以相同的方式使用产品；用户购买从一个销售商改变为另外一个销售商时，转换成本很小，因而倾向于购买价格最优惠的产品。

　　采取差异化战略的风险包括：竞争者可能模仿，使得差异消失；保持产品的差异化往往以高成本为代价；产品和服务差异对消费者来说失去了意义；与竞争对手的成本差距过大；企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标。

　　集中化战略可以分为：集中成本领先战略和集中差异化战略。集中化战略的条件包括：企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或者差异化，只能选定个别细分市场；目标市场具有较大的需求空间或增长潜力；目标市场的竞争对手尚未采用统一战略。实施集中化战略的风险包括：竞争者可能模仿；目标市场由于技术创新、替代品出现等原因而需求下降；由于目标细分市场与其他细分市场的差异过小，大量竞争者涌入细分市场；新进入者重新细分市场。

　　规定企业任务

　　企业在规定任务时，应重点考虑以下因素：

　　企业历史和文化

　　企业所有者和最高管理层的意图

　　企业外部环境及其变化

　　企业的资源条件

　　企业的核心能力和优势

　　企业目标

　　企业目标有：

　　企业盈利能力的目标

　　生产效率的目标

　　产品结构与产品形象的目标

　　市场竞争地位的目标

　　为了使企业的目标切实可行，确定企业目标必须符合以下要求：

　　企业目标应符合企业基本任务的要求

　　企业目标必须明确、具体，并尽可能量化

　　企业目标应有相应的策略和措施做保证

　　影响因素

　　第一个影响战略的因素应该是远景规划。使命，核心价值观和远景是远景规划的三个组成部分，也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中，使命和远景始终指引着战略制定的方向和要求；而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。

　　影响战略管理的第二个因素是外部环境。这个外部环境，包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型，包括供应商、客户、竞争者、替代者以及潜在的竞争者。

　　同时战略管理也和内部因素相关。内部因素包括两个方面，第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。

　　第二是企业文化。企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点（亨利·明茨伯格《战略历程》）：

　　1、决策风格

　　2、阻止战略的转变

　　3、克服对战略改变的阻碍

　　4、主导价值观

　　5、文化冲突

　　管理模式

　　能力战略

　　基于能力的观点认为组织是一个知识系统，在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性，是一种主观的行为能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争，因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手，而应该关注公司的内部，公司竞争优势来源于公司的能力（特别是公司的核心能力）。

　　国际市场中资源与能力的协调运用

　　从战略角度来看，跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。由于跨国经营存在着诸多的不确定性，因而跨国公司需要发展公司的管理结构以降低资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性，但公司在未来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。因此，跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响，也就是说，一个成功的跨国公司往往先以在该国市场上的成功为基础。但是，不同市场的特质与环境是不同的，这也是中国很多企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司，尤其是在新环境中，有些资源与能力根本就不适用。

　　资源战略

　　基于资源的观点认为，公司内部环境同外部环境相比，具有更重要的意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、超越和创新。企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键，决定了一个企业在市场中的竞争地位。企业可以通过资源关联性增长，实现企业市场的扩展，最优的企业成长战略就是实现开发己有资源潜力与发展新资源间的平衡。随着跨国公司在国际市场的日趋成熟，跨国公司往往倾向于采取在子公司建立专门的R&D机构，实现R&D本土化，这一般都离不开对当地人才的引进。像这样以当地人才为依托，才能更好的提升跨国公司的竞争力。IBM、微软、Intel等巨头就纷纷在全球设立了研发机构，这就是一种基于资源的战略模式。

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