如何进行人才梯队建设

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如何进行人才梯队建设

　　人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保证，因此理清公司战略是基础。以下是小编为大家整理的如何进行人才梯队建设，欢迎阅读与收藏。

　　一、人才梯队建设的背景分析：

　　(一)、社会背景

　　人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场。当今愈演愈烈的人才流失风暴逐渐让企业经营者意识到，当优秀员工离职作为企业人力资源必需面对的一种常态时，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。

　　(二)、企业发展的背景分析

　　各级经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。

　　二、选定关键或流动性大的岗位及公司规模扩大时急需的储备人员

　　1、目前我们重点要考虑的是关键或流动性大的岗位储备人员的落实，逐步的形成一种规律，从而降低公司人才危机带来的损失。这样做的好处是，一方面可以将流失后的损失降到最小，另一方面也可以防止该类人员因掌握着公司的重要资源而趁机要挟公司。在选定这些岗位上的人才时，一定要对这些关键岗位人员所需的技能及素质有一详细的分析(技能通过直接上司考评，综合素质可以通过上下级、同级来考评了解)，使我们在挑选储备人员时才能心中有数，避免凭感觉选人，从而达到少走弯路的目的。

　　2、针对集团规模扩大时急需的储备人员，将根据公司的实际情况来提前做好相应的准备。企业发展是今年公后重点的战略目标，需要大批量复合性人才来应对公司的发展，所以人才梯队建设的核心是储备大批量的符合型人才，这些人员将从员工中挑选，而对于基层所需的符合型人才大量从外部招聘。只有充分准备好所需的人才，才能有效的推进公司战略目标实现。

　　三、确定一批骨干及储备人员，并建立储备人员个人档案，建立储备人才库

　　企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。

　　人才梯队建设的人员分为管理人员(主管以上的管理人员)和专业技术人员(销售人员、复合型人员等)，

　　劳动密集型企业综合分析判断能力相对比较的差，员工在思考问题时不是很健全，可能会有偏急的行为，所以我们在选择这批人的时候，应考虑的问题：应采用什么样的方式来操作才不会影响到周边的同事;我们选拔人员时，最基本的要求是什么，达到那几项指标才能列选到人才梯队建设中;如果人员的能力达不到这个标准时，从人才库中提出，将影响到本人在公司继续发展;培训的人员达到一定的水平后提出辞职离开本企业的用人风险。

　　根据员工平时工作业绩表现、个人能力及发展潜力、人际关系等，挑选人员时，不同工作性质的人员的标准也不同，人才最基本的标准：拥有积极的心态、对工作尽心尽力、职业道德品质(有整体意识、对企业的忠诚度、服从企业的安排等)、专业能力及学习的潜力、适宜能力强、有韧劲的骨干及储备人员，并有针对性地分析储备人员的优势、劣势及性格特征等，判断储备人员其个人素质和价值取向是否符合企业的需要。同时分析、研究他们可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案(此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案)，档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等等。人力资源部组织对各酒店上报的储备人才进行测评，测评采用16PF性格测试、SCLI90自评价、SAS压力测试等，通过各种类型的测试，初步判断适合本人的工作岗位。这样，可清晰、直观地掌握公司储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整(参照表储备人员信息表)。

　　四、拟定培养方案，对人才梯队建设中的人员开展有针对性的培训

　　培养的目的——以自学为主，坚持理论与实际相结合人员，企业将重点从职业道德素质、心态管理、业务技能、管理能力等方面的能力来培训，达到自我增值的目的，当公司有适合自己兴趣爱好的职位空缺时能够胜任，让员工的职业生涯得以实现;更重要的是能够培养出适合本企业需要的实战型管理和技术人才，达到企业和个人双赢的局面。

　　培训计划的制定周期原则上按照三个月、六个月、一年等三种，具体轮岗时间将根据员工的实际情况来确定

　　对储备人员的培训采用以下几种方式：专题培训、轮岗培训、外送培训。

　　专题培训：公司每年都会根据实际确定一些专题培训，而这些专题培训是以培养酒店职业经理人的业务能力和管理能力为目的而设定的，储备人才参加这些培训能提高他们的综合素质与管理能力。

　　外送培训：根据本人的能力不足及具体的工作情况和未来他们的定位来确定外派培训的内容，外派培训可以提高员工的管理能力和综合素质等。在选择外送培训的时候，要考虑培训的风险。

　　“自我增值”计划——轮岗培训：根据员工的兴趣和特长，结合其职业生涯发展的愿望，让储备人员尝试新工作。只有把最合适的人放在最合适的岗位上才能最大限度地发挥员工的潜力，而兴趣是学习和工作的动力。以三个月为一期，每期从企业中挑选3——4名储备人员进行交叉轮岗培训，通过轮岗培训可以提高本人的综合业务能力。培训期间每个培训对象的工作轮换时间及每个岗位的具体时间取决于该对象学习的速度和效果。同时所在的部门应该给他在这里的工作表现做出客观实际的评估;轮岗培训的目的是提高员工业务技能，培养多面手。在不同的工作环境中员工能了解并掌握各种不同的知识和技能，培养员工换位思考的团结协作精神，帮助员工自我增值。

　　在培养过程中加强对受训人员的观察，应经常观察评估人员的能力提升情况

　　1、如储备人员普遍提升效果不理想的，则应及时召集相关人员修改调整培训方案，使我们的培训方案切实向员工靠拢。

　　2、如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对确实因储备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力，同时，及时补充人员充实到储备人员队伍中，避免直接招聘关键岗位所需人员，也可减少一些不必要的浪费。

　　3、随时做到及时跟踪反馈，及时处理存在的问题，改进人才梯队建设的方案。

　　五、对储备人员实行360度全方位考核后上岗。每到一定时期，应对储备人员实行360度全方位考核

　　1、对条件适合而又有合适的空缺岗位时，应立即对储备人员予以晋升，不要过多地考虑负面因素，用他则信他，但如在试用期间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，也绝不要迟疑，立即予以调整。

　　2、对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出现有岗位人员能力的，则可考虑取代现有岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。也减少储备人才由于这种原因而流失，给企业带来更大的损失。

　　3、对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员轮岗，待有合适岗位后，再进行调整，此时对员工的心态的管理就显得更为重要。

　　任何一套方案的制定，它的最终目的，都是为规范管理服务的，一套方案成功与否，得看它所产生的效果值有多大，每到一定时期，均应对整套方案进行评估，具体针对使用这套评估体系后：有多少人获得晋升、有多少人原岗位不变、有多少人因缺少晋升机会而离职、晋升人员对新岗位的适应度、投入产出比(利润是关键，企业存在的主要目的之一就是获取利润)等方面进行效果评估，并对下一个培养方案进行调整补充。

　　坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，采取“滚动进出”的方式进行循环培养。建立“统分结合”的人才培养体系，各关联企业、企业的各部门作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，公司人力资源部作为各单位人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

　　拓展：人才梯队建设企业文化

　　一、加强发电企业员工道德建设，努力造就高素质的职工队伍

　　制定职业道德规范，要把企业价值观的培育与职业道德建设紧密地结合起来，使企业价值观具有实在的内容，具体落实到每个岗位、每个员工的实际行动中。深化创建文明车间、文明班组、文明家庭，争做文明职工活动。创建活动对年度评先具有一票否决权。例如在强化职工职业道德建设的同时，大力加强社会公德和家庭美德建设，从打电话时讲粗话、乘车抢座位等小事抓起；在家庭美德上从夫妻间互不谦让、不孝敬老人等家庭琐事抓起，引导职工在社会做好公民、在单位做好职工、在家庭做好成员。积极参与省、市组织的扶助下岗职工、帮助困难群众、支教助学等社会公益活动。带领企业员工开展植树造林绿化荒山，向社会奉献爱心等活动。为提高企业员工的思想文化素质需要进行一些智力投资，员工的认识水平是与其接受教育的程度密切相关的，强化理论学习，进一步增强管理人员的市场竞争意识。学习先进的管理知识和方法，提高管理人员的业务水平。因此，要特别重视新员工的教育和培训，使他们从进入企业第一天起，就受到企业价值观的教育和熏陶。如果可能，尽量招收认同企业价值观的员工入厂。长期的教育引导使员工逐步领悟企业价值观的内涵，确立与企业价值观一致的个体价值观，使企业价值观内化，努力造就高素质的职工队伍。

　　二、在发电企业中制定一套有效的人才梯队建设计划

　　人力资源部应在企业内部建立一定的人才梯队计划。针对发电企业各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，职位发展可以是横向的也可以是纵向的。召集企业管理人员开会，宣导企业人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在企业里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在整个企业中为人才培养造势。各部门负责人根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。做好人才梯队备案，在需要时能够及时补充所需要人才，例如有多少人入选了候选管理者梯队，以及有多少继任规划已经培养了两位或两位以上准备就绪的候选人。人力资源管理部门还可以实时了解某些指定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比是人力资源部必须掌握的数据。

　　三、贯彻以人为本思想，强化技能培训

　　加大培训力度，加强培训管理，增强培训的针对性和实效性，围绕发电企业的发展规划，确保人员配置能够满足岗位素质要求，在重点做好机组关停后运行岗位扩值培训及检修人员检修工艺强化培训的基础上，分层次、分类别、分专业地实施全员、全方位培训工程，为企业电力项目提供充足的人力资源保障。例如：对于公司生产人员培训，分为运行培训、检修培训等岗位培训。运行培训一方面是在全员范围内组织运行人员的脱产培训——继续组织机组人员具备机组集控操作技能培训和外围人员的强化培训，另一方面是对主值岗位进行管理知识和新技术知识培训，三则是对副值岗位人员进行提升理论水平和提高集控值班能力培训，四则是对辅助性岗位人员进行安全知识和提高操作技能培训。此外结合岗位实际需要，采取头脑风暴、经验介绍、技术观摩、专业讲课、案例分析、反事故演习、事故处理预案及小型作业现场技术比赛等有效措施对员工进行针对性的岗位培训。技能培训的同时还要制定相应的考核办法，例如每年进行两次全员岗位技能和上岗考试。一次不及格者下浮一级岗级，全年平均不及格者待岗一年。同时，建立配套的业绩考核、岗位竞争和突出职工奖励等一系列管理机制，进一步调动了职工学习技能的积极性。还可以在企业内部实行了一岗多薪工资制，分配与绩效评估结果挂钩，奖励“技术能手”、“青年学技术标兵”。通过以上措施该发电企业鼓励员工由单一专业向多专业发展，由低岗向高岗晋升，并建立了培训、考核、上岗、晋级相结合的内部竞争机制，既满足了员工自我发展需要，又使员工的素质不断得到提高，企业复合型人才的开发计划正逐步得到落实并已取得阶段性成果。

　　四、强化发电企业中的班组建设是人才梯队的重点工程

　　在发电企业中，班组长处于一个比较特殊地位，“基础不牢，地动山摇”，班组是企业的细胞。作为管理中最活跃骨干，在企业中扮演着生产参与者、策划者和组织者的多重角色，是公司战略实现的关键。班组管理工作的好坏直接关系到企业生产经营成败，关系到企业利润和效益高低。班组长沟通水平的高低直接影响公司整体管理水平，关系到企业整体形象和服务整体品牌。无疑，电力企业班组长是电力生产的排头兵，他们承担着生产和管理的双重职能。根据多年的工作积累和思考，我认为班组长人才梯队建设是发电企业人才梯队建设的重点，让班组长从自我素养的修炼到管理技能到高绩效团队的建设，一步一步落实到底，全面提升班组人员的综合能力，让班组长的管理地位日益突出，他们的综合素质和管理水平得以提高，这关系着企业改革战略的顺利实施，决定发电企业的人才发展成败。具体点讲，班组要建成学习型班组，企业要建成学习型企业。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织，公司必须以等于或大于变化的速度学习，才能长期生存和发展。学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织个人、工作团队及整个组织系统这三个不同层次上的发展。电力行业的特点决定了需要很多工种的高技术的工人，例如，焊工的技术不过硬，大修后机组的负荷就提不上去，一提上去就会这里或那里发生泄漏。而高级技工的培养需要时间和环境，只有形成一个学技术、钻业务的学习氛围链条，才能培养出合格的可随时接班的技工。

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