绩效激励方案应该如何设计

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绩效激励方案应该如何设计

　　员工散漫惯了，我们应该如何开展绩效激励呢?下面是百分网小编为你精心推荐的绩效激励方案设计方法，希望对您有所帮助。

绩效激励方案应该如何设计

　　绩效激励方案设计方法

　　绩效管理是建立在这样的假设基础上的：员工取得一定的绩效X，如果给予一定的激励Y(可以是内部激励也可以是外部激励，通常指外部激励)，则可以导致新行为的产生，即新的绩效X，连续的可持续的激励Y可以不断产生新的绩效X，这种导向约束可以塑造员工形成习惯性的行为。我们将这种假设用函数关系来表示，就是Y=F(X)和X=F(Y)两个函数。绩效激励方案更多的是解决第一个函数即Y=F(X)的问题。

　　绩效X的表现形式

　　绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

　　从字面意义上讲，绩效是绩和效的组合。绩就是业绩，是员工行为的结果，效及时效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式等，是一种行为或态度。因此绩效X的表现形式可以分为结果绩效和行为绩效两种：

　　1)结果绩效：结果绩效又可以分为工作量、相对工作量、分值三种表现形式：

　　工作量：是以工作的数量、货币金额做为基准的，比如产量、销售量、销售额、利润额、投诉次数、事故次数等等

　　相对工作量：主要是完成率、合格率、不良率、投诉率等等

　　分值：将工作量或相对工作量按照一定的规则折算为分值

　　2)行为绩效：行为绩效往往是不能量化的，因此常常采用转化为分值的方式进行考核。转化的方式主要有五种：

　　关键事件法

　　评定量表法：主要是五点量表、七点量表等

　　行为评定量表法：是关键事件法与评定量表法的结合，增加了更多的员工实例描述

　　360度反馈法

　　书面报告法

　　激励Y的模型分类及选择

　　激励Y要针对不同的绩效X，选择不同的激励模型，主要有：

　　1.计件工资制：奖励系数一般是称为计件单价，奖励的程度往往是直线性强化模式，也可以是分层强化模式。

　　2.销售提成制：奖励系数一般称为提成比例，又可以分为销售量提成、销售额提成两种方式。

　　3.利润提成制

　　4.超额提成：一般是针对超工作量、超销售额、超利润或者节约的成本金额等按比例提成

　　5.积分制：类似于航空会员积分制，适合技术、研发类岗位的绩效激励设计，是一种长期的激励方式，既可以用定量的指标，也可以用定性的指标。

　　6.团队奖励方式：即通常意义上的二次分配方式

　　激励F(X)的设计

　　激励F(X)是激励方式Y的具体实施规则，也是对激励强烈程度的设计，主要有以下几种形式：

　　1.直线型激励：适用于激励和绩效之间是强线性关系的情况，比如计件工资制。激励的强烈程度取决于斜率的'设计。直线型激励又可以分为四种情况：

　　上不封顶，下不保底;

　　上不封顶，设定下限;

　　设定上限，下不保底;

　　设定上限，设定下限。

　　2.层级型激励：激励和绩效之间也是线性关系，但是不是连续的线性关系，需要设定基准线、将绩效分成多个等级(比如不良、合格、良好、优秀、卓越等)，针对不同的等级设计不同的斜率或起始点。层级型激励又可以分为强化奖励型和强化惩罚型两种

　　3.曲线型激励：激励和绩效之间的关系是连续曲线关系，比如指数型激励常常应用在工龄工资的设计上。

　　4.等级/排名激励(离散型激励)：又可以分为个人排序法、小组排序法和强制分布法。

　　多指标绩效组合设计

　　对单一岗位或部门的绩效指标的选择，往往不是单一的指标，而是多个指标的组合。常见的平衡积分卡BSC、关键绩效指标KPI方法也都是多个指标的组合运用。

　　不论是定量的结果型绩效指标还是定性的行为绩效指标，都可以通过分值的转换进行多指标组合设计，组合的方法主要有四种类型：

　　累加型

　　权重比例型

　　系数调整型：比如安全指标、质量指标等的否决特性，就是系数调整型

　　混合型

　　绩效考核周期的选择

　　影响绩效考核激励周期的因素主要有：

　　1.行业特征：产品生产周期或销售周期较短，则可以月度、季度考核，大型设备、房地产、大型项目等周期长，则可以季度、年度或项目周期进行考核。

　　2.职系特征：销售职系、生产职系往往按月、季度进行考核，研发职系往往按研发周期进行考核，人事行政职系、技术职系可以灵活安排，既可以按月、季度，也可以按项目/任务周期。

　　3.职级特征：高层级管理人员考核周期一般较长，以季度、半年、年度为宜，低层级员工较短，以月、季度为宜。

　　开展绩效激励的方法

　　先看老板的格局和决心有多大。私营企业特别是小微企业，老板的格局气度决定了公司的发展走向和战略布局，绩效工作的建立要顺从公司的发展战略和目标要求而设定，老板的认识、决定和决心影响公司的绩效考核工作定位定性和绩效指标的分解和定量工作。简单而言，老板必须对公司战略目标做到心中大致有数、公司得起码有个基本的年度发展计划，才有可能做到绩效考核有目标、不盲目、指标设计、能够分解、可以实施、看见效果;

　　再看公司基本管理制度是否齐全，是否具备推行绩效工作的基础。绩效考核工作是要建立在公司基本制度规范齐全的基础上的，缺乏相应的制度体系的支撑，绩效考核很难实行。对于新成立的公司来说，管理制度如果不是很健全和规范，在这种情况下，推行绩效考核工作，很可能出现光考核难落实的情况，无法达到绩效考核的目的。推行绩效考核工作，不光是制定一个的绩效考核方案和绩效考核制度就能实行，相应配套的《薪酬管理制度》、《员工奖惩制度》、《培训管理制度》等等都必须要具备和完善，新公司如果要推行绩效工作，就要首先健全和完善公司的基本内部管理制度，制定好部门工作职责、完善岗位说明书和梳理清楚工作流程，再来推行绩效考核更符合实际;

　　推行绩效考核工作先从公司管理层开始自上而下地试行。试行期内公司方面激励措施要多于处罚，尽可能多设计一些激励指标，让出部分利益鼓励员工适应和配合绩效工作推行，绩效目标要有可达到性和激励性，能体现绩效考核工资的目标和目的.。绩效考核指标的设定要结合公司年度目标计划和部门实际工作内容，刚开始实行建议先以KPI指标为主，尽量采用量化指标、从5、6个经济指标开始试行，视考核试行期完成情况和绩效反馈情况，逐步修正调整，绩效目标分解到月、责任到人、奖罚跟进。绩效工资的设定要有一定的激励性，不要简单地从光考虑从原工资分离一部分进行绩效考核，这样容易造成员工绩效考核就是扣工资的想法。实行效考核最好是从上至下的推行，从公司管理层试点推广，管理层比较容易统一认识，推行阻力也相对较小，管理人员具备绩效考核基本意识后，能够主动带动部门员工的绩效工作认识配合度;

　　制定一个绩效推行试用期，边推行、边收集意见、边调整修正。根据老板意见，HR先做出一个基本的考核方案和老板进行沟通工作，老板大致同意后，再和部门负责人进行协商，进行公司年度计划分解和考核指标的确定，最后在进行绩效工作的推广、宣导、培训讲解和理念灌输工作，让员工对此有充分的认识。制定绩效考核工作推广试行期计划，推行初期主要以统一意见、宣传培训、灌输意识和收集考核反馈意见为主。绩效工作试行期内，从发现问题和解决问题的角度出发，多以鼓励和奖励为主;和老板进行沟通，最好能设立一个过渡适应时期，该时期容许员工犯错不加处罚，让员工逐步适应绩效考核;

　　绩效考核是公司内部管理的基本工具，但不是唯一的激励管理手段。绩效考核不是万能药也不是魔法棒，对于员工个人思想境界问题、企业管理模式和手段、外部经济环境因素和公司发展战略定位等问题不是简单通过绩效考核工作就能解决的，需要根据问题采取不同的调整手段。案例公司的销售部门工作人员，可以采取多种激励措施提高员工业绩，实行薪酬激励政策，以完成一定量的销售工作任务为基础，参考市场同类公司的工资水平，制定合理的具有一定竞争力的薪资策略，实行基本工资+阶梯式销售提成的薪酬激励模式，鼓励员工销售工作激情;建立销售团队管理模式，以管理团队业绩为主，业绩考核相互挂钩，带动个人业绩的提升;

　　HR部门为销售人员提供必要的后台支持工作，帮助销售人员提高销售业绩。在销售渠道开拓、目标客户的培育、产品相关知识、员工士气鼓舞、销售技巧提高等方面做好培训工作，帮助员工开拓销售渠道、提高销售技巧，完成销售业绩。根据90后员工特点，尊重员工个性特长，找到员工个人价值和公司价值的结合点，给员工一个价值发挥的平台和空间。

　　绩效考核管理办法

　　第一章总则

　　第一条适用范围

　　本方案适用于除总经理、副总经理外的全体正式员工。

　　第二条考核目的

　　1、通过奖优罚劣的手段，让员工发现自身存在的具体不足，促使员工不断改进、不断提高，进而提升公司整体效益。

　　2、建立良好的价值评价体系，肯定员工的付出，使员工明确自身的责任和价值，让员工有使命感，从而驱动员工发挥潜力、积极创造价值。

　　3、通过考核沟通，形成公司良好的上下沟通关系，建立畅通的沟通渠道。

　　4、为员工的加薪晋级提供重要的量化依据，公正公平，让员工保持良好的精神状态，提高员工工作积极性、主动性、工作效率和市场竞争力。

　　5、促进各部门相互协作，增进团队合作精神，强化管理层的责任意识，提高管理水平，指导下属提高工作效率和工作绩效，保障组织高效运行。

　　第三条考核原则

　　6、以提高员工绩效为导向;

　　7、定性与定量考核、个人与部门考核相结合;

　　8、多维度考核;

　　9、公平、公正、公开。

　　第四条考核用途

　　考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

　　10、绩效工资基数的确定

　　11、年终奖

　　12、加薪(年度加薪及日常加薪)

　　13、岗位调动

　　14、评选优秀员工

　　15、其他有涉及到考核的各项福利制度。

　　第二章考核组织管理

　　第五条公司考核小组职责

　　为有效推进本考核方案，提高考核的公正、公平性，公司成立考核小组负责考核方案的组织与执行。考核小组由公司高管及各部门主管组成。

　　其职责如下：

　　1、负责制订高管人员和各部门主管的考核细则;

　　2、最终处理员工考核申诉。

　　第六条考核小组办公室职责

　　公司行政人事部是考核工作组织执行机构，是考核小组办公室，主要负责：

　　3、在各部门的协助下，进行各岗位的职位分析，制订员工考核管理制度的实施细则;

　　4、对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询;

　　5、对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚;

　　6、通报公司员工考核工作情况;

　　7、协调、处理员工考核申诉的'具体工作;

　　8、组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密;

　　9、建立员工考核档案。

　　第七条各分管领导及部门主管职责

　　各分管领导及部门主管作为考核工作的具体执行机构，主要负责：

　　10、本部门考核工作的整体组织实施及监督管理;

　　11、提供部门考核数据;

　　12、负责本部门员工考核评分，汇总、统计考核评分结果，报考核小组办公室;

　　13、协调处理本部门员工的考核申诉;

　　14、本部门员工的考核结果反馈、绩效面谈，并帮助员工制定改进计划;

　　第三章考核方法

　　第八条绩效工资基数

　　绩效工资基数是用于计算员工绩效工资的工资基数，2012年暂定绩效工资基数为200元/月，个人绩效工资及集体绩效工资各占50%。根据目前公司现状，暂按照扣分的方式，预计2013年绩效管理推行稳定后，按照以加分为主，扣分为辅的方式进行全方面的考核。

　　第九条考核周期

　　考核周期为月度考核及年终考核，即12+1，考核时间为月度结束后十日内完成。

　　第十条考核维度

　　根据目前公司的现状，暂定目前部门主管的考核维度主要包括行为绩效、管理绩效及周边绩效三大方面，普通员工的考核维度主要包括行为绩效、周边绩效两大方面。各部门协助制定完善各部门的岗位分析后，方进行考核。

　　第十一条指标的权重

　　考核总分值为100分值，各大绩效方面设置对应的指标，指标总数量控制在10个以内，指标的权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

　　第十二条考核记录

　　考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

　　第十三条考核级别

　　被考核者根据个人绩效和集体绩效总分，评定为优、良、合格、不合格四个等级，分值分别对应90分(含)以上，80分(含)——90分，70分(含)——80分，70分以下。

　　第四章考核指标体系及流程

　　第十四条考核指标体系

　　考核指标体系包括考核维度、考核内容及指标、指标的权重、指标的定义及说明、计分规则以及数据来源等。

　　第十五条考核流程

　　考核流程包括以下几个步骤：

　　1、确定考核指标体系

　　制定岗位说明书、员工日常行为规范、文明礼貌用语后，由人事部制定考核指标体系，与各部门讨论确认后发总经理审批执行。

　　2、收集资料，确定考核结果

　　考核周期结束后，各有关部门及被考核者提供考核期间的详细数据资料。考核人填写《绩效考核表》中考核评分部分。

　　3、统计汇总考核结果

　　考核小组办公室收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。

　　4、审批考核结果

　　各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批;各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。

　　5、考核结果反馈

　　直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。

　　第五章申诉及其处理

　　第十六条申诉受理机构

　　被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向考核小组办公室申诉。

　　申诉书内容包括：申诉人姓名、所在部门、申诉事项、申诉理由。

　　第十七条申诉受理

　　考核小组办公室接到员工申诉后，应在五个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

　　受理的申诉事件，首先考核小组办公室对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、共同上级进行协调、沟通。不能协调的，上报考核领导小组处理。

　　第六章附则

　　第十八条考核过程文件(考核评分表、统计表)由考核小组办公室严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。

　　第十九条本方案由考核小组办公室制订、修改建议，公司考核小组审核批准。

　　第二十条本方案由考核小组办公室负责解释。

　　第二十一条本方案实施后，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。

　　第二十二条本方案自颁布之日起实施。

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