解读施工企业揽干分离经营模式
2016年接近尾声，盘点这一年参与的咨询项目，印象最深的便是在这一年中，开始不断地有企业在经营和履约的模式上进行优化和创新，笔者有幸参与其中，并对这类客户提出的所谓“揽干分离”的模式进行了思考。
1、何谓“揽干分离”?
所谓的“揽干分离”，是指将经营和履约两大价值链环节进行组织和管理上的分离，从而实现强化经营和明确管理责权利的方式。“揽干分离”是笔者在某个项目中接触到的名词，但并不只代表该客户所采取的方式。事实上，笔者接触到的“揽干分离”模式不止一种。例如，A客户的经营模式，是将市场营销和项目履约分开，并实现市场营销的区域化和履约的专业化。而B客户的模式，则是将营销和履约分别进行一对一的区域划分。对于一些特定的企业，甚至也存在营销和履约的同时专业化。
2、为何要“揽干分离”?
促使企业推动“揽干分离”的原因不一而足。从强化市场营销，提升组织管控到优化激励分配机制，“揽干分离”的方式体现了施工企业在“经营”和“履约”上的探索。
强化市场营销。“揽干分离”相比于传统的市场营销部门模式，在经营力量上得到了极大的强化。首先，独立的市场营销组织作为整个企业经营体系的神经末梢，专业性更强，能够更加深入的了解当地市场，拥有更强的渗透性，在地区深耕上效果更好。其次，在特定的条件和合理的权限分配下，市场营销机构可以承担一定的市场协调和资源分配能力，可以减少企业内部子分公司的业务冲突。优化组织管控。在过去经济形势较好的环境中，一些企业通过“群狼战术”得到了野蛮发展，产值利润飞速增长同时带来了组织架构和管理上的逐步失控。在面临经济形势下滑，市场萎缩的情况下，部分企业意识到需要强化组织的力量才能在新形势下得以生存，但原有的管理模式造成了子分公司自立山头的尴尬局面，为此，将经营和履约进行组织上的调整，实际上也能够促进集团总部进行管控力度的强化。
明确责权利。传统的市场营销体系，使得经营和履约在职责权利业务上存在极大不匹配。市场营销和项目履约人员经常存在职责上的交叉和打架，增加了不必要的企业内耗。更重要的是，在同一组织内对经营和履约人员进行激励时，往往缺少明确的评价标准，造成分配的不公。通过对经营和履约进行组织上的分割，重新定义各类组织的职责权限和利益，是“揽干分离”的另一大目标。
3、经营模式的推动难点
责任成本难以明确。将市场营销和项目履约分开后，如何进行合理的成本测算，进而合理划分经营效益和履约效益是最大的难点。
尽管对于经营效益和履约效益的划分是一个很好的理论思想，但是在实施上往往难度巨大。受限于企业管理水平，大部分企业无法对每个项目的责任成本做出精确的测算。最终往往以一个大致的经营利润率标准来进行判定。这对于业务较为成熟，市场及客户较为稳定的'企业往往可以适用，但是在市场变化加快，竞争日趋激烈的情况下，则很可能造成经营部门和履约部门的矛盾，而对于一些战略项目，则实用性更低，需要进行特别的处理。所以企业如果想要推行将市场营销和项目履约分离的模式，必须具备一定的成本测算能力。
组织变革的阻力。组织变革从宏观上看属于重复博弈，在我国施工行业目前的环境下，这种重复博弈又显得异常艰难。在企业推动新型的组织管理模式的过程中，原有的子分公司的利益分配体系将被彻底打破重构，这个过程必然会受到不同管理层级的抵触和阻挠。所以，推动“揽干分离”的模式创新，最重要的是公司领导必须做好彻底的觉悟和决心，并对未来的组织模式提出清晰的框架，配以相应的改革激励机制，保障新模式的顺利推动的运行。
2016年是施工企业较为关键的一年，面对新的经济形势，企业在经营模式上必须进行科学合理的调整和优化。“揽干分离”的模式是施工企业可以借鉴的一种方式，但是在推行过程中，务必要做好相应的调研和分析，根据自身的发展规划和业务特点，不断优化和调整，而这个过程，将成为未来几年内非常重要和核心的课题。
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