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安踏：懂业务的HR才是好的HR
导语：安踏已经形成人才梯队培养计划等一系列员工成长方案，并构建了科学的晋升体系，全体员工通过自身努力工作享有公平晋升的权利。在这个时候,HR是不是要懂业务呢?下面是小编帮大家整理的安踏：懂业务的HR才是好的HR，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
安踏：懂业务的HR才是好的HR 篇1
“非凡雇主”以创新的“work different”为核心理念，摒弃了对企业评判的传统维度，是中国人力资源领域极具权威的评选活动。整个评选历经近4个月时间，来自知名行业组织、学术机构、投资机构、猎头机构的50位专家，对几千家候选企业评审打分，最终筛选出“非凡雇主”，真正做到千里挑一。安踏集团凭借优秀的人力资源管理，实现人力资源的真正价值，从而成为“千分之一”。
安踏成立于1991年，从工厂起家到打造安踏品牌，最终成长为一家优秀的集团公司，靠的是人才的驱动、内部的变革和组织的建设，而归根结底，还是靠人才的支撑。
北京奥运会过后，中国体育用品行业进入调整期，中国运动品牌面临着高库存、业绩下滑等多重压力，企业们纷纷吹响战略转型的号角，“整合终端、提高店效”成为大多数运动品牌的调整方向。2012年初，安踏觉察行业问题后，率先提出并实施了零售转型战略，从原来的品牌批发模式转型升级为品牌零售模式。
安踏集团战略转型是在内外部环境带来的挑战和压力下，由内部驱动的主动性变革，没有案例可参考。来自人力资源方面的推动和促进是此次变革过程中非常重要的环节。
为员工提供全链条式发展空间
安踏集团副总裁、人力资源负责人杨勇透露，和其他初创公司一样，安踏在成立之初，也主要通过社会招聘、从其他优秀的企业引进成熟人才等方式招揽人才。但随着业务的增长、文化的形成，部分空降兵出现水土不服的现象。因此，从2005年起，安踏开始进行大规模的校园招聘，形成以内部培养为主的人才培育策略。目前，安踏员工的平均年龄不到30岁，85后90后成为公司主力军。大部分总监级、经理级的职位都是通过内部晋升。
作为垂直整合供应链模式的企业，安踏有自己的工厂，运营品牌的部门和分销零售的.部门。因此，公司有条件为员工提供全链条式发展空间。“比如电子商务，现在已经成为公司增长最快的版块之一，电商部门非常适合新生代员工施展和发挥，他们在电商平台也能激发更高的工作热情。”杨勇表示。
安踏已经形成人才梯队培养计划等一系列员工成长方案，并构建了科学的晋升体系，全体员工通过自身努力工作享有公平晋升的权利，经过绩效考核与评估，均可通过内部竞聘的方式晋升。
HR懂专业还不够，还要懂业务
安踏在2007年上市，上市后业务增长迅猛。为了适应逐渐增大的业务需求，人力资源部门开始从幕后走向前台。经历了被动驱使到主动推进，人力资源部门开始参与企业并购、项目调研，站在战略层面推动业务发展。
现在的人力资源部不再以专业者自居，而是以业务者的身份，连接各个部门。人力资源部同样有业务指标，倒逼HR去思考人才结构的设置、激发人员工作热情等问题，HR不止坐在办公室里，不再想着只完成六大模块的指标，他们要像业务人员一样，走店、调研、访谈、分析数据。
人力资源部门要把更多功能权限赋能给业务部门，让所有的HR懂业务，让更多的业务人员懂专业。杨勇说：“HR把专业做好，只是成功一半，只有把业务捆绑在一起，成为人力资源业务合作伙伴，其自身价值才能真正地发挥出来。”
思维用户化——以消费者为导向
相比互联网企业，传统企业拥有的是客户，而非用户。在互联网时代，想固守一块市场、一个客户群是非常困难的事情。因此安踏提出“以消费者为导向”，每年做大量市场调研，问卷访谈，销售数据分析。根据数据分汇总，做出精准的销售目标人群定位、用户的消费模式，在满足消费者需求的前提下创造价值。
为快速推出新产品、新服务，公司内部建立了企划设计、研发生产、销售服务体验、客服物流等生态体系，以满足消费者需求。此外，安踏还成立了国内第一家运动科学实验室，打造拥有自主知识产权的科技，致力于运动产品安全性、舒适性的研发及技术创新。
用企业文化将所有安踏人拧成一股绳
纵观世界优秀企业，他们之所以能成为百年企业，企业文化是其内在驱动力。安踏企业文化的独特之处在于，它凝聚了所有志同道合的草根族。这些人有梦想，有追求，敢于拼搏、务实工作，不断自我否定、自我创新。
中华民族讲究寻根文化。安踏生在闽南，在闽商的文化基因里，除了“爱拼才会赢”，还有开放、包容、踏实。在安踏，90%的高管来自五湖四海。他们不仅看中安踏的平台，更认可安踏的文化。
安踏的创意总监来自美国，他通过两年的调研、观察，决定从待遇优厚的外企来到安踏这个民营企业。他说，在这里，他能看到更多的希望和发展空间。安踏还有很多员工来自日本、韩国、德国等国家，安踏用企业文化，将来自全球各地的安踏人拧成一股绳。
在未来的发展中，安踏会关注三个关键词：单聚焦、多品牌、全渠道。回首过去，安踏无疑是一家成功的公司。展望未来，安踏的目标永远不会变，那就是成为一家世界级的体育用品集团。作为组织内部驱动部门，人力资源部还会不断地自我否定、自我革新，向标杆企业学习，与权威机构合作，助力企业战略发展。
安踏：懂业务的HR才是好的HR 篇2
1、懂业务的HR会越来越值钱
任何岗位上的员工都应该了解公司的业务。公司最重要的三件事就是人财务，但在很多公司，开会时HR并不在场。
为什么？就是因为大多数的HR不懂业务。
如果你是和老板合作，你不懂业务战略，那么你是搞不定老板的。到最后，你就成为了行政人员。当你的能力不够，你就得不到信任，在招聘上，你也没有一票否决权。
戴维尤里奇认为，业务是人力资源的起点。财务、HR以及老板是要三权分立的，没有做到三权分立，凡是一切以老板为中心的公司，都不太具备组织能力。
但实际情况是真正好的HR奇缺，大多数HR认为自己只是负责招聘，不用了解业务。假设HR不懂业务，那么也很难招来合适的人，正如任正非所说：“HR不懂业务，招聘员工时挑选的是内衣模特，结果挑来的人不会打仗。我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。”
HR的客户在内部，所以HR一定要了解公司的业务，你懂得业务，有自己的思考，你会发现你更知道你的客户想要什么，你参与的环节也能支撑到业务部门。
当你有这一层的思考，你就和普通人拉开了距离，升值速度甚至可以是别人的.10倍。企业不缺HR，但缺真正优秀的HR，尤其是在低谷期，只有真正懂业务的HR才拥有核心竞争力。
你真正了解公司的业务，利用你的专业帮助到公司的业务，你才能更有价值。所以未来懂业务的HR会越来越值钱。
2、HR的三重境界
HR通常来说有三重境界，第一重境界，是站在后端的视角工作，也就是自己的视角。
比如当业务老大告诉你，马上有一个人要辞职了，需要招一个人，越快越好。然后HR就开始马不停蹄招人。
你看，这就是后端的视角，别人让你做什么，你就做什么，没有自己的思考，这样的HR价值感相对较低。
第二重境界是中端的视角，也就是业务的视角。
比如你搭档业务老大，你具备业务的视角，熟悉业务流和业务规律，就能够知道，影响业务的关键节点是什么，需要招聘的人具备哪样的能力。
业务是动态变化的，你还要知道招聘的人要具备哪些潜力，而且知道哪一类人在这个岗位上具有稳定性，做到这些，你就能招来好的人。
这就是中端的视角，需要你懂业务，而且搭档的人的层级不同，对你的要求也是不一样的。
跟老板搭档，那么你需要懂战略；如果跟总经理搭档，你需要理解战略到执行的这一部分；搭档基层干部，那么HR就要懂得基层干部的业务。
第三重境界，就是前端视角，也就是市场的视角。
当你对这个行业理解得非常深入，非常懂业务，也深刻的知道客户的需求，那么也能洞察到市场的变化，做到未雨绸缪。
当有了战略，有了目标，你就能知道该招多少人，都招什么样的人，从而储备人才，提前做好规划。
《楚汉传奇》中，萧何月下追回韩信后，派给韩信押送粮草的重任。
萧何限令韩信五日之内将粮草集中押运到某地，车很少，粮食多，困难很大。韩信在执行时，他根据汉军的作战意图和行军路线猜测出汉军到达的下一个地方，提前将粮食分批送达。
果不其然，部队战略前进，刘邦差人让萧何火速将粮食送到另外一个地方。萧何急得不行，因为根本送不到。这时韩信出来说：“已经送到了！”
HR是为业务做支撑的部门，也需要具有这样的思维。具备前端思维的HR，所有的业务老大都会抢着要。
所以对业务的理解能力，决定了你成为哪种人。
3、HR要从业务中来到业务中去
了解业务很重要，那么该如何了解业务？最好是在业务中来，到业务中去。如果只是坐在办公室臆想，是很危险的。
日本的经营之圣稻盛和夫讲过一则故事。
多年前，稻盛和夫和一帮人去见本田公司的创始人本田宗一郎，两三天的课程费用格外昂贵。他们到了之后，先是在温泉山庄洗完澡，然后换上浴衣，端坐在榻榻米上，恭候着本田宗一郎的到来进行演讲。
但是本田宗一郎进来的时候，稻盛和夫等人看得目瞪口呆。只见本田宗一郎穿着一身油污的工作服，他刚刚从工作现场回来，根本不像是要讲课的样子。
本田宗一郎看见这些人正襟危坐，顿时破口大骂：“你们这些笨蛋，在这儿怎么可能学会经营，经营最有效的地方就是在工厂。不好好干活儿，跑到这儿听课、泡温泉，就是在浪费时间。”
被骂之后，稻盛和夫顿时有一种醍醐灌顶之感，后来他也认为要解决问题，就一定要回到现场。同样，HR要了解业务，也得回到现场。
所以HR强调要从业务中来，然后到业务中去。
因此要去跑业务，参加公司的业务会，也要和业务团队混在一起。要去了解你的客户是一群什么样的人，和他们融入在一起，做到真正以客户为导向，客户长什么样，我就长什么样，慢慢地感情就自然融合在一起了，大家就会给你面子，当你有不懂的，他们也愿意教你。
当你真正深入业务、懂得业务，训练自己，让自己具备前端思维，就能成为一个值钱的业务型HR。
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