分析新时期高校人力资源管理模式创新

分析新时期高校人力资源管理模式创新

　　引导语：建立高校人力资源管理创新模式，有利于建立起充满活力的、有中国特色的高等院校人力资源管理的体系。以下是百分网小编分享给大家的分析新时期高校人力资源管理模式创新，欢迎阅读!

　　一、高校人力资源管理模式创新的重要性

　　建立高校人力资源管理创新模式，有利于建立起充满活力的、有中国特色的高等院校人力资源管理的体系，营造生动而有活力的人才成长环境，使每一个教职员工都能在客观需要与本人的知识和能力相适应的工作岗位上发挥聪明才智，为知识创新、科学研究、社会服务贡献力量。所以，建立高校人力资源管理创新模式，是推进高等教育改革与发展的重要内容，也是高等教育适应社会经济发展的必然要求。

　　二、我国高校人力资源管理模式存在的问题

　　1、在高校员工的招聘、选拔与晋升工作中不够严格。目前部分高校在选用、考核、奖惩、职务升降等活动中，政策变动性和随意性较大，人力资源的招聘、选拔与晋升等容易受到来自于组织内部各级管理层的干扰和制约。大部分高校尤其是地方院校“近亲繁殖”现象极为普遍，在引进教师时优先考虑自己本校的毕业生，造成我国高校人力资源的学缘结构单一。另外目前我国高校在引进、选拔等工作中存在重学历和职称，轻能力和品德的现象，造成人员配置不合理，人才结构不协调。在人才流动机制方面，我国高校与教师之间隐含着终身的劳务合约，高校解聘教师或教师辞聘的现象比较少见，高校教师职业仍然是铁饭碗，教职员工一旦被聘用，就是终身聘用，不利于高校健康发展。

　　2、高校人力资源开发与培训工作不够重视。高等学校人力资源培训与开发是对教职员工实施有计划的指导，使其获得必备的工作技能、工作态度以及有关知识，从而保证教职员工能够更好地完成学校赋予的任务。但目前我国高校人力资源培训仍然存在一些问题，例如：在传统人事管理观念影响下，我国高校普遍存在对人力资源重引进，轻培养;重拥有，轻激活;重使用，轻开发;重专业，轻技能与品德的现象，严重影响了人力资源的利用效率，也加剧了高层次人才的流失。另外我国的高校教职员工培训内容多重视学历学位提高，学术水平提高，而不重视教学技能和教学技术的提高，部分普通人力资源工作吃老本现象在部分高校都可以见到。

　　3、绩效考核评比工作流于形式。目前我国高校的人力资源绩效考核评比由于多种原因存在一些问题。一是绩效考评存在着考核的标准难以确定、优良的绩效难以评估、德能勤绩的内容难以量化等问题。同时，考核的指标体系缺少关键业绩指标，如缺少教师的教学质量和管理人员的管理水平指标，使考核难以操作，考核等级难以公正地确定。二是由上至下，不管部门或个人工作优劣与否，一律按比例分配“优秀”名额，考评结果难以真实客观地反映被考核者的实际工作业绩和水平。三是在考核推优中常常以人缘(人际关系)好坏作为标准，更有甚者出现请客送礼拉选票现象，还有的单位推行轮流制，造成极大的不公正，严重挫伤了部分教师的积极性和上进心。四是考核的内容及要求每年都有较大变化，并且这种变化大都是在临近考核时才提出来，教职员工很难适应，甚至有些高校因人规定条件，极大挫伤了教职员工的积极性。五是在考核中重视课时、论文、科研的数量，而忽视对其质的评价，这种状况导致教职员工急功近利而被动追求数量，从而使得考核缺乏力度和有效性。

　　4、薪酬管理制度缺乏弹性。目前高校实行的薪酬结构是国家工资和校内津贴并存的二元结构。其中，国家工资部分原封不动，实行的是计划经济下的工资制度，工资的收入差距一般在三倍左右，校内津贴按岗位、绩效给付，实行的市场经济下的薪酬制度，校内津贴的差距有的超过十倍。二元薪酬结构只是在校内津贴部分实行新的分配制度，津贴只占薪酬的很小一部分，因此激励效果不明显。另外内部不公平性也比较明显，主要表现为行政人员与教学科研人员在绩效考评标准及评价结果运用上的不一致以及校内津贴过分向高职称、高职务的人员倾斜，导致教职工过分追求高职称和高职务等刚性因素，从而淡化教学质量、教学水平、服务质量等弹性因素。另外目前的分配制度主要按职称进档，按工作量计酬，而对花时间与精力较大的教研、教改、课程与专业建设等工作得不到较好体现。

　　5、激励效果不明显，激励方法亟待改善。目前我国大多数高校采用物质激励作为激励的主要手段。有的高校不惜重金引进高学历高职称人才，这些引进人才的住房条件、工资待遇、科研环境都较本校相同的学历、职称的教师要优越。这极大地挫伤了为学校贡献多年的、具有同样高学历、高职称的教师的积极性。另外有些高校忽略了高校人才是知识层次比较高的一个群体，他们的物质需求己经不是第一位的需求，他们更注重高层次的需求，如对尊重和自我实现需要的追求，他们希望有机会发挥自己的聪明才智，在事业上有所建树。另外高校内部存在的不公平现象也严重影响了激励效果。许多激励制度是和绩效考核制度结合在一起制定的，但在实际操作中，绩效考核制度完全流于形式，这样即使激励制度比较完善，但同样起不到激励的作用。

　　三、我国高校人力资源管理新模式的构建

　　1、严格聘用与选拔制度，引入市场机制，促进人才合理流动。学校应该完全根据教学科研工作的需要设立岗位，根据岗位的空额情况和岗位要求向社会公开招聘，根据严格的考核标准和程序通过竞争来确定最合适的人选，避免“近亲繁殖”，不要唯学历文凭和职称，而更要重能力、素质和品德，要有真才实学和发展潜力。建立柔性人才机制，实施真正意义上的聘用制，破除职业“终身制”和“身份制”，变“单位人”为“社会人”， 使教职员工资源社会化。鉴于目前我国各种社会保障制度尚未健全和完善，使教职员工资源社会化后的后续问题缺乏保障，教职员工存有后顾之忧，因此这种真正意义上的聘用制的实施推行还有待政府加大力度、加快速度建立完善的社会保障体系。学校可以采取柔性化的管理模式，实施固定编制和流动编制相结合、专兼职相结合，摈弃传统的户口、人事档案等观念，只要是合适的人才，就可以为我所用，不求所有，但求所用。

　　2、重视人才培训与开发，建立以能力提高为核心的终身学习制。从长远发展来说，高校必须改变“拿来主义”，重视“造血工程”建设。当前高校应改革以基础性培训和学历补偿教育为核心的继续教育体系，转变为以能力建设为主的终身学习体制。高校本身就是一个学习系统，高校教师不仅是知识和技能的传授者，还是学习者。21世纪的高校教师，应该是能系统思考的，不断自我超越、不断改善心智模式的，积极参与组织学习的，能在共同愿望下努力发展的，把学习看作人的天性、看作生命趣味源泉的学习型的人。因此，要使高校教师群体能够与社会发展保持持续的适应能力，必须把高校的教学组织建设成为“学习型组织”。

　　3、建立完善、科学、合理、有效的绩效评估系统，为晋升、调动、加薪提供依据。高校教师的教学工作难以进行量化考核，利研工作不是短期内可见成效的，如果以固定的标准和指标来考核与衡量，必然会束缚其手脚，扼杀教师的创造性，助长少部分教师的浮躁心态和短视行为。高校管理者应制定灵活多样的柔性考评机制，评价绩效应考虑个人所处的环境、条件，不同的环境条件做出的成绩不同，要注重是否办实事、有实效，不能单以贡献大小定人才。高校要进一步探讨科学、合理、易操作的考核指标体系，对教师进行质与量、能力与品德、专项与综合、定期与不定期、同事与学生相结合的立体考核。评价工作实绩要实事求是，客观全面评价，保持科学性和严肃性，考核后应及时地将有关信息反馈至个人，使被考评者心悦诚服地接受考评结果，增加考评工作的透明度。

　　4、按照“能力绩效优先，兼顾公平”原则，建立能力绩效薪酬制度。高校应实行按照能力和绩效决定薪酬水平的分配制度，改变以往薪酬分配时只注重“学历、职称、年龄”等刚性指标的要求，而对师资队伍的“能力素质”等软性结构要求则重视不够的现象。构建能力绩效薪酬体系，以业绩和能力评估为作为薪酬体系的基础。在目前实行的高校内部岗位津贴制度基础上，逐步减少国家固定工资在个人收人中的比例，加大校内岗位津贴所占的比例。能力绩效薪酬制度将根据能力层级要求设计岗位类别和等级，分别建立类别津贴、等级津贴、绩效津贴，并综合应用之。适当拉大不同岗位类别、不同等级间差距，不同岗位类别之间的等级标准可有适当交叉。岗位津贴等级主要取决于人员的专业水平和业务能力。每年根据业绩考核情况进行一次评定，上下按一定比例浮动。

　　5、建立行之有效的激励机制，最大限度激发教职员工的潜能。高校要运用合适的激励模式和方法，激励教职员工的积极性。首先，根据赫兹伯格的双因素理论，要明确哪些是保健因素哪些是激励因素，然后正确处理使用这两种因素对员工进行激励，另外激励要及时，不能太早，也不能太晚。其次，对不同需求层次的人采用不同的激励方法和策略。高校教职员工的需要属于高层次的尊重需要和自我实现的需要，因此应该以正面激励为主，宜采用肯定、奖励、升职、进修培训等激励措施。第三，为教职员工营造宽松、和谐的教学、生活、工作环境，人力资源管理部门要专门设立一个服务机构，配备专门人员，及时了解他们生活、工作上的困难，并通过一条专门的渠道将他们的信息及时反映到学校的决策层并又能迅速将信息反馈，满足教师多层次、多样性的需求，激发其工作热情和创造性。

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