建筑企业求转型升级有哪些危险现象需避免

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建筑企业求转型升级有哪些危险现象需避免

　　全球经济危机背景下，“转型升级”明显升温，然而在建企转型升级的路上已经出现一些危险现象，值得我们研究重视。以下是百分网小编搜索整理的关于建筑企业求转型升级需避免的三大危险现象，供参考阅读，希望对大家有所帮助!想了解更多相关信息请持续关注我们应届毕业生考试网!

　　危险现象1：进军房地产

　　建企的甲方很大一部分是房产开发商，对房产开发这个上游行业既熟悉又羡慕，超高的利润，高高在上的甲方地位，杯光斛影工作方式，相对建筑业的苦日子真有天地之别。进军房地产，体验做甲方的滋味，获得巨额开发利润已成为大多数建企企业家的心病了，更有不少已投资不少项目，大有斩获的。

　　国内建企企业家，一是要扪心自问，做房地产对自己企业来说是机会还是能成为一种战略。“转型升级”是一种战略，笔者认为进军房地产不可能成为我国许多大型建企的一种战略，做几个项目也就罢了，可看做几个赚钱的机会。

　　房地产业经过20余年的发展已进入高度专业化，高水平竞争的时代了。已不能光看房地产商光鲜的一面。本轮经济危机若不是中国政府大量流动性注入房地产业，房地产业应是哀鸿遍地了。这次百年一遇的全球经济危机，就是美国房地产业泡沫引爆的。国内的顺驰几乎要与万科争第一，却陷资金链断裂，落入破产重组境地。当前中国房产泡沫已高高在上，因地方关系好搞一二个无风险的项目可另当别论，要想进入房产主流市场当作一个重要产业(主业)去发展，通过招拍挂拿地进入市场化经营绝非易事，绝不比搞好建筑主业容易，房产业的资金、人才、运营能力的积累已比建筑业水平已高出很多，房产业的特征是有可能十个项目赚，一个项目被套，就可能有灭顶之灾，不可等闲视之。

　　当作机会还是战略一念之差，差之千里。

　　危险现象2：多元化

　　一轮高速发展后，许多建企发现自己做得这么大了，赚的钱却很少，很苦很累，资金安全风险又大，自身的经营改革也做过不少努力，收效甚微(本轮经济危机初期大量项目停工缓延，更是吓出一身汗)，就想通过多元化来规避风险，增加赢利能力，就办了很多与主业建筑不相干的企业，一般来说，这样“转型升级”战略达不到预期效果，往往走向反面。

　　从实证上看，“多元化”鲜有成功案例，前些年在国内企业界红极一时的多元化杰出代表GE公司(原CEO韦尔奇)在本轮危机也遇到了极大困难，并未成为规避风险的最优战略。即使GE在最风光的时候，应该认为GE模式与中国企业毫不搭界。一点足以说明，GE的多元化相对比较成功，非常重要一点任何企业是无法达到的，就是高级经理人才的培养能力，鼎盛时期，世界500强CEO中有150人是从GE出来的，仅这一点，中国企业做多元化就不可能具备条件。中国真正意义上的企业历史都很短，每个企业现有业务人才都很奇缺，不可能顾及多元化发展，我国多元化发展失败的案例不胜枚举就不足为奇了，德隆、顾雏军、三九……等可罗列一大堆，海尔近年经营陷入困境，与多元化战略有极大关系。

　　海尔领袖张瑞敏在企业精细化管理和执行方面已经顶峰造极，一次王石去青岛拜访张瑞敏，短短半小时的会晤深刻感到万科的管理必须向制造业学习，但可惜的是海尔为扩张规模先后进入十多个行业，生产上千个产品，赚到钱还不如格力公司做一个行业一个产品(空调)赚到的多。海尔为进入PC业，投资数十亿，却失败三次、停产三次、重新进入三次，但可悲的是笔者从事十多年IT行业，还未见过一个IT专业人士用过海尔笔记本电脑，这就是海尔多元化战略的错误代价。这种后果笔者6、7年前就撰文预言，不幸被言中。

　　我国的建筑企业家在管理和执行上能超越张瑞敏先生的应该不多，多元化战略更应慎行。

　　危险现象3：本行业产品延伸

　　计划经济年代，我国建筑业存在一大批专业公司，各行业(如石化、铁路公司、冶金、工业设备安装、基础、路桥……)有极强的专业施工水平和独特的竞争力，但近年有种趋势，大家都往综合性施工企业发展，民用建筑建企往工业建筑、往公路、地铁发展，铁路企业往民用建筑发展，钢结构产业快速增长，大家都成立钢构公司。这种现象与竞争力发展趋势并不符合。这个世界专家都生存困难，杂家必难有机会。大型建企这种现象只能说明我国建筑业竞争还处在初级阶段，成熟的竞争阶段必定是品牌更加聚焦，产品更加聚焦，才更有竞争力。

　　迫使建企作出行业内产品延伸的一个原因是国家行业政策常会大幅变化，坚守一个领域会因为产业萎缩而受影响。扩张行业内的领域就是为了规避这种风险，但企业家还需注意到一个现象，当一个企业做到行业前二名时，产业缩小时，前一二名业务量反而增长的情况，这种马太效应在本轮经济危机中在很多行业领域中出现，你的企业为什么随行业的萎缩而萎缩，很可能是在行业排名不够靠前，这给我们的启发是我国建企当前转型升级的一个重要命题是你如何取得行业前几位，而不是扩充领域。随着竞争的加剧，行业的产品延伸同样会遇到多元化的难题。

　　不成为领域的冠军，可持续发展缺乏支撑。产品延伸仅是暂时机会，还是能成为战略需思考清楚。拿海尔的竞争战略和格力竞争战略相比，胜负已分，高下已判。我国建企同样应学格力的竞争战略，选定一个够大的细分领域做到够好，做到第一，规模同样可相当大，效益更是胜出很多，建筑业市场有这样的规模基础。

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