工程项目部员工管理办法（通用8篇）

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工程项目部员工管理办法（通用8篇）

　　引导语：项目部的主要职能是制订项目计划和目标，开展项目立项、组织实施工作，管理、监督项目运作过程，确保项目顺利完成。以下是百分网小编分享给大家的工程项目部员工管理办法，欢迎阅读!

工程项目部员工管理办法（通用8篇）

　　工程项目部员工管理办法篇1

　　工程项目部属工程总监直接领导下的工程项目施工、管理部门，为明确本部门内各项职能，确保各项工作高效展开，在公平、公证的原则下，特制度实施本制度。

　　一、工程项目部工作内容：

　　1、组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系；

　　2、组织实施招投标，协助签定施工合同；

　　3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标；

　　4、制定并实施工程部管理制度。

　　二、工程项目部日常工作制度

　　1、工程部组织制度

　　①工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制；

　　②工程部根据建设项目需要，可设经理一名，副经理一名，土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。

　　2、工程部会议制度

　　①工程部实行定期现场办公室制度(怡和?星国际项目定在星期五上午8：30)与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议；

　　②组织工程部与监理方定期现场办公例会制度(暂定星期五上午9：00)，班前会制度(星期一至星期五早8：00)不定期专题会议制度。

　　③积极参加监理例会制度(星期一下午3：00)及不定期监理例会。

　　3、检查制度

　　①要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，漏点处罚：每日每点50元(特殊情况或有其它工作除外)；组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查(暂定星期一上午9：00)，组织月大检查或分部分项检查。请公司及管理人员参加，建立评比标准，进行现场讲评，及时组织竣工工程初步验收；

　　②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认；

　　③工程部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制；

　　④写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。

　　三、工程部岗位责任制

　　1、工程部经理岗位责任制

　　①工程部经理直接对公司工程总监负责，接受总监领导；

　　②按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系；

　　③组织起草审查招标文件、评定招标文件、拟定发包项目合同主要条款；

　　④组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查；

　　⑤主持甲方、监理定期周例会、月检查、分部分项检查，参与监理周例会；

　　⑥组织参与施工组织设计、施工方案审查。

　　⑦将工程师报上的与施工单位来往的信函、文件等在24小时内报总经理，并在48小时内完成。

　　2、专业工程师岗位责任制

　　①工程部专业工程师对部门经理负责，接受部门经理领导；

　　②起草并保存与施工单位的来往文件、信函及各种法律文书，并在24小时内上报经理；

　　③组织项目施工审批所需资料；

　　④起草招标文件，拟定招标程序，参与评标，完成专业技术协议条款；

　　⑤进行施工现场工程量的统计、审核，并配合审算部进复核；

　　⑥组织进行工程质量安全检查，做好施工现场安全事故预防工作；

　　⑦组织对于隐蔽工程的验收，并确保所记录的资料的真实、完整；

　　⑧工程点的巡查工作应在48小时之内完成；

　　⑨组织起草变更、签证文件；

　　⑩审查批复施工方作业计划、预结算资料及相应业务应在24小时之内完成；批复质量整改措施及各方工程联系单，在24小时完成。

　　3、工程部文件资料管理制度：

　　①公司文件资料(含公司主管部门文件资料)，必须在四小时内传达到部门岗位人员，根据相应文件内容传达到相关单位；

　　②合同文件，凡由工程部负责签订的合同，必须确认合同方法律资格，经相关部门审查，报总经理审批签署后，方可交合同另一方施行。根据合同，图纸由工程部统一发放，相关专业工程师保留一套，妥善保管使用，竣工后交回工程部，以备存档或满足其它需要；

　　③设计院、总工办签署的变更统一发放到相关单位及专业工程师；

　　④专业工程师签认的变更(通知)、签证，由部门经理(或项目经理)审查签认后，盖技术专用章，统一发放到相关单位；

　　工程项目部考核制度

　　一、奖励制度：

　　(一)嘉奖(a类)：

　　奖励个人50元至200元，与当月个人薪金一并发放；

　　1.对改善部门管理，提高业务水平提出合理化建议的；

　　2.工作中表现突出，创造优良成绩的；

　　3.工程施工过程中为公司树立良好形象，提高知名度的；

　　(二)记功(b类)：

　　记功类奖励奖个人200元至500元，与当月个人薪金一并发放；全公司通报表彰；(以下三项节约成本均在5000—10000元以内者)

　　1.提出合理化建议，节约建设成本成效显著者；

　　2.杜绝浪费，发现公司内或施工方人员的浪费现象及时有效进行制止的；

　　3.提出建议，改进施工工艺、流程，经实际验证成果显著的；

　　(三)记大功(c类)：(节约成本均在10000元以上者)

　　记大功奖励奖个人1000元以上，视具体情况由工程总监和公司领导研究决定，公司员工大会表彰。

　　一、处罚制度：

　　(一)警告类(a类)：

　　情节较轻者给予警告处罚，不扣除个人薪金；情节相对较重者给予劝诫类处罚每次扣除当月薪金50元至100元罚款，本部门内通报；

　　1.不服从部门经理的'领导，以各种理由推脱领导安排的工作，推诿应承担的责任；

　　2.消极怠工，在部门办公场所内发牢骚，发泄个人情绪的；

　　3.不按本部门规定参加例会及其他会议的；

　　4.对施工作业点的巡查不按规定次数进行，或者漏查；巡查过种中只走形式不重质量的；

　　5.不按规定填写管理日志、忘填、漏填，事后进行补填的；

　　(二)记过类(b类)：

　　记过类处罚每次扣除当月薪金200元至800元，全公司通报批评；

　　1.不按规定制作周报、月报、计划、总结等文书材料的；

　　2.超过规定的时限传送文件或上报的，造成不良后果或影响的；

　　3.未按规定程序，部门内、部门外的工作制作联系单，走工作流程的；

　　4.在外单位人员在场的情况下，发泄私人不满情绪或牢骚的；

　　5.个人负责的工作范围内工程出现质量问题，未及时发现，通过部门经理或其他人发现的；

　　6.对于上级领导工作的整改内容未按时完成，或确实不能按规定时间完成但不及时上报的；

　　7.半年内受到警告类处罚三次以的；

　　(三)留岗查看(c类)：

　　留岗查看处罚：情节较轻者扣除当月个人薪金1000元到XX元；情节较重者留岗查看期为一个月至三个月，留岗查看期间停发个人薪金，且对全部损失进行赔偿。全公司通报批评。

　　1.不按图纸施工，造成工程工期延误，需返工整改的(特殊情况除外)；

　　2.工程整改两次以上仍不能验收通过的(特殊情况除外)；

　　3.未履行工作职责，造成工程存在重大质量隐患的；

　　4.工作过程中，过失泄露公司机密的；

　　5.工作过程中没有成本控制意识，不注意节约，办公用品、施工材料浪费严重，或发现施工人员的浪费现象不制止的；

　　6.半年内受到记过类处罚两次以上的；

　　(四)开除(d类)：

　　开除类处罚，公司除名，扣除个人当月全部所得，并承担全部损失。

　　1.未履行工作职责，造成施工过程中出现重大安全事故，有重大损失或人员伤亡的；

　　2.接受施工单位的宴请、礼品礼金，其他财物，或接受其安排的娱乐休闲活动的；

　　3.故意泄露公司机密或未经公司同意在同行业企业中兼职的；

　　4.留岗查看期内仍不悔改，经公司领导研究决定不予留用的。

　　工程项目部员工管理办法篇2

　　第一章总则

　　第一条为进一步规范全局化工程项目建设管理，明确各部门职责分工，保障信息化工作的科学性、前瞻性、合理性，高效支撑业务发展和管理创新，特制定本办法。

　　第二条信息化工程项目建设实行决策、执行、监督分工负责与协调配合的工作机制。一般主要流程包括：业务需求确定、立项、采购、实施、验收等阶段。

　　第三条省分公司下达的技改类固定资产投资计划以及使用信息局经营成本的信息化项目均纳入本办法进行管理。

　　第二章组织架构

　　第四条成立省信息技术局工程项目管理领导小组（以下简称“领导小组”），负责工程项目建设及管理有关的重大事项决策。

　　组长：省信息局总经理

　　副组长：省信息局副总经理

　　成员：各部门负责人

　　第五条领导小组根据项目需求、规模、难易、实效、应用价值等方面确定项目归口部门、设定项目组人数上限、完成时限等。第六条工程项目的组织管理由工程建设部负责，主要负责项目组织、进度管控、项目采购、验收以及考核管理等工作。工程项目的实施由项目归口部门负责，主要包括项目实施所需各项资源安排和申请，组织完成项目建设方案和实施计划制定、评审，开展项目具体实施，配合完成采购及验收，落实人员考核等工作。在项目归口部门成立项目组，负责执行具体实施任务。第七条由工程建设部牵头，项目归口部门配合确定项目组长、项目成员（可跨部门），经领导小组同意后正式设立。对项目组的.日常管理实行工程建设部和项目归口部门的双管理。

　　第三章业务需求确定

　　第八条业务需求原则上由省（市）分公司相关业务、技术部门依据信息化规划和实际发展需要，把握技术方向，对标行业先进水平，按照平台化思路进行充分梳理和整合后提出。

　　第九条业务需求应包括建设背景（其中，信息系统升级改造类项目应包含信息系统现状、应用效果等）、建设目标、业务流程优化或业务功能描述、业务的处理能力需求及效益分析等内容。

　　第十条业务需求审核由需求提出部门组织开展，原则上应采取专家评审方式，由业务、技术、管理等相关方面人员组成评审专家。审核应依据完整性、正确性、一致性等原则，审查业务目标是否明确可实现、范围界定是否清晰无歧义，审查需求与企业发展战略和业务发展趋势是否一致、是否符合相关政策法规和规章，审查业务流程是否优化高效、业务功能是否切合实际可实现、成本效益分析数据是否准确合理等。

　　第四章工程立项及方案制定

　　第十一条工程立项由工程建设部组织申请，经省分公司同意批复后，由项目组编制建设方案。建设方案应在认真分析各项业务功能和业务流程的基础上，详细论述技术实现方案、系统功能结构、软硬件体系架构、系统网络架构、关键技术路线、与关联系统的关系等，明确系统的性能指标、安全方案（含信息系统等级保护定级）、软硬件配置方案，可进行多方案经济、技术对比分析，提出工程实施计划和建议，以指导项目建设。

　　第十二条建设方案编制完成后，应组织进行评审。审查原则上采取专家评审方式，充分征求相关业务板块的意见。评审专家可由业务、技术、工程、财务等有关方面专家组成，必要时可包括基层专家。

　　第十三条审查内容主要包括：项目是否符合信息化规划、总体技术路线、信息安全以及标准化有关要求，审查项目建设的必要性、建设目标、主要功能、能力需求和软硬件投资、预期收益等内容。强化对资源共享、需求整合及相应技术实现方式的审核，以及对方案安全性、可用性、可维护性等方面的审核，并核实系统硬件配置，对软件开发工作量进行评估。

　　第五章工程采购

　　第十四条项目组负责根据业务需求编制招标参数、技术规范书及评分办法等采购所需相关材料。

　　第十五条工程建设部负责根据项目组提交的招标参数等材料组织实施工程采购相关工作。

　　第十六条项目组负责编制标的物及相关的服务要求，工程建设部负责组织审核并签订采购合同。

　　第六章工程实施

　　第十七条原则上在合同签订之后正式启动工程实施。第十八条项目组负责编制需求分析、方案设计等项目文档，负责协调相关业务单位及服务厂商，开展具体实施工作。对于建设单位包括市州分公司的项目，还应负责对市州分公司工程实施协调、指导、督促工作。需求分析作为需求变更评估和审查流程的依据性文件。

　　第十九条工程项目在完成实施并部署在正式运行环境后，项目组应在10个工作日内组织相关单位进行业务测试和技术测试，并形成书面测试报告。测试报告作为验收的依据性文件。

　　第七章工程验收

　　第二十条工程验收一般分为初步验收和竣工验收两个阶段。第二十一条信息化项目在按照批准的建设方案、设计文件及有关合同等完成建设过程后，应进行初步验收。初步验收由项目组提出申请，并准备相关验收材料，工程建设部负责组织实施。第二十二条试运行

　　（一）初步验收合格后，应进行工程的试运行。试运行阶段一般不得少于3个月且不超过6个月，以该项目所有合同中出现的最长试运行时间为准。

　　试运行期间，如发现质量问题，项目组应组织相关责任单位尽快解决。所有问题全部解决后，试运行才可以结束。

　　（二）在试运行阶段项目组应按照建设工程档案相关要求和规范进行档案整理，档案资料必须真实、准确，能够反映工程建设全貌，有关工程的一切资料必须入册，不得遗漏。

　　第二十三条竣工验收

　　（一）竣工验收的前提条件是工程已按批复内容全部建成，初步验收合格，初验遗留问题全部解决，试运行期间未发现新的问题或问题已得到解决，试运行期满且运行情况良好，使用单位提供正式盖章的同意竣工验收的用户报告。

　　（二）具备竣工验收条件后，工程建设部应在试运行结束后启动竣工验收相关准备工作，配合省分公司开展竣工验收。

　　第八章其它事项

　　第二十四条本办法由工程建设部负责解释，具体管理细则见《中国邮政集团有限公司甘肃省信息技术局信息化工程项目管理实施细则》。

　　第二十五条本办法如有与上级单位管理要求不一致的，按上级管理要求执行。

　　第二十六条本办法未尽事宜，由工程项目管理领导小组研究决定。

　　第二十七条本办法自发布之日起执行，原项目管理有关办法同时废止。

　　工程项目部员工管理办法篇3

　　第一章总则

　　第一条为规范xx工程项目的劳务管理，提高对劳务队伍的管控，防范合同风险，避免劳务纠纷，增强企业的市场竞争能力，根据《建筑法》《招标投标法》《合同法》《劳动合同法》《工程质量管理条例》《工程安全生产管理条例》等有关规定，结合xx的实际情况，特制定本办法。

　　第二条本办法适用于xx所属各子（分）公司承接的`各类工程项目、劳务分包（或专业分包）。严禁子（分）公司及项目经理部将所承接的项目违法分包或转包。xx公司按劳务分包（或专业分包）的管理模式,对劳务队伍进行全过程管理。

　　第二章管理职责

　　第三条公司工程部制定目标成本单价；

　　审批子（分）公司报送的超过目标成本单价的劳务单价；

　　定期汇总发布xx公司《合格劳务队伍库》《劳务队伍黑名单》；

　　检查子（分）公司和项目经理部的劳务管理是否符合公司相关制度。

　　第四条 xx公司市场发展部建立公司劳务队伍库，制定适合子（分）公司的劳务分包（或专业分包）合同通用条件；

　　审批子（分）公司报送的合同专用或补充条款；

　　制定劳务比选、竞争性谈判、招标。

　　第五条子（分）公司建立本公司劳务队伍库，制定并下达所管辖项目的控制单价；

　　负责组织本公司范围内的劳务招标工作；

　　监督检查并指导项目经理部的劳务队伍比选、竞争性谈判工作；

　　对项目劳务队伍进行信誉评价、信息反馈、劳务合同（含单价）收集、审核、申报和备案等工作；

　　检查项目经理部的劳务合同、计价、结算等劳务管理是否符合公司相关制度。

　　第六条项目经理部项目经理部是劳务管理的实施单位。主要负责与劳务队伍签订劳务、安全等合同并确保执行；

　　劳务工程量收方确认、计价与结算；

　　完善合同台帐、计价台账等工作；

　　组织收集整理劳务队伍信誉评价基础资料，填报《劳务队伍年终评价表》，并上报子（分）公司审核；

　　负责本标段劳务比选、竞争性谈判等工作。

　　第三章劳务队伍信誉评价与选择

　　第七条劳务队伍信誉评价 xx公司对劳务队伍管理实行信誉评价制度。信誉等级分为优、良、中、差。被评为“差”级的劳务队伍，进入《劳务队伍黑名单》，清理出公司劳务施工市场，不得再使用。

　　工程项目部员工管理办法篇4

　　（一）劳务队伍信誉评价包括符合合作要求的主体资格、资质、施工业绩、施工能力（含管理人员和技术人员、施工机具、技术能力等）、综合评价（含合同履约、工程安全、质量、进度、文明施工行为的评价）等。

　　（二）子（分）公司对新进入的劳务队伍，必须先深入考察了解其主体资格、资质、施工业绩等，通过不同渠道核实其真实性，并对其进行信誉评价、岗前培训等，合格后子（分）公司填《劳务队伍入库申请评价表》上报xx公司，进入xx公司《合格劳务队伍库》。

　　（三）项目经理部每年按《劳务队伍年终评价表》的要求对劳务队伍评分后，报所属公司审核同意，由所属公司报公司工程部；

　　超过两年未考评的劳务队伍，清理出合格劳务库；

　　被清理出合格劳务库且未进入劳务队伍黑名单的劳务队伍重新进入本公司时，按新进入队伍方式进入合格劳务库。

　　（四）xx公司各部门在检查中发现劳务队伍工作业绩突出的可加分，工作达不到要求的可减分，需注明加（减）分值和原因，提交公司工程部汇总。

　　（五）xx公司工程部根据子（分）公司和部门考评情况评定劳务队伍信誉等级，更新、发布公司《合格劳务队伍库》《劳务队伍黑名单》。

　　（六）评分在 95 分以上为优，信用好；

　　85-94 分为良，信用较好；

　　70-84 分为中，信用一般；

　　70 分以下为差，信用较差，进入《劳务队伍黑名单》。

　　第八条劳务队伍有下列严重损害公司行为情形之一的，信誉等级直接评为差，进入《劳务队伍黑名单》，取消在xx公司的劳务作业资格：

　　（一）与招标人或其他投标人串通投标、投标中有行贿行为、中标后无正当理由放弃中标等。

　　（二）现场施工能力不满足合同要求，经项目经理部书面要求整改仍然达不到要求的。

　　（三）在施工过程中，不服从项目经理部管理，造成较大以上质量事故、一般安全生产责任事故的。

　　（四）不履行合同，恶意拖欠工人工资，煽动、组织工人堵工、闹事的。

　　（五）将承包工程转让、转包、分包。

　　（六）发生合同纠纷，不服从调解，上诉到法院的。

　　（七）其他影响xx公司声誉的。

　　第九条劳务队伍的选择（一）子（分）公司选择劳务队伍必须在《合格劳务队伍库》中，信誉评价为优级的，优先考虑。

　　（二）属下列情况之一的，劳务班组可不在《合格劳务队伍库》中选取，在不高于指导价的前提下，可直接签订劳务合同：

　　1.零星的少量点工和零星运输。

　　2.整个项目施工期间支付总金额不超过 xx万元。

　　3.缺陷责任期内，工程质量缺陷修复费用未达到xx 万元。

　　（三）劳务总额大于 xx万元小于xx万元的，子（分）公司必须从《子（分）公司合格劳务队伍库》中选择3家及以上班组进行比选（或竞争性谈判、招标）确定。

　　（四）劳务总额大于（等于）xx万元小于xx万元，子（分）公司可在《子（分）公司合格劳务队伍库》选择3家及以上班组进行竞争性谈判（或招标）确定。

　　（五）劳务总额大于（等于）xxx 万元的，子（分）公司必须在xx公司《合格劳务队伍库》内选择3家及以上班组进行竞争性谈判（或招标）确定。

　　（六）xx工程、交安工程、地质灾害治理工程、绿化与景观工程、桥梁工程（含危桥改造与特大、大型桥梁）、隧道工程（含维修）以及四新技术应用工程的项目子（分）公司必须在xx公司《合格劳务队伍库》内选择3家及以上班组进行竞争性谈判（或招标）确定。

　　（七）应急、抢险项目根据本地区实际情况可以直接从《合格劳务队伍库》中选择劳务队伍，并把结果报工程部备案。

　　（八）特殊工艺或较困难的工程，《合格劳务队伍库》内的队伍无法施工的，或需专业分包、整体分包的项目，由子（分）公司认真调查、分析后上报选择方案到工程部，工程部组织相关部门审核，审核后上报xx公司审批，审批同意后，由子（分）公司实施，并把合同和结算报xx公司工程部备案。

　　（九）选择劳务队伍的资料应齐备（包括参与竞争的所有劳务队伍），一般要有邀请书（或招标公告）、招标（或比选、竞争性谈判）文件（含清单）、投标文件（要求有投标函、报价单、营业执照、法人代表身份证、授权书等）、评标（比选或竞争性谈判）报告、子（分）公司批复的会议纪要、（比选、竞争性谈判及招标）中标（或中标结果）通知书等，并与劳务合同相符。

　　第四章劳务合同签订和执行管理

　　第十条劳务合同的内容

　　（一）劳务合同应包括劳务分包工作对象及范围、工作期限、质量标准、安全要求、劳务分包人驻地负责人、双方的权利与义务、安全施工与检查、安全防护、事故处理、保险、税金、材料设备供应、劳务报酬、风险保证金、工时及工程量的确认、劳务报酬标准和中间支付、最终支付方式、施工机具周转材料的供应、施工验收、施工配合、违约责任、索赔和争议、禁止转包或再分包、合同解除、终止等内容。

　　（二）项目经理部可以租用劳务队伍的'机械设备，但必须签订机械设备租赁合同，租金可以按计件或计时两种形式结算，同时必须严格按公司设备租赁的管理规定进行管理。

　　第十一条劳务合同的签订与审批

　　（一）项目经理部根据比选、竞争性谈判或招标结果的中标通知书，与劳务队伍签订劳务合同，报子（分）公司审批。

　　（二）与劳务队伍协商后需增加专用或补充条款，如与原招标（或比选、竞争性谈判）文件有较大修改或冲突时，项目经理部必须报子（分）公司审核通过并报xx公司市场发展部审批后，再按审批意见签订合同。

　　（三）项目经理部必须建立并及时更新劳务队伍合同管理台帐，每季度把劳务队伍合同管理台帐上报至子（分）公司和公司工程部备案。

　　（四）项目经理部应定期检查是否按规定签订劳务合同，发现有合同到期的或尚未签订的要及时完善续签或补签工作。

　　第十二条劳务单价的确定

　　（一）子（分）公司参考xx公司工程部所计算通用版本的目标成本单价，结合本公司管理经验、项目实际情况下发项目经理部的管控指标；

　　如下发控制单价高于目标成本单价5%的，必须向公司工程部申报并经审核同意后才能下发。

　　（二）由于部分项目施工前期存在图纸不齐、清单未审批等原因，子（分）公司对项目经理部的控制单价可分批下发；

　　在临建、将要施工段落包含的清单，在施工前必须先下发目标成本单价。

　　（三）项目经理部必须按子（分）公司下发的控制单价管控成本。

　　1.没有收到子（分）公司下发的管控指标，项目经理部禁止进行劳务招标、竞争性谈判、比选、签订合同、劳务计价等工作，未下发控制单价的清单项目禁止施工。

　　2.如项目经理部的劳务分包单价超过子（分）公司下发的控制单价时，需向子（分）公司申报批准后方可执行。

　　第十三条劳务合同的执行

　　（一）项目经理部必须对所有进场的劳务队伍人员身份证复印件存档并进行登记，检查劳务分包队伍进场人员和设备是否与劳务合同条款相符。

　　（二）项目经理部必须严格审查劳务队伍特殊工种人员持证情况，严禁无证上岗。

　　（三）项目经理部必须做好与劳务作业相关的协调工作，提供技术指导和服务，为劳务队伍提供有利于施工开展的便利条件。

　　（四）项目经理部应严格按劳务合同规定办理已完成工程量收方确认、劳务计价、结算，切实保证公司利益不受损害。

　　（五）项目经理部及时对合同执行情况评价，如实填写评价结果，报子（分）公司审核。

　　（六）公司和子（分）公司对劳务合同的执行情况严格实行过程跟踪监管，及时发现工作中存在的问题，及时纠正。

　　第五章劳务收方计价与结算第十四条项目经理部必须每月对劳务队伍进行收方，并于次月前完成计价工作。对劳务班组已完成的工作必须在一个月内验收，对有质量和安全隐患的不合格工程不准收方计价。经验收合格的工程，必须在验收合格次月前将合格工程的计价单签字完成并送各子（分）公司财务部。

　　第十五条各子（分）公司要监督各项目部按照相关规定执行民工工资支付工作。项目经理部支付劳务工资前，应对发放工资的班组进行公示,并监督工资发放过程,留存有关影像等资料。工人工资由银行代发的，以发放清单和凭据为依据。

　　第十六条项目经理部必须对劳务作业结束的劳务队伍按照合同约定进行结算。劳务作业结束 2 个月内未办理结算，子（分）公司说明原因和处理方案报xx公司工程部备案，方案中必须列出数量和估算金额。

　　第六章劳务队伍考核第十七条 xx公司对库内劳务队伍实行不定期检查，年终统一考评，检查考核结果由xx公司工程部汇总，年终统一填入《劳务队伍年终评价表》。

　　第七章其它第十八条本办法由xx公司工程部负责解释。

　　第十九条本办法自印发之日起执行。

　　第二十条子（分）公司参照本办法制定相应管理办法。

　　工程项目部员工管理办法篇5

　　1、由项目部办公室负责管理性文件的收发、传阅、编制清单归类保存，工程项目资料管理制度。

　　由项目技术负责人负责施工图、技术核定单、变更通知单的收发，负责编制目录，分发清单，所有施工图的持有人应对图纸的修改，变更及时标识。

　　2、所有文件资料由文件批准人决定发放范围和份数，文件发放人应填写《文件和资料发放登记表》，按发放范围和数量发放文件，并做好编号及登记。

　　3、文件领用人在收到文件和资料时，应在文件发放的表格上登记签字。

　　4、在发放过程中，文件使用部门应及时撤出作废/失效文件。

　　5、当文件使用人的文件破损严重，影响使用时，应向文件发放部门办理更换手续，交回破损文件，补发新文件、编号不变，文件发放部门应将原破损文件收回处理。

　　6、文件使用人文件丢失后，应向文件发放部门办理补领手续，在补领申请时必须作出书面说明，文件发放部门在补发文件时应重新进行分发编号，并注明作废。

　　7、在用有效文件控制清单

　　项目部办公室负责编制管理性《有效文件控制清单》，项目工程部负责编制技术性《有效文件控制清单》，以识别和管理在用有效文件及现行修订状态。

　　8、文件和资料的.更改

　　a、当文件和资料需要更改时，应由文件更改人或更改部门填写《文件和资料更改申请表》，说明更改的理由依据和更改内容，如更改涉及其它部门时，应重新会审。

　　b、文件更改原则上应由原审批人审批，当原审批人不在或需指定其它人员审批时，则该人应得到相应的授权书和文件审批所需的有关背景资料，管理制度《工程项目资料管理制度》。

　　c、经更改审批的文件，由审批人填写《文件和资料更改通知单》，并发至有关部门。

　　d、文件持有人根据《文件和资料更改通知单》的指令，直接在文件的相应处进行更改，但应确保内容的正确、清晰，并将《文件更改通知单》附于文件后或收回原文件，并做好发放登记。

　　e、文件更改后，文件更改部门应将更改内容审批件存档备查。

　　f、文件更改应做好记录和标识。

　　9、作废的文件应加盖“作盖”印章，已作废、失效的文件应在文件的使用场合中撤出。

　　10、文件和资料的保管

　　a、文件和资料持有人应妥善保管好所用的文件资料，防止丢失、损坏，若损坏丢失应向主管领导报告，批准后按二、5和二、6办理。

　　b、文件资料的存档按公司档案管理办法规定办理。

　　c、文件管理人在调离岗位或存档时，必须移交全部文件，并作好文件移交记录。

　　11、文件和资料的使用控制

　　a、文件和资料需要时，由需要人填写《文件和资料复印审批表》，应经主管部门或部门负责人批准，规定复印的份数、编号，发放应做好记录和登记。

　　b、需要临时借阅文件的人员应填写《文件和资料借阅申请单》，经文件管理部门负责人批准后方可借阅，借阅后必须及时归还，文件一般情况下不外借，如确需外借，需经主管领导批准。

　　12、记录

　　文件和资料发放登记表

　　文件和资料收到登记表

　　文件和资料更改申请表

　　文件和资料更改通知单

　　文件和资料复印审批表

　　文件和资料存档（移交）记录

　　文件和资料补领审批表

　　有效文件控制清单

　　文件和资料借阅申请单

　　工程项目部员工管理办法篇6

　　第一章总则

　　第一条为加强基建工程项目施工管理，确保施工过程责任明确、有章可循，提高工程进度，降低工程投资，实现最佳效益，制订本制度。

　　第二章工程会议管理

　　第二条会议形式

　　工程调度例会、现场专题会。

　　第三条会议内容

　　（一）工程调度例会

　　从工程开工起，每周五下午1：30召开，参加人员主要有指挥部成员、各参建单位负责人。会议内容主要是总结本周的工程进展情况、解决施工中存在的问题，安排下周施工计划。

　　调度例会内容整理、提报：凡参加会议的单位和部门，必须将本单位、部门在本次调度会上所提出的问题和涉及到本单位、本部门的问题，以及会议对其问题做出的决定，以书面形式正式报工程指挥部。内容要完整、准确，由指挥部形成会议纪要，上报上级主管部门，同时下发各有关部门和参建单位，按纪要中规定的工作内容和时间准时完成。

　　（二）现场专题会

　　在项目实施过程中，针对出现的.各种问题，不定期召开现场专题会，参加人员指挥部有关人员和涉及到的施工单位负责人。研究制定切实可行的办法，及时协调解决施工中出现的问题，确保项目施工顺利进行。工程施工关键时期每天下午4点由指挥部负责召开现场专题会，处理好当天施工中出现的问题，为第二天施工做好准备。

　　第四条会议要求

　　（一）工程调度例会由项目办公室通知，若通知不及时或通知遗漏，一次罚当事人50元。

　　（二）在接到通知后，参会人员要准时到场，迟到者罚款50元/人，超过半