一位高级HR总监的演讲:做人力资源就是聚人气

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一位高级HR总监的演讲:做人力资源就是聚人气

　　今天非常高兴能到母校做演讲，能到劳动人事学院做演讲。刚才几位教授讲了很多中国社会的结构性矛盾。我的理解是，高大上的非常高大上，草根的非常草根，造成了现在的两极分化，很多事情做起来非常困难。

　　但是今天我们要讲的是，站在互联网尤其像百度，我感觉人才矛盾点更多集中在高大上那边的事情，也就是说你会发现原来当大家觉得就业还是问题时，我们其实更多会去看人才成长机制。进入互联网时代人才竞争非常激烈，在两三年前我们创始人CEO跟我们说，他说资本的话语权在让位于知本，从capitalism 转向 talentism。这个词我们的感受还是很深刻的，如果一些比较厉害的人能够为你所用，其实给公司和社会带来的价值是非常大的，这是刚才说比较高大上的部分。

　　那么作为人力资源从业工作者看到的现象是什么?互联网环境下人才竞争还是非常白热化的。人才的特点是非常年轻化。年轻化大家都知道，昨天**党校一位非常senior的人到我们公司参观，我们让他猜百度人的平均年龄，他说30多岁，我们说不是，26岁多一点。其他几家互联网公司肯定也是一样的。而且这些26岁多一点的员工也不是民工进城，而是很多校园毕业的人直接进入公司，他们当中还是研究生毕业生比较多，确实非常年轻。

　　还有前两天有一些创业者来我们公司参观，他们问百度员工忠诚度高吗?我们说我们非常希望员工忠诚，但是很难去要求员工有忠诚度。在互联网时代，大家知道的东西很多，渠道也很多，你会发现高流动性也是互联网时代人才挑战面临一个特点。很多传统行业说我们流动性有多高，问百度怎么样，我说百度人才的流动性肯定比你们高很多，但这个比例在互联网行业是一个非常的正常现象。

　　另外，很多时候你会发现总的来讲都是准备不好。我们希望人才准备快于业务发展的速度，但这根本就不现实，你会发现各种业务机遇非常多，挑战也非常大，很多时候我们老做组织准备度和人才准备度，其实都准备不好，永远都准备不好。昨天CEO还问我准备怎么样，总的来说是刚做好一件事情又来了一个新的挑战。这是一个最好的时代，又是一个最坏的时代。对于我们做人才工作也是息息相关。在这种状况下，我们有这么一句话——“人才很重要，人才成长机制是更宝贵的财富”。原来刚提这个口号，很多员工很反对，说你们不重视我们，但是从企业角度来讲，这是非常现实的，而且对每个人也都是有好处的。

　　在这种状况下总会流动，总会准备不好，我们最关注怎么运用人才成长机制，用人才成长机制解决问题是我们非常关心的。具体来讲，在百度我们人才成长机制有四句话，就是招最好的人、给最大的空间、看最后的结果、让优秀人才脱颖而出。

　　什么叫招最好的人?招最好的人就是为了吸引人，很多人对这句话有非议，为什么招最好的，什么是最好的，为什么不是招最合适的人。我觉得是这样，这跟很多年轻同学心理有关系，很多年轻同学觉得自己是最好的，而且他们确实也是最好的，只是说把他们搁在什么地方，在什么地方才能最好的发挥。招最好的人，吸引精英毕业生，现在大家都觉得大学生就业好像很困难，我感觉到我们想招的人，每年来报名的很多，真正定下来的比较好的其实各家都在争，所以这个时间我们觉得他们确实是最好的。在社招这个环境下，我们坚持招最好的，在这个行业里面，他们的能力水平和各方面都是最合适的，这是招最好的人。

　　再一个，就是给最大的空间，最大的空间就是发展人的，很多时候培养很重要，培养本身不是说仅仅的培训或者说育，其实用和育要相结合的，所以很多时候给他空间让他发挥，这个很重要，这就是发展这方面我们坚持的，限制可能也不是那么多。总的来讲，其实，刚才在说人力资源管理，因为互联网发展还是比较近期的事，人力资源管理很多方面我们做的不如传统行业成熟，都是在学**，在学**过程中又要应对新的不同的挑战，所以我们一开始其实很多的限制是都没有的。很多时候就是给你一块地方，相当于给你一条船，让你自己划船，划船过程中有点经验跟你分享一下，系统化很多是没有。我们刚刚把系统化东西整理出来之后，发现公司又要转型，你准备的东西原来可用，现在又会需要新的东西，我们都是边生产边培养，内容是现生产的。这是一个非常有特点的地方，这就是我们非常主张招到最好的人给他空间让他自己来发挥，在这个过程中他们自己在沉淀知识，也在为组织在沉淀知识，这是我们用最大的空间来发展。

　　再有就是看最后的结果，确实条条框框不是很多，怎么评价做的到底好不好，就是看最后的结果。这其实很明显，CEO问我人才成长机制做的怎么样，我本来想汇报一下做的那些事情，有一些什么样的进展，他其实不是很关心，他最关心最后的结果是什么。最后的结果主要是两条，你有没有明星效应，这其实就说明问题，没有明星效应说很多东西都没有用，有多少个奥数冠军，出了几个马化腾、李彦宏这个管用，其他说半天不是特别管用。其实还有一个作用，相当于开一个像黄埔军校。黄埔军校有一个前提，因为黄埔一期出去之后正好赶上北伐战争，他们上了北伐战争战场，总比招兵买马的壮丁强，打胜了就脱颖而出，打败了另说。我们其实就是这么一个意思，我们用最后的结果看，我们业务方面也是一样，看最后有没有实际的产出，起到了什么样的作用。

　　最后就是让优秀人才脱颖而出，这是为了激励大家的。把这一套东西运作好了之后，实际上就成了我们的人才成长机制，源源不断地打造我们的人才供给线，要围绕这个来去做，才能够把它做好，这是我们要解决的问题。

　　最近我也做了一些新的思考。这个东西跟价值创造的闭环相连接，我觉得可能会更说明问题。大家都知道其实做人力资源也好，很多东西就是促进公司价值创造的闭环，实际上要做好价值的评估，做好价值的分配，才能够促进价值的创造，这个闭环大家应该不陌生，在很多地方可能都看到过。我们把它跟人才成长机制合在一起，招最好的人就是发现一些有潜力的人。这些愿意接受挑战的人，能够接受挑战的人，是我们招的最好的人。

　　给最大的空间，指的机会分配，给他们分配这些机会。年轻的同学很多人眼中的价值分配要的不是最终结果，更多地是要给他什么机会，新业务出来的时候让谁干不让谁干。这件事其实非常重要，把机会分配好后他如果有能力他就会起来，就像北伐战争派不派人上去当士官，派去哪个战场，这个做好了就是非常重要的。

　　中间是他们自己价值创造的过程，对于人力资源要做好保驾护航的工作，但是还有一个很重要就是帮他们赋能，很多的组织培训、各种形式的支撑，让他们在这个方面能够做好。很多人觉得是文化问题或者愿不愿意的问题，但其实很多时候不是愿不愿意的问题，大部分年轻同学都非常想做事情，但是他能力不足或者准备不够，所以赋能是非常重要的，能不能的问题是很重要的。如果做出来之后，我们做好价值评估，到底怎么分配这些价值，你给人家什么样的奖励、激励和认可，这个非常重要。

　　最后让优秀人才脱颖而出，就是做最后价值分配，让真正优秀的人获得很多价值，你把这个做好之后他就会有动力，然后聚人气，就会有更多更好的人愿意加入你。所以总的说，做企业就是做人气，做客户的人气，做合作者的人气，我们做人力资源就是聚人气，聚员工的人气，把这些做好了就可以了。这些都可以有各种各样的手段去实施。包括比如说我们自己让优秀人才脱颖而出的最高奖在业界也比较有名，10个人以及以下小团队100万美元，每年发好几个。这些都是价值分配或者机会分配的一种表示。把这些闭环做好了之后，整个人才成长机制才能够真正源源不断，总是有活水能来，这个企业也能生生不息，这是做人力资源本质的东西。

　　我要讲的就是这些，谢谢大家。

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