绩效考核疑难点问答

　　引导语：绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。以下是百分网小编分享给大家的绩效考核疑难点问答，欢迎阅读!

　　问1：定性指标如何评分?

　　定性指标的评分，历来是高管和人事都头疼的问题。

　　如何给定性指标评分呢。360等太主观，已经被证明是行不通(人情分太多，基本流于形式)。科学的做法，一般采用5级评分法，区分要点，按照时间、数量、质量、成本四个维度，设定标准(专业级软件中可以达到8级甚至更多，信息化的好处，使绩效考核可以更精细)，根据指标完成实绩，进行评分。

　　当然，这需要设计者深入分析各部门岗位的工作内容，不是HR自己在办公室里冥思苦想就能做好的。定性指标设计难不难呢?不难，唯专业与细致而已。

　　问2：考核中如何将公司业绩与个人业绩挂钩?

　　这也是绩效设计中经常遇到的一个难点。公司考核与部门、员工考核不能很好的挂钩，意味着公司的目标无法得到执行，考核不能传导目标和压力，就失去了约束和激励力。怎么解决呢?提供几种办法：(1)强制分布：通过强制分布规则，硬性实现公司、部门、员工的.业绩表现挂钩，并通过绩效得分和等级体现出来; (2)指标列入 (3)组织绩效列入 (4)组织绩效比例带入。后三种详细操作法，有暇另行细说。

　　问3：没有规划如何做指标?

　　一些人事做绩效，经常会遇到这样的窘境：公司没有规划，甚至年度经营计划也没有，部门岗位职责也是凌乱拼凑的，与实际基本脱节。这种情况下如何做指标呢?

　　略建议几点：1、从零散资料中找线索。即便没有规划的企业，但会议纪要、各类任务安排、老板的讲话等，总是有的。即便没有书面的，老板脑袋中对要做什么，肯定是有方向思路的。把这些挖掘出来，加以提炼，公司级指标就有了。2、访谈部门负责人、关键岗位、了解主要职责、任务、问题点，这些有了，部门岗位指标也就有来源了。3.原来的考核资料，做的再差，多少会有些信息可用。4……

　　问4：指标评分方法(标准)有哪些?

　　通常人们所说的评分方法(标准)，应该包含两层含义：计分方法(及对应评分标准)和目标值。计分方法，定量指标有连续法、层差法等;定性指标有5级评分法等。目标值，定量指标有预算测定法、历史经验值法、同行对标法等;定性指标，5级设定标准，对照实绩给分即可。使用绩效软件的单位，可以做到8级以上，更精细化。

　　问5：总部及分子公司间考核层级如何确定?

　　考核层级，就是管理层级，应考虑集团原有的管理流程习惯。

　　如果实施二级考核，总部只考核职能部门和各分子公司经营层;各分子公司承接总部分解的目标，结合自身的指标，层层分解，建立自己内部的考核体系即可。有点类似于财务的二级核算。

　　导入信息化后，可以考虑收回考核权限，由总部人力资源部实施统一考核。实现考核管理的扁平化，提高效率，节约人力物力时间。比如，二级核算情况下，在“E绩效”软件中总部和各分子公司各自开立账套即可，考核关系(层级)可灵活设置。

　　问6：如何从经营角度做绩效分析?

　　人事部门同事经常会做绩效分析。但是绩效分析，一定不能只站在人事部门角度。

　　绩效的含义绝不只是人事部门的绩效考核，它包含业绩任务完成情况和考核工作执行情况。通常人事部门绩效分析，会局限于绩效考核的PDCA循环，不太关注业绩任务目标、组织经营状况、部门协调合作、业务流程畅达程度…..而这恰恰是公司真正想要的(当然这对普通绩效专员来说，要求有点高，毕竟各企业还有分工权限壁垒)。

　　好的绩效分析，其实就是简版的经营分析，这也是一些公司经营规划部门承担绩效推动责任的原因。绩效永远是企业的关注重点，连华为做这么大了，也不例外。

　　所以做的好的人资，一定是懂业务经营的，能深入各业务内部，知道结合业务来做工作，不是懂点HR技能就够了。

　　问7：如何分奖金(结合绩效)?

　　分奖金的事每个公司都有，年终奖怎么分、部门奖怎么分…….分得好不好，公平与否，对员工影响很大。怎么分呢?一般公司会采用系数体现不同岗位差别，公式例：个人奖金=奖金总额X(奖金基数*岗位系数 / ∑(奖金基数*岗位系数))。这个公式里面的基数和系数是什么?怎么定，却是大有讲究的。

　　这里提供个思路: 基数和系数考虑基本工资和绩效因素(即换成绩效系数)。当然，这是在薪酬结构和绩效考核比较规范的情形下采用的方法。这个思路相对而言是比较合理的，已被一些企业采用。当然具体怎么分，也还是要考虑自家的分配现状。

　　问8：能力该不该列入考核?

　　有些企业把“专业技术知识、沟通能力。。。。” 这些内容也列入考核表，进行考核，这是乱凑了。这些属于任职资格评估的内容，不应列入绩效考核内容。

　　绩效考核，顾名思义，是对员工工作业绩成效的考核，检验员工工作目标达成情况的。不要什么都塞进去，成为笑话。

　　问9：计划表能否直接当考核表用?

　　不少企业会把计划和指标混用。就是把计划表改改，各条给个权重和评分规则，就当考核表用了。这是不合适的。计划里有些项目是以指标体现的，有些则不可以，甚至连权重都不该给。只有关键重要的计划项(也就是工作任务)，才以指标体现。其他部分，只能作为工作计划，用以执行，在考核中以统筹指标覆盖即可。

　　计划作为指标用，名称也不规范，长短杂乱，且缺乏指标库规则支持，用不好的。

　　问10：考核相互打分有用么?

　　常见企业考核采用部门、岗位相互打分，打分的维度按他们的说法180、270、360都有，像模像样的搞。可是打了几年下来，感觉大家都差不多，有时分数极其接近。可是实际工作目标完成情况，并非如此。得分与业绩脱节了。咋回事呢。这个相互打分机制本来就是糊弄人的! 尤其员工职业化素质参差不齐时，哪里有客观可言，基本是凭感觉，凭关系给分。

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