2014年人力资源管理员考试复习要点

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2014年人力资源管理员考试复习要点

　　差异化战略

2014年人力资源管理员考试复习要点

　　差异化战略是企业力求在本行业建立区别于其他企业的独特品质，从而得到超过一般报酬水平的战略。

　　(1)实施差异化的途径。

　　①使用具有独特性能的原材料和其他投入要素。

　　②开展技术开发活动。

　　③严格的生产作业活动。

　　④特别的营销活动。

　　⑤扩大经营范围。

　　(2)差异化战略的制定原则

　　①效益原则(即差异化带来的利润应大于独特性成本)。

　　②适当原则(一两种显着特性就可以，独特性形成的产品溢价应适当)

　　③有效原则。(独特性的重点应放在顾客特别注意的性能、功能和其他方面上，并有显着改善和提高。)

　　工作地组织

　　一、工作地组织的基本内容：

　　合理装备和布置工作地;

　　保持工作地的正常秩序和良好的工作环境;

　　正确组织工作地的供应和服务工作。

　　二、工作地组织的要求：

　　1、对过细的劳动分工进行改进：

　　扩大业务法;

　　充实业务法;

　　工作连贯法;

　　轮换工作法;

　　小组工作法;

　　兼岗兼职;

　　个人包干复杂。

　　2、员工配置的基本方法

　　以人为标准进行配置;以岗位为标准进行配置;双向选择为标准进行配置。

　　3、员工任务的指派方法

　　主要讲授了匈牙利法。

　　企业战略管理

　　(一)企业战略的概念与特征

　　1、企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的计划与方略。

　　是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。

　　2、企业战略具有全局性、系统性、长远性、风险性、抗争性的特征，离开这些就称不上经营战略。

　　(二)企业环境的结构及特点

　　企业的外部经营环境，按照对企业经营活动影响的密切程度可以分成宏观环境和微观环境。

　　微观环境指市场和产业环境，对企业生产经营活动产生直接影响。

　　宏观环境是间接影响企业活动的环境因素：政治、法律、经济、技术环境。

　　(三)经营环境分析的方法

　　主要包括对外部环境的调研和预测两个方面。

　　外部环境的调研主要方法：

　　1)获取口头信息。方法有个别交谈、调查、访问、座谈会、讨论会等

　　2)获取书面信息。通过书面资料，如期刊、报纸、会议纪要、企业年报等了解企业外部环境。

　　3)专题性调研

　　(四)经营环境的微观分析

　　五种力量：

　　①现有竞争对手的分析是企业战略分析的最重要任务

　　②潜在竞争对手的分析

　　从进入障碍角度分析包括：

　　产品差异化;规模经济;绝对成本优势;进入分销渠道;资本需求;现有企业的反应

　　③替代产品或服务威胁的分析

　　④顾客力量的分析

　　顾客力量的分析是企业特定经营环境分析的重要内容。

　　内容包括：企业产品消费群体、顾客购买动机分析等，顾客消费承受能力。

　　⑤供应商力量的分析。

　　五种力量都强大，行业平均利润率会很低;相反行业利润高，行业吸引力大。

　　(五)经营环境的宏观分析

　　经营环境的宏观分析是指对企业经营产生影响的政治、经济、法律、技术、文化等各因素的集合。虽然这些因素与企业经济活动不直接相连，但它们通过微观环境因素、影响企业经营环境的变化趋势。

　　1、政治法律环境

　　政治法律环境是影响企业战略决策的首要外部条件。

　　包括社会制度、政府政策、法律的制定与执行以及战争与和平等方面的因素。

　　2、经济环境

　　1)经济体制

　　2)经济形势

　　3)经济结构

　　经济结构是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互间质的适应性、量的比例性和排列关联的状况。

　　经济结构一般包括五个方面的内容：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构。

　　经济结构的现状及其发展变化的趋向预示着企业存在的机会和威胁。

　　4)经济政策

　　3、技术环境

　　4、社会文化环境

　　企业生命体的基因

　　正像其它生命体有其自身的基因一样，企业作为一个生命体也有自身的基因，这个基因就是企业文化。不同的企业具有不同的基因。而基因的不同，从一定意义上决定着企业不同的规模、不同的效率，不同的生命周期。成功的企业尽管它有不同的经验，但在文化基因上一定能找到共同点，反之，失败的企业基因虽各有不同，但把千千万万个企业案例放在一起研究的话，也能找到基因缺陷的规律。比如美国LAND公司曾经做一个调查：世界上每倒闭1000家企业，可能有800家企业是决策失误造成的。而在这800家企业中又有650家是多元化所致，这说明经营理念出了问题，实际上这就是规律性。阿里˙德赫斯有一本非常重要的书《长寿公司》，说跨国公司的平均寿命只有40年到50年，而40%的新公司寿命只有10年。他对日本和欧洲的大小企业作过研究，平均寿命只有12.5年。进入世界500强的公司经济实力确实是非常强的，但是不是长寿企业?不一定。因为l0年前的 500强，到今天已经有三分之一销声匿迹了。为什么呢?它只是大，但不一定是长寿的，它的基因不一定是非常好的。比如美国连续出现的大公司舞弊事件，证明其基因是有问题的。美国《金融》杂志和英国国际商标组织每年分别评选出的世界50个驰名商标，往往比较稳定，为什么?因为这些驰名商标有很多好的共同的基因，非常重视文化的积累，因此，它们的无形资产价值一般超过有形资产价值。同仁堂有330多年的历史，全聚德有140多年的历史，这些成功企业的背后是有优秀基因的。

　　《长寿公司》这本书总结出成功企业的四条原则：第一是对环境非常敏感，与时俱进，关注变化，适应市场，适应外界的需求;第二是员工对企业有较强的认同感，即文化上的同一性;第三是公司的宽容性很强;第四是财政比较保守，有审慎的财政政策，敢冒风险，但比较谨慎。这可能就是长寿公司的一部分共同基因。

　　提高组织公平感的措施

　　第一、建立科学的绩效考核系统和薪酬系统。

　　根据分配公平的理论，影响员工分配公平感受的核心有两个方面：一是投入，二是回报。员工的投入指标主要体现在德、能、勤、绩几个方面，如何将员工的贡献作出科学、准确的评估，是员工获得分配公平的基础。

　　目前，我国企业和事业单位绩效评估方面存在不少问题，主要表现在：

　　(1)缺乏一套稳定的、与市场接轨的、系统的绩效评估体系

　　(2)没有严格地、科学地实施绩效考评

　　(3)没有将绩效考评的结果与晋升、培训和薪酬紧密地结合起来。

　　要搞好分配公平首先要做好薪酬体系建设工作。薪酬体系建设主要考虑两个方面：内部公平和外部公平。内部公平是要按照员工的岗位、业绩，将员工的薪酬分门别类，形成一套内部的薪酬系统，让员工在相互比较时，感受到分配公平;外部公平则主要是遵从市场经济的法则，尽可能使社会上相同、可比的岗位具有相似的薪酬，如果差距太大，就容易使员工产生离职的念头。

　　目前，我国的薪酬体系正在逐步地按市场规则建立，但问题仍然比较多：

　　(1)对组织内岗位职责缺乏明确的说明，导致可比性较低

　　(2)对岗位之间的关系缺乏科学的比较，岗位测算系数不合理

　　(3)由于经营状况的差异，相同的岗位、相同的业绩，国有企业和事业单位与外企、民营企业相比，薪酬偏低。这些问题都需要逐步解决。

　　第二、完善员工参与制度。

　　根据瑟保特和沃尔克的研究，不管最终的分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会显着地提高。民主参与有许多优点：

　　(1)可以代表各部门员工的利益，使分配的程序具有公平性

　　(2)可以监督分配制度的执行，即使是暂时不合理的制度，只要严格按制度执行，员工也会产生公平感

　　(3)可以改善上下级关系。尽管我国上级和下属之间权力距离比较大，但如果提供员工参与的渠道，上下级就都有了表达自己意见的机会，有利于增进相互理解。

　　需要员工民主参与的内容很多，如组织的发展战略、分配度、奖励制度、晋升制度和考评制度等的制定和实施。员工在参与中了解了制度制定的原则、利弊，能很好地配合组织政策的实施，减少改革的阻力，提高员工的积极性。另外，员工的民主参与有可能会出现观点不易统一，争议时间过长，影响决策速度等问题。因此，对民主评议过程需要制定时间表，给出最后期限，以保证决策的及时性。

　　第三、建立申诉制度。

　　根据瑟保特等的研究，申诉是产生公平感的重要影响因素。即使推行民主参与制，许多制度的缺陷仍然可能因考虑不周而出现不公平的问题。而且制度在实施过程中如果缺乏申诉，制度也就难以严格执行。那么，如何保证制度的逐步完善，如何使合理的制度能够得到有效实施，推行申诉制度就显得十分重要。申诉有许多形式，正常的申诉渠道是通过组织管理者逐级上报有关部门;如果员工有顾虑，还可以设立匿名信箱、申诉电话、网站等。管理部门应该有专人负责处理这些申诉，以鼓励员工的申诉行为。

　　第四、保持分配政策的稳定性和可完善性。

　　根据莱文瑟尔等的研究，政策的稳定性和可完善性是程序公平的重要组成部分。我国改革发展是渐进式的，有许多国际通行的制度、法规不能一步到位，因而一些政策不够稳定，所谓“新人新办法，老人老办法”就是这种现象的反映。如果组织政策变更过于频繁，就与程序公平中的一致性规则相矛盾，会使员工无所适从并产生不公平感。但稳定是相对的，稳定中要有必要的可修改性，才能使政策和措施不断改进和完善。为了使转型过渡期的政策尽可能合理，应该参照规范的市场经济发展走向，建立一个逐步接轨的日程表，使员工有一定的心理准备，以减少改革的阻力。如果制度的发展轨迹可以把握、制度的发展是连续的，也可以看成是稳定的。而一成不变的制度，恰恰是没有生命力的表现。

　　第五、建立监督制度。

　　申诉是员工受到了不公平的待遇，主动地反映自己的问题，寻求解决办法。但不是所有的员工都愿意通过申诉来解决问题，而且，员工对组织的制度往往并不是十分了解，信息时常会出现偏差。为了保证制度的严格执行，必须设立相应的机构，负责监督制度的执行情况。特别值得注意的是，监督者应该从利益上与被监督者分离，而且监督者本身也要接受监督，如实行公示制度、责任追究制度、新闻监督制度等，真正将监督落到实处，使管理者能严格按制度办事，提高员工组织公平感。

　　第六、建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感距离。

　　由于管理者掌握了较多的分配资源，员工处于相对劣势。但一个好的企业如果没有员工的积极参与和配合，那么其任务就很难如期、顺利地完成。由于制度的原因，许多国有企业、事业单位的管理者有种优越感，和员工的心理距离越来越大。员工有意见不能提，有建议也不愿提，最终产生信息偏差，导致决策失误，企业的竞争力受损。不管一个组织的制度如何完善、执行过程如何严格，总会有一些人由于主观或客观的原因对分配结果不满意。在这种情况下，管理者如何传递信息、如何解释、如何对待这些人会对员工的公平感产生很大的影响。而情感距离越大，越不可能进行平等的沟通，越不利于产生互动公平，最终可能影响员工的公平感。

　　第七、关注企业的社会效益，在效率优先的前提下，兼顾个人需要。

　　一个公司总是有这样一些员工，由于种种原因，他们工作态度、责任心都比较强，但工作能力、绩效不理想。这些员工的利益常令许多管理者棘手，其关键问题是这些人影响了效率，进而影响了企业的竞争力。

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