最佳薪酬实践的误区
导语：中国企业正在加快步伐，仿效国外高管的薪酬制度。但效仿的对象是否绝对正确，还需打上一个问号。下面我们一起来看看吧。
今年3月，万科推出股权激励计划，成为中国主板市场第一个吃螃蟹的上市公司。同年7月，联想调整人员薪酬，与国际化接轨，高管薪酬激增12.8倍。中国企业正在加快步伐，仿效国外高管的薪酬制度。但效仿的对象是否绝对正确，还需打上一个问号。
早在四年前，股神巴菲特就已经炮轰了美国公司首席执行官的薪酬制度：“美国公司的首席执行官们只关心他们能从公司拿到多少钱!”他还坚决反对滥用期权。这位在商业市场摸爬滚打了70多年的老人认为，正是这些不合理的薪酬和奖励制度，导致了美国接二连三的公司丑闻。
对万科、联想的争论还未停歇，下一批想吃螃蟹的企业便已经摩拳擦掌。在此要提醒企业的是，国外的高管薪酬制度固然有好的一方面，但在效仿的同时，要小心提防与精华如影随形的糟粕。
《Chief Excutive》日前发表了《挑战最佳薪酬实践》(Pay for Performance: Beating “Best Practices”)，分析了几种流行的薪酬方案对股东价值创造的实际影响，揭示出这些最佳薪酬实践光环下的阴影，可供中国企业借鉴。
只重结果
企业在支付经理人的薪酬时，眼睛盯着的往往都是营业额和资本回报。按营业额、成本节约、市场份额、客户满意度等客观指标来付酬，有助于激励经理人达成期望的指标，比如营业额的提升，但这种方法就股东价值来说，好处并不明显。
而且，按业绩付酬仍然是以结果为导向的薪酬方案，在实现主要目标的同时，也会带来意料之外的负面影响，包括短期行为、冒大风险，甚至人为篡改结果等。因此，按业绩付酬还需要在考核数量、质量、成本等客观业绩指标的基础上，同其他与价值没有直接关系的指标结合起来，比如时间效率和资源利用效率。
股权激励
绝大多数股东认为，股权激励是对经理人最好的激励;但绝大多数的经理人，包括CEO，也会告诉你，若干年内，股价的变动更多地取决于外界环境的变化而不是企业内部的管理。在股票市场全面上涨时，即使是绩效处于中下等的经理人也能从期权中大捞一笔。而在股市行情整体下跌的时候，绩效再好的经理人也可能颗粒无收。当然这并不是说管理的好坏对股价的变动没有影响。影响当然有，但并不直接，而且需要较长的时间或是通过一些偶发事件来显现。因此，股票期权需要与其他方法结合在一起，才能够激励经理人致力于提升股东价值。
鉴于此，万科对其股权激励计划做了一定的改进——它没有实行规范股票期权，而选择了限制性股权激励计划。这里的限制性体现在提取激励基金的最低要求上——“当年净利润增长率超过15%、全面摊薄的净资产收益率超过12%，而且对净利润的计算，要选择非经常性损益扣除前和扣除后中低的那个。”其中，净利润增长率可以说明公司的盈利能力和成长性，反应公司经营管理的好坏，因此在一定程度上规避了单纯股票期权的缺陷。
以预算定薪酬
运用得最普遍的薪酬方案是，经理人薪酬的'多少根据预算目标的实现与否来决定。但是，预算流程却被通用电气的前任CEO韦尔奇形容成“谈判式的解决”和“虚伪的笑容”。韦尔奇从自身经历中发现，经理人在做预算时的潜意识，总是要最小化自己的风险，最大化自己的红包。有谁愿意提出一个自己没有把握完成的目标，结果与奖励失之交臂呢?韦尔奇提出了他的解决方案——“对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。”
旁观了商业市场70余年的管理大师杜拉克说：“在每次繁荣期，(高管薪酬)的处理方式都略有不同，要么是股票期权，要么是影子股票或一些其他工具。高管总是承受着巨大的压力，为提高股价而进行管理……我们没有找到一种给高管支付薪酬的办法，以便使他们一方面没有动机为自己的利益进行管理，而另一方面又把他们的薪酬与业绩挂钩。我们不知道该怎么办，还不完全知道。” 不论是中国企业，还是外国企业，在高管薪酬合理化之路上都任重而道远。
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