助理人力资源管理师第四章基础知识考点
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第四章 绩效管理
第一节 绩效管理系统的设计
考点一 绩效管理系统设计的基本内容
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名称 |
内容 | 分类 | 二者关系 |
| 绩效管理制度的设计 | (1)绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观 | ||
| 绩效管理 | 管理的总流程设计 | 和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。 | |
| 系统设计 | 绩效管理程序的设计 | 具体考评程序设计 | (2)绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。 |
1.为了考评方法的科学有效，在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑以下三个重要因素。
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需考虑的因素 |
内容 |
| 管理成本 | (1)考评方法的研制开发的成本；(2)执行前的预付成本；(3)实施应用成本；(4)隐含成本。 |
| 工作实用性 | 考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。 |
| 工作适用性 | 指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。 |
问题1：考评周期的确定;要点：一般情况下，考评时间要与考评目的\企业管理制度相协调，以定期提薪和奖金分配为目的的绩效考评总是定期进行的，而且与企业的薪酬奖励制度的要求相适应相配套。
问题2：工作程序的确定;要点：上级主管与下属之间所形成的考评与被考评的关系，是企业绩效管理活动的基本单元。
3.作为企业绩效管理的领导者和考评者，在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题。
问题1：通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力
核心：不断地提升企业的整体素质以增强企业的核心竞争力。
环节：目标第一;计划第二;监督第三;指导第四;评估第五。
问题2： 收集信息并注意资料的积累。
核心：各级主管要注意定期或不定期地采集和存储相关信息，以便为下一个阶段的考评工作提供准确、详实和可靠的数据资料。
环节：1、材料尽可能以文字的形式证明所有的行为，应包括有利和不利的记录;2、材料应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果;3、详细记录事件发生的时间地点及参与者;4、材料在描述员工的行为时，应尽可能对行为过程、行为的环境和行为的结果作出说明;5、在进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。
4.考评阶段是绩效管理的重心，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作。
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名称 |
重点内容 |
| 考评的准确性 | 正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性，能有效地激励员工。 |
| 考评的公正性 | 带有偏见缺乏公正公平性的考评，可能滋生员工中不良的思想情绪，不但贻害组织和各级主管人员的管理活动，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。 |
| 考评结果的反馈方式 | 选择确定有理有利有节的面谈策略。 |
6.应用开发阶段应从以下几个方面入手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。
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内容 |
要点 |
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重视考评者绩效管理能力的 开发 |
采取有效的措施和方法，不断增强各级主管绩效管理的意识和管理技能。 |
| 被考评者的绩效开发 | 在绩效管理各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点，其一言一行都应当置于考评者的关怀之中，使被考评者在优化的宽松氛围和环境中得以提高和发展。 |
| 绩效管理的系统开发 | 对该体系作出必要的修改调整，进行深层开发的过程，使其在企业的经营管理活动中释放出更大的能量。 |
| 企业组织的绩效开发 | 推进企业组织效率和经济效益的全面提高。 |
考点三绩效管理系统评估的问卷设计
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内容 |
要点 | 意义 |
| 基本信息 | 填写问卷者的`相关信息，包括姓名、岗位、部门甚至年龄、学历、年龄等个人信息。 | 问卷内容涉及绩效管理工作的所有 |
| 问卷说明 | 包括本问卷的目的、填写方法和填写原则等内容。 | 方面，从战略的分解开始直到绩效考 |
| 主体部分 | 根据绩效管理系统的组成部分提出问题。 | 评结果的应用，是评估企业绩效管理问题最常用也是最有效的工具。 |
| 意见征询 | 在问卷末尾，要求填写问卷者提出对本次问卷调查的意见和建议，以便为下次问卷调查提供经验。 |
第四章 绩效管理
第二节员工绩效考评
考点一 绩效计划的特征
考点二 绩效计划的实施流程
考点三 绩效考评方法的分类
考点四 行为导向型主观考评方法
包括：选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构式叙述法。
考点五 行为导向型客观考评方法
(1)关键事件法：也称重要事件法。将有效或无效的行为称之为“关键事件”。本方法具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终，与年度、季度计划密切结合 在一起。特点：为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一整年的表现;以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：对关键事件的观察和记录费时费力;能作定性分析，不能做定量分析;不能具体区分工作行为的重要性程度， 很难使用该方法在员工之间进行比较。
(2)行为锚定等级评价法：也称为行为定位法、行为决定性等级量表或行为定位等级法。缺点：设计和实施的费用 较高;优点：对绩效的考量更精确。参与设计的人员多，对本岗位熟悉，专业技术强，精确度高;绩效考评标准明确。评价标准明确;具有良好的反馈功能;具有良 好的连贯性和较高的信度。
(3)行为观察法：也称行为评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。优点：克服了关键事件不能量化、不可比，以及不能区分工作重要性的缺点。缺点：编制量表费事费力，完全从行为发生的频率考核员工，使考评者和员工双方忽视行为过程的结果。
(4)加权量表法：是行为量表法的另一种表现形式。优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围较小。
(5)强迫选择法：在强迫选择法中，考评者必须从3～4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项(有时选两项)内容作为单项考评结果。
考点六 结果导向型考评方法
包括：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法、劳动定额法。
考点七 综合型绩效考评方法
1.图解式评价量表法
首先是将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素，如个体方面的因素，与工作成果有关的因素，以及与行为有关的因素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目，每个项目分成5～9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或1、2、3、4、5，并对各个等 级尺度的含义作出具体说明。最后，制成专用的考评量表。
2.合成考评法
为了提高绩效考评的质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，即合成考评法。其优势表现在：(1)由于企业单位的主客观环境和条件的不 同，企业完全可以因地制宜、因人制宜、因时制宜，设计更加适用可行的绩效考评方法。(2)对管理人员来说，由于各自岗位的工作内容和特点存在明显的差异， 具有更强的针对性和适用性，从而有助于提高管理绩效的水平。
考点八 绩效考评中的矛盾冲突分析
矛盾类型：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾;
避免和解决绩效考评矛盾的方法：1、以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，与下属进行沟通交流。2、放下包袱，开动机器，轻装上阵。3、适当下放权限，鼓励下属参与。
申诉处理内容：受理内容一是结果方面的，而是程序方面的。
申诉处理机构：绩效考评机构一般由绩效管理委员会和绩效管理日常小组组成。
处理流程：初次申诉处理、二次申诉处理、申诉材料归档
考点九 绩效面谈的类型
(1)绩效计划面谈;(2)绩效指导面谈;(3)绩效考评面谈;(4)绩效反馈面谈。考点十绩效面谈的目的
作为绩效面谈中非常重要的一项内容，绩效反馈面谈是管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程。绩效反馈面谈主要有以下四个目的：
(1)使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，了解主管对自己工作的看法，促进员工改善绩效。
(2)对绩效评价结果达成共识，分析原因，找出需要改进的地方。
(3)制订绩效改进计划，共同商讨确定下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。
(4)为员工的职业规划和发展提供信息。
考点十 提高绩效面谈质量的措施与方法
准备工作：(1)拟定面谈计划、明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及准备的各种绩效记录和资料。(2)收集各种与绩效相关的信息资料。
具体措施：有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。
考点十一 绩效改进的方法
绩效改进的定义：是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。
绩效改进的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。
考点十二 制定改进工作绩效的策略
(1)预防性策略与制止性策略。
(2)正向激励策略与负向激励策略。
(3)组织变革策略与人事调整策略。
考点十三 正向激励策略与负向激励策略的比较
采用正向激励策略时，必须制定高精度、高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，如若采用行为观察法，只有首先设计出可行性和适应性强、精度较高的行为观察量表，才能保证绩效考评的精度。然后，必须让组织中所有员工对行为标准有明确的了解，制定出具体的实施计划，并对实现和达到计划目标后所应受到的奖励做出具体详细的规定。
对达到和实现目标的员工所给予的正向激励，可以是物质性的，也可以是精神性、荣誉性的;可以采用货币的形式，也可以采用非货币的形式。
负向激励策略，也可以称为反向激励策略。它对待下属员工采取惩罚的手段，以防止和克服他们绩效低下的行为。惩罚的手段主要有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。对下属员工轻微的过错，可采取劝解告诫的方式，以口头责备、非语言暗示如皱眉头、耸肩膀等肢体语言，给他们以警告。
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