如何让HR创造新价值

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如何让HR创造新价值

　　导语：人力资源管理不仅是人力资源管理的工作，而是让企业业务更加成功。我们要如何让HR创造新价值?看看尤里奇教授怎么说。

　　对于人力资源管理未来的发展，尤里奇教授认为有四大力量在重塑HR的内涵与外延。第一，社会、科技、经济、政治、环境、人口的变化，多数情况下，这些变化会产生很大的影响，比如，2016年英国脱欧、特朗普当选美国总统，都是让人很难预料的变化;这就导致了第二个力量，VUCA时代的易变性、不确定性、复杂性、模糊性;第三，个人影响，先进技术反而会带来隔离与冷漠，而人力资源部门是跟人打交道的部门，这种人们自身的变化会影响到人力资源管理的未来;第四，内外部利益相关者的期望，人力资源管理部门不仅受到内部员工与管理者的影响还会受到客户、投资人等外部利益相关者的影响。HR不仅仅是HR，更是与个人、组织甚至国家大环境密切相关。

　　剖析三大人力资源发展趋势

　　在这四大重塑力量的影响下，尤里奇团队对未来的人力资源管理趋势进行了预测：

　　趋势一：由外而内即人力资源的价值不再是HR做了什么，而是从利益相关者视角看HR创造了什么价值。

　　尤里奇教授将人力资源管理的演变划分为四个阶段：第一个阶段的人力资源管理，即关注工作条款和法律要求的HR行政效用阶段;第二个阶段则是专注于某一技能的HR专长，比如COE;第三个阶段是战略/商业伙伴，将组织的战略转变为人力资源管理部门的工作;第四个阶段是链接利益相关者的由外而内的人力资源管理。

　　由外而内的人力资源转型概念是尤里奇教授2016年所提出的新的人力资源管理思考，他在解释这一概念时，举了一个例子作为参考：

　　2013年，美国药典连锁销售机构Walgreen预计投入10亿美元扩张200家新店，同时，其人力资源部门希望进行领导培训与发展项目，而这个项目的预算是25万美元。尤里奇教授对该人力资源部门负责人说：“这种表述不正确，因为你表述的思维是人力资源部门内部的思维，但是领导者并不会这么思考，他们会用业务的角度来思考。”于是，尤里奇教授整理了他们的思路，建议领导者不是扩建200所新店，而是199家，将投资一家新店的500万美元投入到领导力发展项目中，这个投入占总投入的0.5%，而投资回报率是多少呢?在询问了公司Top20的领导团队后，得到的回答是3-4%。领导力会影响到企业的业绩，少建了一个新店，却获得了4%的回报率，这种思路更能获得领导层的认可与支持，这就是为利益相关者创造价值。

　　趋势二：HR最重要的功能将定位于产出人才、提升领导力以及提升组织文化。

　　财务部门创造的价值是金钱，市场部门创造的价值是客户。那么，人力资源部门创造的价值呢?人才吗?尤里奇教授解释说：“人才远远不够，组织更为重要。”

　　将人力资源管理的理念转化为企业价值，这才是好的人力资源实践。尤里奇接触过一家公司收购的项目，“我在雇主点评网站Glassdoor.com发现这家公司的评分是4.6，而被收购公司的评分是2.6，两者的评分差距太大。因此，我打电话告诉收购方，他们的收购中会产生企业文化的问题。我计算了收购后，企业文化整合要投入的资金，收购后多少名管理者要被更换，首席执行官要花多少时间在建立企业文化上，计算后我发现企业文化整合投入占收入总额的5-15%。”于是，这家企业回去把收购金额谈到降低了9%，本来预计收购金额是2 000亿美元，之后节省了180亿美元。人力资源部门要如何创造价值?答案是要为人才、领导力和组织创新形成集成的解决方案。

　　趋势三：HR转型将从HR从业者个人、HR职能团队两个层面同步展开。

　　从业者个人胜任力部分就是尤里奇团队2016年推出的九大人力资源从业者胜任力模型。该胜任力调研报告包含123项问题，共有31 868名职场人士参与调研，其中，中国调研参与者人数4 074名，占比13.6%。

　　解读九大人力资源从业者胜任力

　　围绕人力资源从业者胜任力的问题，尤里奇教授认为关键有四个方面可以审视：首先，HR专业人士的整体胜任力是什么?他认为三个基础的胜任力是：合规，人力资源部门要能处理好每天日常的工作;数据分析，人力资源部门不能仅根据想法来做决定，而是要根据数据分析做出判断;掌握技术，人力资源部门要能掌握新的技术来处理工作。

　　同时，还有三项胜任力是战略型的内容：文化变革管理，人力资源管理部门要能保证文化变革顺利进行;成为人力资本监管者，要能管理内部员工;全面薪酬福利管理。三项基本胜任力、三项战略型胜任力，另外还有三项是人力资源管理团队核心的胜任力：可信赖的行动派，即要能与他人建立信任的关系，人力资源从业者是可信任的;战略定位者，要能保证公司的战略可以成功;矛盾疏导者，这是尤里奇团队研究的重点内容，人力资源从业者需要具备管理矛盾的能力，管理不同的意见。

　　对于这九项胜任力，中国人力资源从业者对比全球数据表现如何呢?在战略定位者、可信赖的行动派、矛盾疏导者、文化与变革的倡导者、数据的设计和解读者、技术与媒体整合者、合规管控者七个方面，中国的人力资源从业者表现与全球水平大体相当。而在人力资源引进者和薪酬福利大管家的方面，中国人力资源从业者胜任力平均值高于全球平均数字。尤里奇教授对于具体数据来源又进行了深入的比较，把调研对象进行分类后发现，对比自评数据，HR部门同事评估的分数更高，来自非HR部门同事的评分最高，这说明同事对人力资源从业者能力的认可高于自己。然而，来自上级的评估分数大多低于自评数据，这意味着上级管理者希望从业者能够有更好的表现。

　　第二个审视的问题是如何让自己受邀去参与组织决策?根据尤里奇团队的研究显示，想要受邀参与组织决策，人力资源从业者必须具备的胜任力是成为可信赖的行动派。可信赖的行动派要能帮助员工找到其工作与公司战略的相关性，影响和连接他人，并且通过成绩获得信任，通过自我意识来取得进步。这其中所需要的知识与技能包括：兑现所有承诺、建立信任管理、建立社交网络、采取积极主动的方式、有效沟通等。这会让人力资源从业者能够建立互信的人际关系，保护员工的权益。

　　第三，参与决策时，自己代表哪一方利益相关者?而在参与决策时，战略定位者的角色能够带给外部客户、投资人股东价值。对于具体如何成为战略定位者，尤里奇教授解释道，要能将商业知识转化为一系列行为，解读全球商业环境，解码客户期望，了解内部业务运营情况。而这些内容需要人力资源从业者能够具备战略思维，了解商业、时事、行业、竞争者的相关趋势，并且能对利益相关者进行评估。其影响是人力资源从业者能够领会行业和商业趋势、关注外部关系、参加财务会议等活动。

　　最后，参与决策时，自己如何帮助企业创造商业价值?人力资源从业者的矛盾疏导者身份能够提供最大的商业价值。矛盾疏导者需要用不同角度看问题，兼顾统一与分歧，缓解紧张关系，使组织积极抓住机会。这需要人力资源从业者能够平和地表达反对的观点，有发起讨论的意识，也有结束争论并统一意见的能力。这会让人力资源从业者学会管理冲突和紧张关系，不把问题私人化，并且增强发散性思维。尤里奇教授认为现代的矛盾管理分为六个阶段：忽视、否认、空间分割、时间分割、微调、超越矛盾。人力资源管理部门要明确价值的概念不是自己做了什么，而是别人因此获得了什么。

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