人力资源管理师二级实操技能题

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人力资源管理师二级实操技能题

　以下是小编的人力资源管理师二级实操技能题，提取学员普遍关注的知识点和大家分享，祝大家学习愉快、梦想成真！

　一、简答题

　　1企业组织培训评估时，应根据哪些培训成果提出培训评估的标准和衡量方法?

　　参考解析：

　　(1)认知成果。它可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤、方式、方法或过程等理解、熟悉和掌握的程度。

　　(2)技能成果。它可以用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。

　　(3)情感成果。它可以用来测量受训者对培训项目的态度、动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。

　　(4)绩效成果。它可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。

　　(5)投资回报率。投资回报率是指培训项目的货币收益和培训成本的比较。

　　2在审核KPI关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点?

　　参考解析：

　　审核关键绩效指标时应当关注以下要点：

　　(1)工作产出是否为最终产品;

　　(2)多个考评者对同一绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性;

　　(3)关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者却%以上的工作目标;

　　(4)关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性;

　　(5)关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的'空间。

　　3简要说明劳动争议仲裁的基本原则。

　　参考解析：

　　①一次裁决原则。劳动争议仲裁实行一次裁决制度，一次裁决即为终局裁决，当事人不服仲裁裁决，只能向法院提起诉讼，不能向上一级仲裁委员会申请复议或要求重新处理。

　　②合议原则。仲裁庭裁决劳动争议，实行少数服从多数原则，以保证仲裁裁决的公正性。

　　③强制原则。劳动争议当事人申请仲裁不需双方当事人达成一致，只要一方当事人申请，仲裁委员会即可受理;仲裁庭对劳动争议调解不成时，可直接行使裁决权，无需当事人同意;对发生法律效力的仲裁裁定，一方当事人不履行，另一方当事人可申请人民法院强制执行。

　　④回避原则。仲裁委员会委员、仲裁人员及其相关工作人员中，与劳动争议有利害关系的、与当事人有亲属关系或其他关系的、可能影响公正裁决的人员，应当回避。

　　⑤区分举证责任原则。由劳动关系特点所决定，反映平等主体关系间的争议事项，遵循“谁主张谁举证”的原则;反映隶属关系的争议事项，实行“谁决定谁举证”的原则。

　　二级人力资源管理师考试

　　实操复习资料

　　第一部分《人力资源规划》

　　一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么?

　　答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。

　　分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。(1)静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。

　　组织设计的基本原则是：

　　1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。

　　2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。

　　3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。 4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。

　　5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。

　　二、组织结构设计的程序有哪些?(重点)

　　答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。

　　2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织机构。

　　三、设计部门结构时有哪些选择模式?各模式有哪些优缺点?

　　答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。

　　优点：具有明确性和高度稳定性。

　　缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。 2、以成果为中心来设计部门结构。包括：事业部制、模拟分权制。优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务;具有高度的稳定性和适应性。

　　缺点：需要设臵较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不

　　强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。

　　适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方

　　面有紧密联系时。

　　3、以关系为中心来设计部门结构。

　　适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。它是将其他组织设计原则加以综合应用。缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

　　四、企业组织战略与组织结构的关系是什么?有哪些主要的组织战略?

　　答：关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组织结构。

　　组织战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。

　　五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些?(重点)

　　答：企业组织结构变革的征兆有：

　　(1)企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。

　　(2)组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。

　　(3)员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

　　企业组织变革的程序分为三个大步骤：一是组织结构诊断

　　包括： 1、组织结构调查;2、组织结构分析;3、组织决策分析;4、组织关系分析;

　　二是实施结构变革，包括1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、大企业病、员工士气低落。2、企业组织结构变革的方式：改良式变革(对组织结构进行小修补，较常用)、爆破式变革(短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用)、计划式变革(对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业组织结构整合等)。3、排除组织结构变革的阻力：让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才。

　　三是企业组织结构评价

　　六、原有组织结构不协调时的表现特点有哪些?(重点)

　　答：1、各部门间经常出现冲突。

　　2、存在过多的委员会。

　　3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人

　　或权威来协调。

　　七、企业结构整合的过程是什么?

　　答：1、拟定目标阶段。

　　2、规划阶段。 3、互动阶段。 4、控制阶段。

　　八、保证组织结构变革顺利进行的措施和组织结构变革应注意的问题是什么?(重点)

　　答：保证组织结构变革顺利进行，应实现研究并采取如下措施： 1、让员

　　工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的`责任感。