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员工违背心理契约的原因
企业管理者越来越关注员工的心理状态和他们的成长，期望通过拥有身心健康、积极工作的员工来提升企业的竞争力，国际上的大型企业大多引入EAP(员工援助计划)服务，来增强企业的软实力，也非常注重员工心灵深处的心理契约现象。以下是百分网小编分享给大家的员工违背心理契约的原因，欢迎阅读!
一、 企业内部的心理契约现象
“心理契约”是美国著名管理心理学家施恩(E. H. Scheming)教授提出的一个名词。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。
员工被招聘到企业会与企业签订用工合同，这是一个简单的纸面契约，它规定了企业对员工的责任以及员工必须尽到的义务。但是从心理学的角度看，这纸契约没有体现出企业发展或者变化对员工成长的影响，同时也没有体现出员工对企业的内心期望，或者对企业的内心感受和认知。因此，除了纸面所列明的内容之外，在员工的心中还有对企业很多的期望，比如自身职业的发展、人身的安全感、工作中受尊重感和平等感等等，这就是员工心理认为这些都是企业对他的承诺，或者称为员工心中的契约。
如果企业能清楚每个员工内心的发展期望，并满足之而且每一位员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的愿望，那么就可以认为企业和员工都遵守了心理契约。但是现实中常常出现员工违背心理契约而离职的现象。心理契约与期望之间存在差异。心理契约不仅有期望，还包括组织对员工和员工对组织的责任和义务，是一种心理上的承诺与互惠。它包括的内容是那些员工相信他们有资格得到的东西和应该得到的东西。因此从组织的角度来看心理契约称之为组织心理契约。
从员工的角度来看心理契约则称为员工心理契约。区分这两个概念具有实践意义，从员工的角度来看，他的期望未获得实现时产生的主要是失望感，如果他发现组织违背了心理契约时则产生更强烈的消极情感反应和后续行为，其核心是一种愤怒情绪，员工感到组织背信弃义，自己受到不公正对待，从而产生员工违背心理契约的行为。
二、员工违背心理契约的主要原因
目前许多企业一线员工心理契约背离的主要原因包括以下三个方面：
1. 沟通不利是影响员工心理契约的重要因素。一般而言，心理契约的产生来自两个方面：
第一是从工作流程和实质而言
以人力资源的流程为例，被访企业无论是招聘、培训、企业文化的氛围的建立和企业文化内涵的普及、薪酬制度、考核制度等等都明显缺乏沟通。这直接导致了员工感到个人价值得不到体现，不被尊重等等不满情绪的产生。
第二是对于一线员工个人需求而言
根据马斯洛的需求层次理论，其中第三层的需要就是“归属感”，是指对他人付出的爱和尊重以及接受他人的爱和尊重的必要性。而个人对于归属感的需求能够通过社交活动来得到满足。对许多员工而言，工作群体是主要的社交场所，在企业中，这些需要可以通过和同事、管理者建立社交关系而得到满足。员工之间的交谈，和上级的沟通使得这种需求的实现成为可能。
心理契约往往就是在以上这两个过程中产生，由于心理契约是一种无形的，并不是通过白纸黑字写明的契约，所以，沟通成为了企业和员工双方磨合修正心理契约的重要途径之一，如果忽略了适时而且必要的沟通，那么一线员工心理契约出现背离情况也是必然的了。
2. 工作氛围等保健因素的不理想
根据双因素理论，即保健--激励因素理论：首先是“激励”因素，也就是那些出自工作本身的因素，可以构成对职工的很大程度的激励和对工作的满足感。这类因素的改善，能够激励职工的积极性和热情，从而推动生产率的增长，而且它具有较长时间的激励效能。这类因素可以概括为六点：工作上的成就感、工作上得到认可和奖赏、工作本身具有挑战性、工作职务上的责任感、工作有发展前途、在工作上有得到发展成长的机会。
相对于工作本身，另外一些因素来自工作环境等方面，当因素有缺陷或不具备时，就会引起职工的不满意，改善这些因素，只能消除职工的不满即维持一线员工的心理契约，但是并不能使一线员工受到巨大的激励，不能促进生产率的增长。这类因素概括为：
公司的政策与行政管理;技术监督系统;与上级主管之间的人事关系;与同级之间的人事关系;与下级之间的人事关系;工作条件、薪金、个人的生活;工作的安全性。几个方面这类因素就是所谓的“保健因素”，这些外在因素的改善只能防止消极怠工，保持积极性，维持工作现状，当它们有缺陷或不具备时，就会引起人们的不满意。
3. 执行力不足导致心理契约的背离
总体而言，执行力，体现的是一种工作的态度，是一个企业从上到下对质量和数量的贯彻，它的衡量标准就是按质按量完成自己的工作任务。一个具有执行力的人应具备九大要素：自动、自发;注意细节;为人诚信负责;善于分析、判断、应变;善于学习、求知;具有创意;韧性——对工作投入;人际关系(团队精神)良好;求胜欲望强烈。美国诺瓦大学公共决策博士余世维认为，中国人对执行力的态度通常有以下几个方面的不足和共性：
对执行的偏差没有感觉，也不觉得重要——信息传递的不准确导致结果和与其有偏差，而这种偏差往往是在一种潜移默化的情况下进行的。通过访谈，在某些制度的理解上被访企业一线员工和企业高层出现不一样的理解，从而导致一线员工实际操作和制度本身制定的思想不吻合。
个性上不追求完美——中高层管理者的通病，直接伤害基层一线员工的心理期待从而导致心理契约背离。
在职责范围内，不尽职尽责处理问题——所谓轻松自如的应付突发事件，似乎表现得沉得住气，但是实质是拖延和掩盖问题。面对职责范围内的问题，自己随时要保持紧张感，这个紧张感体现的就是一种尽职尽责的工作态度。
管理层对制定的“标准”不能也不想坚持——如果企业的考评标准朝令夕改，或者不切实际，那么只会让一线员工无所适从，苦不堪言，员工的心理契约自然守不住。
三、员工违背心理契约的过程
一名员工从通过招聘到离职，通常要经过这样几个心理活动阶段：心理高亢期、心理稳定期、心理契约背离期、心理契约决裂期。
1. 心理高亢期——好的开始是成功的一半
招聘，作为员工忠诚度建立的第一站，是员工进入企业的“过滤器”。其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度支持的难易程度。因此，招聘过程中要以忠诚度为导向。
首先，排除跳槽倾向大的求职者。企业的招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细察看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其他有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除跳槽倾向较大的求职者。
其次，注重价值观倾向。员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关，企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度，甚至可以放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。
最后，要进行彻底的沟通，建立良好的心理契约。通常而言，心理契约都是在这个环节形成雏形的，因此，当讨论涉及到企业文化(理念)、薪酬福利等时，要尽可能沟通清楚和透彻。
2.心理稳定期——保暖是孵出积极结果的有力工具
心理稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向(它并没有固定的时间长短)，这个时期和心理契约背离期是相互融通的，这段时期是员工忠诚度全程支持的关键阶段，担负着培养员工忠诚度的重任，它也是决定一个员工心理契约强度的基础。员工对企业满意与否直接影响着对企业的忠诚度。
3.心理契约背离期——防范于未然
通常心理契约会出现背离因素有很多，诸如沟通、执行力、工作相关因素等等。但是总体而言都是因为信息失衡造成的。
由于心理契约背离期和心理稳定期是相互融通的，而随着企业的发展和员工素质(如工作能力、需求层次)的提高，以及环境因素(如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑)的变化，维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工的忠诚度很可能会下降到足以使员工产生心理失衡甚至离职的情况。所以必须要周期性地进行员工满意度调查，进行上下平级之间的沟通，以修补员工心理契约的裂痕。
4.心理契约决裂期——最后的回顾
员工的离职对于企业来说是一个修补和检讨企业在维护员工忠诚度和满意度的好机会。因此对于离职的员工应该在离开的时候，通过面谈或者问卷的方式进行心理契约决裂原因的询问和总结，通常由于员工在这个时候已经和企业没有什么利害关系了，所以往往能够了解到真实的情况。
尽管有的时候员工离职带有种种不满而导致不愿意回顾和透露离职原因，但是由于这个步骤是非常重要的，所以应该尽可能听取和获得这个部分的信息。最成功的例子来自摩托罗拉，摩托罗拉公司在员工辞职的时候都会尽力了解员工离职的原因，就算在当时由于员工的个人情绪不佳不能了解到离职信息时，也会在之后尽力与之联系了解，并且摩托罗拉也欢迎曾离职的员工回来工作。
四、归属获得安全，团结才有力量
21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是企业与员工关系的新模式--以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
由于企业面临的各种动态的环境，使得企业不得不迅速、经常地应对变化，这种变化可能发生在企业内部结构的微调上，也可能是企业结构上根本性的变化。对于雇员来说，任何一个变化都会像一块石头投入平静的湖水，水纹的波动可能搅起流言蜚语，可能引发愤怒或恐惧的负性情绪。这些都会导致员工和企业之间的心理契约的变化，员工也会重新考虑与企业之间的交换关系。
这些变化增加了企业违反心理契约的可能性：一方面组织为了适应变化，会对雇佣关系进行管理或重新协商，甚至不再愿意或者不再能实现曾经的承诺。另一方面，这种变化也增加了员工和企业进一步理解彼此之间心理契约的机会，同时也是觉察契约被破坏的机会。
环境在变，企业在变，员工也在变。一切都成为了动态，企业管理者不得不慢慢摒弃“钢性管理”从而开始寻找“柔性管理”的途径和方法。企业EAP服务其实也是为了提高员工的心理资本，促使其遵守心理契约，因此心理契约作为“柔性管理”的一个入手点在未来企业管理中将会越来越受重视，也将显现出他的重要性。
员工违背心理契约的原因
1 心理契约破裂、违背的界定
根据Morrison & Robinson(1997)的划分，心理契约的破裂是指个体对于组织未能完成其在心理契约中应承担的责任的认知评价;心理契约的违背则是指个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒和失望，源自个体感觉组织背信弃义或自己受到了不公正的对待。
从概念上看，心理契约破坏与心理契约违背存在着一定的因果关系，Robinson & Morrison进行了一项长达18个月的追踪研究，结果表明心理契约破坏是心理契约违背的一个良好的预测指标(两者的相关系数达到0.7)，但前者并非必然导致后者的产生。那么，在员工心理契约破裂产生之后，哪些因素，包括员工个人本身的和组织中存在的，能够在心理契约破裂向心理契约违背转化的过程中起促进或缓解作用?这是本文要研究的问题。
2心理契约违背的发生机制
对员工心理契约破裂向心理契约违背转化的影响因素进行研究，首先要了解心理契约违背是如何发生的。Morrison & Robinson (1997)在对心理契约违背进行解构的基础上，提出了心理契约违背的发展模型，如图1所示。
该模型指出，组织有意违约、无力兑现和契约双方对承诺或责任的理解不一致是造成心理契约破裂的三大主要原因，并认为雇员感知到心理契约违背经历了三个阶段:感知到承诺未履行、感知到契约破裂、感知到契约违背，在每一个阶段都受到不同的认知加工过程的影响。
从该模型中可以看出，员工的个体差异(如归因、判断等)会影响到心理契约违背的产生。学者何燕珍，张莉等(2004)也发现，当员工认为心理契约破裂时，以生气、愤怒为主要特征的心理契约违背反应是否出现，取决于员工对心理契约破裂的解释。这个解释的过程实际上是一个归因和对公平性认识的过程。本文的研究也将在这两个因素的基础上进行。
3 影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的因素
3.1 知觉到的控制
知觉到的控制是指对事件结局的可控制性以及控制点(即心理控制源的定向)的认知评价过程。一般认为，心理控制源分为内控性和外控性，内控性是指人们相信本人的行为、个性和能力是事件发展的决定因素，外控性是指人们认为事件结局主要由外部因素决定，如运气、社会背景及他人。
心理控制源为外控性的员工在对组织的变动调整(如职位升迁、调动，薪酬的变化等)的归因中，会弱化自己的行为在所导致的后果中的作用，更加倾向于将一切后果(尤其是不良后果)归因于组织。心理控制源为内控性则相反。显然知觉到的控制会影响员工的归因，所以知觉到的控制是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素，理论上心理控制源为外控性的员工在感知到心理契约破裂后更容易转化为心理契约违背。
3.2 组织公正
组织公正是个体对组织对待他们的方式的公平性的感知以及由此引发的行为反应。双维度的组织公正概念模型在现存的文献中被广泛引用:分配公正和程序公正。分配公正是对雇员所得到的结果的公平性感知，程序公正是对产生这些结果的方式的公平性的感知。
从某种意义上来说，心理契约违背的产生恰恰是建立在个体没有得到应有的结果而产生不公平感知的基础上的，因具体的承诺和结果没有履行而产生的一种分配不公正感以及强烈的情绪体验。组织公正的两个方面正是影响员工对公平性认识的决定因素。所以，组织公正是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素，理论上组织公正越高，员工在感知到心理契约破裂后更不容易转化为心理契约违背。
3.3 组织政治知觉
组织政治知觉是组织员工对工作环境中自利行为发生程度的主观评价，其中包含了个体对这种自利行为的归因。在高政治知觉的组织中，报酬与工作绩效不一定相关，而是与关系、权力等一些非客观的因素相联系着，员工易产生挫折感。
组织成员敏感的政治知觉导致成员彼此之间出现不信任状态中的自保行为。同时，自保行为的过程中激发员工的警觉心理，不断收集信息，判断形势，从而作出有利于自身的决策。政治知觉使员工容易将导致心理契约破裂的原因归结为领导行为显失公平，这会影响员工的归因、对公平性认识两方面。所以，组织政治知觉是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素，理论上组织政治知觉越高，员工在感知到心理契约破裂后更容易转化为心理契约违背。
3.4领导――部属交换
领导――部属交换是领导与部属之间基于关系的一种社会交换(Graen & Uhl-Bien，1995)。该理论认为，上司会采取不同的管理风格，与不同的下属建立起不同类型的交换关系。领导会与少部分下属建立起特殊的关系，他们被看作是“圈内”人，并受到更多的关照、尊重与特权，如得到更多的工作机会与报酬。其他下属则被视为“圈外”人，他们占用领导较少的时间和得到较少的奖励。
领导将会分配更多的资源给那些与其有着高质量关系的下属(“圈内”人)。所以，这部分员工在感知到心理契约破裂之后，会通过领导进行补偿(尤其是精神上)，或是得到更及时解释或解决，心理契约破裂向心理契约违背的转化会得到一定程度的缓冲。这同样会影响员工归因、对公平性认识两个方面。所以领导――部属交换是影响员工心理契约破裂向心理契约违背转化的一个因素，理论上有着高质量领导――部属交换关系的员工在感知到心理契约破裂后更不容易转化为心理契约违背。
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