销售绩效考核方案（实用）
为有力保证事情或工作开展的水平质量，往往需要预先制定好方案，方案是计划中内容最为复杂的一种。那么应当如何制定方案呢？以下是小编精心整理的销售绩效考核方案，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
销售绩效考核方案1
为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性，考虑有效销售激励制度的完整性，以及员工的稳定性，同时为更好激励员工高效地工作和创造良好的企业文化氛围，特制定本草案。
一。薪酬体系：
1、薪酬组成结构：
1.1基本工资+补贴+销售奖金；
1.2本地员工增加交通补贴；外派员工公司安排住宿增加异地工作补贴，但不享受交通补贴；
1.3非经济性报酬：在工作方面提供员工参加有兴趣工作、参与企业管理；企业方面让员工有实现价值的机会；关怀员工个人生活，有公司如家感觉。
2、基本工资标准：
一级置业顾问：800元/月
二级置业顾问：650元/月
三级置业顾问：500元/月
四级置业顾问：400元/月
实习置业顾问：350元/月
3、补贴组成及标准：
生活补贴：100元/月
医疗保险补贴：20元/月
养老保险及其他：100元/月
交通补贴：130元/月
异地工作补贴：130元/月
二、销售奖金组成及标准
销售人员奖金的计算：
销售人员奖金实发额＝个人奖金应发总额x业绩提成比例
1.个人奖金应发总额＝销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖
（1）销售数量奖
销售人员超额完成个人任务指标的，按100元／m’支付奖金，超额指标达到50％以上的部分，按120元／m’支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价1％发放奖金。
（2）销售价格奖
销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的50％计提奖金。
（3）提前收款奖
销售人员根据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按5元／m支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加1.5元／m。
2、业绩提成标准
①完成本部门计划销售任务100％以上的，按个人奖金应发总额的110％支付。
②完成本部门计划销售面积任务的90％以上不到100％的，按个人奖金应发总额的100％支付。
③完成本部门计划销售面积任务的70％以上不到90％的`，按个人奖金应发总额的80％支付。
④完成本部门计划销售面积任务不足70％的，按个人奖金应发总额的60％支付。
三、关于进级标准
1.升降级标准：
1.1置业顾问新进入公司一律按实习置业顾问，工作满一个月后可转为四级置业顾问，工作满三个月（不含实习期），可参加三级置业顾问评定；工作满六个月（不含实习期），可参加二级置业顾问评定；工作满八个月（不含实习期），可参加一级置业顾问评定。
实习置业顾问
工作满一月
四级置业顾问
工作满三月
三级置业顾问
工作满六月
二级置业顾问
工作满八月
一级置业顾问
四、属于下列情况之一的，将扣发其所在项目个人奖金。
1、被公司辞退的员工。
2、在该项目销售结束前离职的员工。
3、累计旷工达七天或连续事假二周的员工。
4、在工作中有严重过失，过公司造成一定的不良影响的员工。
五、员工薪酬管理细节参照公司员工手册。
六、本草案执行时间从公司修订之日起开始。
销售绩效考核方案2
一、目标设定
1.1 战略目标：酒店销售团队应与酒店整体发展战略相一致，共同努力实现酒店的销售目标。
1.2 个人目标：根据销售人员的职位和岗位要求，制定符合个人能力和职责的销售目标。
二、评估指标
2.1 销售额：销售额是最直观的衡量销售绩效的指标，包括客房、会议宴会、餐饮等各项销售额。
2.2 客户满意度：通过客户反馈、投诉率、再次入住率等指标评估销售人员的服务质量和客户满意度。
2.3 销售活动：评估销售人员的销售活动，包括拜访客户、参加会议展览、开展促销活动等。
2.4 团队合作：考核销售人员在团队中的协作能力，包括与其他部门的沟通协调、共同开发客户等方面。
三、考核周期
3.1 年度考核：酒店销售绩效主要以年度为周期，根据年度销售目标进行考核评估。
3.2 季度考核：在年度考核的基础上，每个季度进行一次绩效考核，及时调整和优化销售策略。
3.3 月度考核：每月对销售人员的绩效进行评估，及时发现问题并采取措施加以改进。
四、奖励机制
4.1 工资奖励：根据销售人员的.绩效评级，给予相应的工资奖励，激励其积极性和表现。
4.2 绩效奖金：根据销售人员的销售业绩，给予相应的绩效奖金，提高其工作动力。
4.3 荣誉表彰：对于在销售工作中表现优秀的员工，通过颁发荣誉证书、奖杯等形式进行表彰，提升其工作满意度和归属感。
五、考核过程
5.1 目标制定：在考核周期开始前，制定明确的销售目标，与销售人员进行沟通和确认。
5.2 绩效评估：根据设定的绩效指标，定期对销售人员的绩效进行评估，记录和分析绩效数据。
5.3 反馈与辅导：根据绩效评估结果，及时向销售人员反馈绩效情况，并提供个人成长和发展的指导。
5.4 调整与改进：根据绩效评估的结果，调整和改进销售策略和目标，提高销售人员的绩效水平。
六、考核结果应用
6.1 激励激励优秀：对于表现优秀的销售人员，通过奖励机制进行激励，激发其更好的业绩表现。
6.2 培养提升低绩效人员：对于低绩效的销售人员，进行个别辅导和培训，提高其销售能力和绩效水平。
6.3 优化销售策略：根据销售绩效的评估结果，及时调整和优化销售策略，提高整体销售业绩。
通过科学合理的酒店销售绩效考核方案，可以激励销售人员的工作积极性和表现，提高销售业绩和客户满意度，进而推动酒店的持续发展。同时，考核方案需要根据实际情况进行不断优化和调整，以适应市场需求和销售环境的变化。
销售绩效考核方案3
一、总则
1、目的：为了使销售人员明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成。
2、适用范围：本方案主要适用于对一线销售人员的考核，考核期内累计不到岗时间（包括请假或其它各种原因缺岗）超过三分之一的销售人员不参与考核。
3、使用本方案得出的绩效考核结果将作为销售人员薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退等的依据。
4、考核原则
（1）定量原则：尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。
（2）公开原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。
（3）时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。
（4）相对公平原则：对于销售人员的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。
二、考核周期
1、月度考核：每月进行一次，考核销售人员当月的销售业绩情况。考核时间为下月1日～10日。
2、年度考核：一年开展一次，考核销售人员当年1～12月的工作业绩。考核实施时间为下一年度1月10日～1月20日。
三、考核机构
1、销售人员考核标准的制定、考核和奖惩的归口管理部门是集团销售总部。
2、各销售分公司、部门对销售人员进行考核，考核结果上报销售总部经理或营销总监审批后生效。
四、绩效考核的内容和指标
对销售人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度3部分内容，其权重分别设置为：工作绩效70%、工作能力20%、工作态度10%，其具体评价标准如下表所示。
五、考核实施程序
1、由集团销售总部安排相关人员在考核期之前，向各销售分公司、相关部门发放《销售人员绩效考核表》对销售人员进行评估。
2、考核期结束后的第3个工作日，各销售分公司、相关部门向销售总部提交《销售人员的绩效考核表》。
3、考核期结束后的第5个工作日，销售总部完成考核表的统一汇总，并发给销售人员本人进行确认，如有异议由销售总部经理进行再确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完成。
4、考核期结束后的第8个工作日，销售总部完成个人考核表的汇总统计。
5、考核期结束后的.第10个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交销售公司总经理和财务部门，财务部门依据考核结果按照《销售人员薪酬激励制度》进行薪金发放。
6、如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第15个工作日，由集团销售部完成修订工作。
六、考核结果的运用
根据销售人员的年度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的销售人员进行销售级别与薪资的调整，具体调整方案如下表所示。
当企业人才结构越来越复杂时，绩效考核本身也成为一件非常耗费时间和人力成本的事情，所以如今也有越来越多的企业选择用专业的系统来进行统一管理。在AskForm轻量化绩效考核系统中，只需设定人员、指标、考核周期，其余都可交给系统来处理，通过可视化的数据，对比绩效变化，帮助企业更深入了解业务、团队运行情况。
销售绩效考核方案4
一、考核原则
1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3．考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2．销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标
销售人员绩效
考核表
如下表所示。
销售人员
绩效考核表
考核项目考核指标权重评价标准评分
工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%
考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分
销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分
新客户开发15%每新增一个客户，加2分 定性指标市场信息收集5%
1．在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分
2．每月收集的`有效信息不得低于×条，每少一条扣1分 报告提交5%1．在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分
2．报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分 销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分
工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断
2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断
3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中
4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩
沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的思想和想法 2分：有一定的说服能力
3分：能有效地化解矛盾
4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通
灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施
工作态度员工出勤率2%
1．月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）
2．月度累计迟到三次以上者，该项得分为0 日常行为规范2%违反一次，扣2分
责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真
1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任
2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分
三、考核方法
1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。
4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z= 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义
指标含义
A不同部门的业绩考核额度
B行为考核额度
C当月业绩考核指标
X当月公司营业收入
Y当月员工行为考核的分数
Z当月员工考核挂钩收入的实际所得
5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序
1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2．行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果
1．业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
2．员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3．每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要
依据。
4．如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。
销售绩效考核方案5
随着市场经济的日趋发展与完善，企业管理者们越来越清醒地意识到，企业的市场竞争优势不在于企业掌握多少物资资本，而在于企业能够获得多少人力资源，企业必须采取一切科学、合理的手段去获得人才，尤其是企业的销售人才。作为市场的积极参与者，销售人员的价值越来越受到企业管理者的重视。如何最大限度地激励销售人员发挥主观能动性，创造优秀的销售业绩，是目前摆在企业管理者面前的一个难题。
一套行之有效的销售人员薪酬制度，由很多因素构成。总的来说，销售人员的薪酬制度设计需要系统把握、专业构建，首先需要明确应对销售人员实行什么样的薪酬模式。
一、销售人员基本薪酬模式
在现代的市场中，企业对销售人员实行的基本薪酬模式主要可以概括为以下五种：
（一）“纯工资制”
“纯工资制”指的是销售人员的工资就是由企业核定给予其的基本工资，不存在与其销售业绩挂钩的工资收入部分。该薪酬模式设计的依据是平衡企业内部岗位之间存在的相对价值关系。
“纯工资制”能够比较好地体现企业内部的相对公平性，在保障销售人员的收入水平和企业控制自身的销售成本与费用方面具有良好的效果。但“纯工资制”与销售人员的销售业绩不存在联系，不能够有效调动销售人员主观能动性，且其平均式的分配方式会造成企业销售团队内部出现消极行为，不利于企业销售目标的顺利达成。
（二）“底薪+奖金”
“底薪+奖金”指的是销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资和完成一定销售目标的奖金两部分构成。基本工资的获得是稳定的，奖金是指在销售人员完成初期制定的销售目标之后给予的激励奖赏。
这种薪酬模式的优点是在确保销售人员有保障收入基础上，通过奖金激励为销售人员设定的一系列与企业发展相关的指标，引导其合理的销售行为，促进企业的和谐、持续发展。但由于该薪酬模式下销售人员的当期销售额与薪酬并不直接关联，会使销售人员对销售额的获得缺乏必要的动力。
（三）“底薪+业务提成”
“底薪+业务提成”是指销售人员的工资收入由企业按期支付的基本工资和与其销售业绩直接挂钩的销售提成两部分构成。一般情况下，销售越是困难，销售业绩对销售人员的主观能动性依赖越大，则相应的销售业务提成比例就会越高。
该薪酬模式在为销售人员生活提供基本保障的同时，对销售业绩良好的销售人员具有很大的激励性，是目前许多企业广泛采用的一种销售人员的薪酬模式。但是，该薪酬模式会引致销售人员时刻关注自身利益，而忽视了销售团队的凝聚力和企业的整体利益。
“底薪+业务提成”的薪酬模式又可区分为“高底薪+低提成”与“低底薪+高提成”两种薪酬模式。前者更注重的是销售人员的稳定性，用较高的稳定工资收入稳定销售人员与企业之间的工作关系；后者则以销售人员的工作业绩为导向，以销售人员的业绩核定其绝大部分的工资收入。
（四）“底薪+业务提成+奖金”
“底薪+业务提成+奖金”是指销售人员的薪酬收入由企业按期支付的基本工资、按期根据销售业绩发放的业务提成及完成企业一定销售目标的奖金三部分构成。
该薪酬模式同时综合了基本工资、业务提成和奖金三种报酬的优势，能充分发挥薪酬在调动销售人员主观能动性方面的激励性。其中，业务提成能激励销售人员追求优秀的业绩，而奖金则会促使销售人员更加关注其销售行为。但是该薪酬模式在无形中增加了企业的薪酬管理成本，增加了薪酬制度操作的专业性，并且销售额的核定、业务提成率、奖金发放率等方面的核定也存在较大的困难。
（五）“纯业务提成制”
“纯业务提成制”也叫佣金制，指的是销售人员的工资收入没有固定的部分，全部由浮动工资部分组成，即由销售人员一定比例的业务提成构成。
该薪酬模式的优点显著，激励性很强、操作简便，维护成本低。但是在该薪酬模式下，销售人员面临着全部的销售风险，一旦受经济和市场因素影响，其收入会非常不稳定，并且此种情况下销售人员会受经济利益驱使，热衷于进行有利可图的交易，为了其个人的短期收益甚至会出现损害企业形象及长远利益的情况。同时，该薪酬模式还会导致销售人员之间的恶性竞争，削弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。
以上五种薪酬模式都各有其优劣势，在什么情况下采用何种薪酬模式，一般要考虑销售人员的素质和企业销售的产品。一般情况下，稳定收入较低而浮动收入较高的薪酬模式，比较适合具有丰富的销售经验、个人能力较强的销售人员；稳定收入较高而浮动收入较低的薪酬模式比较适合暂时经验不够，但有销售潜力的销售人员，并且对销售队伍的建设比较有利。
二、销售人员薪酬设计中存在的问题
要设计好薪酬制度，除确定薪酬模式外，还必须对销售人员薪酬设计中存在的问题有较为清晰的判断，避免出现问题的积累。从销售人员薪酬制度设计的.实践来看，目前销售人员薪酬设计中主要存在以下三个方面的问题：
第一，薪酬设计的理论依据不充分。企业由于未进行有效的市场薪酬调查，不能够了解类似销售人员的薪酬模式及水平，其设计的薪酬方案缺乏实践依据；同时，企业管理者对销售人员的薪酬管理未能随业务及销售人员的变化进行适时的修订，脱离了企业的发展和销售人员成长的现实情况，不能适应快速变化的市场环境。
第二，薪酬设计的目标不明确。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅凭经验或照搬同行业其他企业的薪酬模式，没有结合本企业的营销目标及策略，也没有将销售目标与销售人员的工作绩效直接挂钩起来，虽然其薪酬水平支付可能较高，但依然不能实现销售目标。
第三，薪酬设计未与企业的成本与费用管理相结合。许多企业进行销售人员薪酬设计时仅关注销售人员的销售量，对销售支出、货款回收等销售指标关注不够，导致销售人员的费用支出过大，企业欠款又难以回收，侵蚀着企业的销售资本；也有一些企业，照搬行业标杆企业的薪酬方案，未考虑薪酬方案的维护运行成本，直接影响企业的销售利润。
三、如何设计销售人员的薪酬
在明确了销售人员的基本薪酬模式和薪酬设计中存在的基本问题，企业在设计科学合理的薪酬制度时，还需遵循以下的薪酬设计原则和考虑以下的薪酬设计因素：
（一）销售人员薪酬设计的原则
1.目标一致原则。在销售人员的薪酬设计中，必须统筹考虑企业的整体销售目标，通过合理的薪酬导向，引导销售人员的销售行为始终沿着企业的既定销售目标和销售策略前行，在促进销售人员的健康成长同时，有效实现企业的整体销售目标。
2.有效激励原则。企业需保证销售人员得到有效的薪酬激励，同时，销售人员有效激励的薪酬水平必须参考市场销售人员的收入水平，薪酬水平的高低选择，以有效激励销售人员的主观能动性，并不侵蚀企业利润为基本要征。
3.成本与费用控制原则。企业销售人员的工资支出和薪酬制度维护成本必须控制在一定的限度内，要在企业年度的成本与费用预算之内。
（二）销售人员薪酬设计考虑的因素
1.企业或产品的生命周期阶段。一个企业和它的产品都有其生命周期，从创立期、快速发展期、步入成熟期、再到衰退期，企业应根据每个生命周期阶段制订不同的销售目标，并实行不同的薪酬模式。如新产品上市时，因为存在产品销售的不可预期性，销售人员面临的销售风险会很大，在这种情况下，宜采用“纯工资制”或是“底薪+奖金”的薪酬模式；当产品获得市场的认可后，销售人员面临的销售风险降低了，而企业更关注提高产品的市场份额，此时宜采用“底薪+业务提成”；在产品获得足够的市场份额后，品牌将会发挥巨大的销售效应，此时拟采用“底薪+业务提成+奖金”的薪酬模式。
2.企业或产品的目标市场。针对产品不同的目标市场，应根据目标市场的特点，对销售人员选择不同的薪酬模式。一般情况下，如企业将目标市场锁定在高端客户群，那么企业就应需要获得具备优良素质与形象的销售人员，而此类销售人员的薪酬宜采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；如企业将目标市场锁定在一般大众，这种情况下将会更加注重销售人员的销售技巧，因而宜采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
3.销售人员的现实需求。针对不同类型的销售人员的现实需求，采用不同的薪酬模式。如是新进的销售人员，不熟悉市场业务，为提高其安全感和归属感，可采用“纯工资制”；当销售人员逐步熟悉销售工作后，为提高其工作主观能动性，可采用“底薪+业务提成”；对销售业绩优秀，开发和维护市场能力较强的销售人员，给与工作的稳定性和激励性能够有效发挥其主观能动性，可采用“高底薪+低提成”的薪酬模式；而对保障性要求较低，对激励性需求很高的销售人员，拟采用“低底薪+高提成”的薪酬模式。
此外，进行销售人员薪酬设计时还需考虑企业所处行业及竞争状况、企业的发展战略、企业的实力、企业文化等因素，在综合考虑各方面因素后，选择适合的薪酬模式。
（三）销售人员薪酬设计与绩效考核的结合
在销售人员的薪酬方案设计中，绩效考核与薪酬的关系是重点，绩效考核指标及相应权重的确定非常重要。若企业未选择合适的业绩指标，而仅以销售额作为考核销售人员业绩的惟一指标，将会导致销售人员的短期化行为，给企业造成重大损失。若企业想使销售人员的注意力关注到销售额和到款率方面，则可以选择销售额、到款率作为考核销售人员业绩的指标，但也会导致销售人员仅重视现有客户，忽视对潜在客户群的培养。为了避免上述情况的发生，企业应采用较为全面的考核指标，如销售额、销售利润、销售回款率、客户满意度等，并采用科学有效的方法确定指标相应权重。
同时，企业进行绩效考核制度设计时，应从企业的实际出发，协调企业与部门及员工之间的利益关系。并在绩效与薪酬的执行过程中，做好对销售人员工作过程的事实情况记录和保证过程的透明、公正。
在市场经济中，不存在任何一种薪酬模式是绝对可行的，只有企业在适合的时候采用了合适的薪酬制度，并通过这样的一种薪酬机制实现销售人员和企业的和谐可持续发展，这种薪酬制度就是好制度，就是值得企业采取的。销售人员薪酬制度的设计也是这个道理，销售人员认可并接受该种薪酬制度，则表明此制度就是可行的，适宜采用。
销售绩效考核方案6
方案名称房地产销售人员绩效考核方案受控状态
编号
一、考核基本情况
（一）考核目的
为了有效评价房地产销售人员的工作业绩，及时改进和提升工作品质，激励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营管理水平和经济效益，特制定本方案。
（二）考核形式
以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。
（三）考核周期
销售人员采取月度考核的办法，由销售部经理统一对销售人员实施考核。
二、业绩考核操作办法
（一）业绩考核的原则
销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，部门销售业绩决定总提成额度发放的标准，个人销售业绩决定自身收入。
（二）销售人员绩效奖金的计算
销售人员绩效奖金实发额＝个人绩效奖金应发总额×业绩提成比例
1.个人绩效奖金应发总额
个人绩效奖金应发总额＝销售数量奖＋销售价格奖＋提前收款奖
（1）销售数量奖
销售人员超额完成个人任务指标的，按元/m2支付奖金，超额指标达到50%以上的部分，按元/m2支付奖金，上不封顶。成交者，按成交价%发放奖金。
（2）销售价格奖
销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的%计提奖金。
（3）提前收款奖
销售人员根据定购合同确定的.付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按元/m2支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加元。
2.业绩提成标准
①完成本部门计划销售任务100%以上的，按个人绩效奖金应发总额的110%支付。
②完成本部门计划销售面积任务的90%以上不到100%的，按个人绩效奖金应发总额的100%支付。
③完成本部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人绩效奖金应发总额的80%支付。
④完成本部门计划销售面积任务不足70%的，按个人绩效奖金应发总额的60%支付。
三、相关奖惩规定
（一）奖励规定
①受到客户表扬的，每次酌情给予元到元的奖励。
②每月销售冠军奖元。
③季度销售能手奖元。
④突出贡献奖元。
⑤超额完成任务奖元。
⑥行政口头表扬。
⑦公司通告表扬。
（二）处罚规定
①销售人员不按照公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发元到元的奖金。
②销售人员完不成销售任务的，按元/m2扣罚，至每月工资不低于元止。
③已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工；如果试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰。
④销售人员私下为客户转让物业收取费用的，做除名处理。
⑤销售出现错误将视情况给予相关人员元到元的处罚。
⑥销售人员不按顺序接待客户，并受到客户投诉的，第一次给予警告处分，第二次给予元的处罚，第三次给予元的处罚。
⑦销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次给予严重警告处分，本次成交提成充公，第二次给予除名处理。
⑧销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。
⑨销售人员因服务之外原因遭到客户投诉的，一经核实，第一次给予警告处分，第二次给予元的处罚。
相关说明
编制人员审核人员批准人员
编制日期审核日期批准日期
销售绩效考核方案7
一、考核根本状况
(一)考核目的
为了供应销售经理与员工双向沟通的有效途径和有效评价房地产销售人员的工作业绩，准时改良和提升工作品质，鼓励成绩突出的员工，鞭策落后员工，全面提高企业经营治理水平和经济效益，特制定本方案。
(二)考核形式
以业绩考核为主，多种考核形式综合运用。
(三)考核周期
销售人员实行月度考核的方法，由销售部经理统一进展考核。
二、业绩考核操作方法
(一)业绩考核的原则对销售人员实施考核。
销售人员的业绩考核与部门销售业绩和个人销售业绩双向挂钩，个人销售业绩打算自身收入，对销售人员进展综合评分制度。
1.1每一个月一次的销售部综合考评，按销售部实际人数排名的前10%(不含主管)和后10%(不含主管)做出升降级评定，实行末位淘汰制度。
1.2内部人才竞争实行公正公正的“赛马制”，提拨优秀销售人员为中层干部，依据企业内部评分来提拨人才。
2、评定时间：
评定时间一般安排在每个月5日进展。
3、评定标准：
销售业绩(60%)+业务水平(20%)+综合素养(20%)=综合分数(100%)
4、评分标准：
销售业绩=(实际销售面积/2个月内销售部总销售面积)x100
业务水平=(专业熟识度+工程熟识度+业务熟识度)x100
综合素养=(接待礼仪+工作态度+表达力量+亲和力)x100
备注：业务水平和综合素养考评由各工程主管与营销经理各占50%做出考评。各项总分值100，于每次测评前5天做出。
5、定期公布优秀销售人员在公司内部板报上，同时对评分末位的两位销售人员亮“黄牌”。
三、相关奖惩规定
(一)嘉奖规定
①受到客户表扬，每次酌情赐予嘉奖。
②每月销售冠军奖500元。
③季度销售能手奖800元。
④突出奉献奖500元，每月一名。
⑥超额完成任务奖250元。
⑥行政口头表扬。
⑦公司通告表扬。
(二)惩罚规定
①销售人员不根据公司规定填写相关表格的，每次酌情扣发10元到20元的奖金。
②销售人员完不成销售任务的，按10元/m’扣罚，至每月工资不低于400元止。
③已转正的销售人员连续三个月不能完成销售任务的，员工待遇等同于试用员工;假如试用员工不能完成销售任务的，将被淘汰;临时员工没有底薪，时间自由安排，实行“三工并存”制度。
④销售人员私下为客户转让物业收取费用的.，做除名处理。
⑤销售消失错误将视状况赐予相关人员10元至100元的惩罚。
⑥销售人员不按挨次接待客户，并受到客户投诉的，第一次赐予警告处分，其次次赐予20元的惩罚，第三次赐予50元的惩罚。
⑦销售人员涂改客户记录的，视为作弊行为，第一次赐予严峻警告处分，其次次公布人员名字惩罚50至500元处理，第三次赐予除名处理。
⑥销售人员若因态度问题遭到投诉的，一经核实做除名处理。
⑨销售人员因效劳之外缘由遭到客户投诉的，一经核实，第一次赐予警告处分，其次次赐予50元的惩罚。
四、绩效反应面谈
1、目的：为了对考核的结果形成全都的看法，既成认员工的优点，又指出存在的缺乏;对下一阶段工作的期望达成全都的协议;争论并制定双方都能承受的绩效改良规划等。
2、参加人员：
①一般反应面谈由销售主管与销售人员进展;②特殊状况可安排营销总经理或总经理在场进展。
3、面谈流程(详细操作由主管安排)：
①首先告知员工你面谈的总体工作要求;仔细听取员工的自我鉴定;解决员工问题，调整好员工心情。(主管在此步骤自行安排)
②制定行动方案，提出总结意见，落实工作改良规划
③完毕业绩绩效评估面谈。
销售绩效考核方案8
一.售后业务主管与备件业务提成部分
1.服务经理业绩奖金
业绩奖金=净利润×1%×0.8×部门净利润完成率（季度考核成绩÷100）（详见部门经理年度考核方案）
2.技术专家业绩奖金
业绩奖金=净利润×1%×0.6×部门净利润完成率×（月度考核成绩÷100）
3.车间主管/前台主管业绩奖金
业绩奖金=净利润×1%×0.5×部门净利润完成率×（月度考核成绩÷100）
4.信息员业绩奖金
业绩奖金=小组服务顾问业绩奖金×0.2×（月度考核成绩÷100）
6.备件部门
部门绩效奖金总额=（备件销售总额×0.4%+养护用品销售总额× 1%—部门办公费用）×备件部门利润目标达成率
⑴.备件经理业绩奖金=部门绩效奖金总额×50%×（月度考核成绩÷100）
⑵.备件计划员业绩奖金=部门绩效奖金总额×30% ×（月度考核成绩÷100）
⑶.仓库管理员业绩奖金=部门绩效奖金总额×20%×（月度考核成绩÷100）
（系数根据实际人数进行调整）
二.服务顾问产值业务提成部分
1.产值部分任务与提成：
以当月售后总产值任务为基础成比例分配，个人月产值任务a视正式服务顾问数量分配制定：
业绩奖金={个人产值总额× 0.4%×个人业绩目标达成率+个人接车台数（以DMS工单数为准）× 2 ×接车目标达成率｝×（月度考核成绩÷100）+养护用品提成×目标完成率+其它提成
B.保险事故服务顾问：（以组月总产值计）
业绩奖金={个人产值总额× 2%×个人业绩目标达成率+个人接车台数（以DMS工单数为准）× 2｝×（月度考核成绩÷100）+养护用品提成+其它提成
2.服务顾问养护产品任务与提成（以瓶数计算，每瓶提成8元并乘以完成系数）
以产值任务完成情况为参照，情况一.完成或超额完成当月产值任务的，情况二.当月产值任务未完成的，即m≤a万
3.续保任务与提成
A.个人月基本任务为完成续保3台，潜在客户跟踪20台
（要求有保险卡或保单.驾驶证.行驶证的复印件存档，并登记跟踪）
个人当月完成保险任务2台（含）以上的'，按保单商业险每单给予100元提成奖励
个人当月未完成保险任务的，按每台车100元从工资中扣发
销售绩效考核方案9
前不久，受一个人力资源同行朋友所托，与他们公司分管营销的老总就目前销售团队管理面临的问题做了一次交流。
这家公司已经成立十多年了，销售副总是一直跟随老板从一线销售代表提拔起来的，销售管理的经历.经验都很丰富。多年来，销售副总对销售人员的考核与激励，一直采用的是销售收入提成制——刚开始是一刀切的提点设置，后来为了刺激公司销售收入目标的达成.多条产品线的发展，还有针对性地采取了分段提成制.不同产品设置不同提点等，来激励销售人员完成目标销售额。
但随着这几年行业竞争的加剧，销售副总明显感觉到自己的团队管理出了问题：
营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位；
销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商.终端门店.消费者；
销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。
于是，他把这些问题反映给了老板。老板是个急性子，一听销售人员业绩在下降，马上就找来笔者这个做人力资源经理的朋友，要他尽快协助销售副总优化销售人员的绩效考核工作。
朋友觉得问题很棘手，于是向笔者求援，希望笔者能和销售副总做个充分的沟通，帮助公司厘清管理改善的思路。
一见面，销售副总就直奔主题：现在销售团队执行力如此低下，您有何高见？
我告诉他这一切的问题其实都是出自于他这个管理者，为了便于他理解，我用了“问题都在第一排，根子全在主席台”的俗语来形象比喻。
有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：前者能够通过目标.组织.计划.协调.控制等管理手段来保证有效地执行，进而来保证团队.组织目标的达成。
当营销团队的执行力低下的时候，销售副总在营销决策时就必须解决好“有效执行”这个问题，不仅仅在于让员工知道怎么做，更在于怎样才能做到位。
这样沟通下来，销售副总有所感悟。朋友适时因势利导，抛出了销售队伍出现的问题该怎么解决？考核有没有问题，要怎么纠正？于是，笔者又将销售团队管理常见的问题倾囊端出，供他们参考。
不能仅用考核来代替销售团队管理
首先，有些营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，数年如一日不动摇。
而在笔者看来，营销队伍的“底薪+提成”，就是个体户的“集中营”。为什么需要组织.为什么需要管理？这是因为我们有共同的目标.有分工.有职责.有长期与短期的工作计划，需要大量的协调.培训.沟通，还需要过程的检查与结果的考核。
所以团队管理一定是目标.组织.计划.协调.控制的集成体系，团队出了问题要看各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。
我们都知道，绩效管理除了绩效考核这个环节外，还有绩效计划.绩效辅导.考核结果应用等环节。“底薪+提成”是对销售人员绩效完成情况控制的一个维度：考核与结果应用。即使是整个的绩效管理，它本身也只是衡量.改善组织与个人业绩的管理方法与工具之一，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成。
其次，要清楚地认识到管理是有前提，有结构.有因果.成体系的。目标管理不明确.组织分工不清晰合理.计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大.控制手段失效。
比如，有些公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆地推行绩效考核，显然忽视了管理的前提.因果.结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么？
又如，有些公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，就急于通过考核要结果，这明显就犯了本末倒置的错误，要清楚组织管理的问题是要先于绩效考核的。
对考核的问题重视程度远远不够
有的企业领导者，一听销售人员的绩效不好，马上想到的是考核设计出了问题，人力资源部应该承担责任，这是一种典型的惯性思维：遇到问题，不是面对现状.解决问题；而是推脱问题，转移责任。
优秀的管理者则是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。公司的老板显然对这个问题也没有足够的重视。要知道，涉及到员工利益的问题都是大问题。
考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。那么，如何解决老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？
没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。所以，在面对考核问题时，我们可以先成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会，或者绩效考核项目小组。
组织的`主要成员可以做如下设置：
组长——老板；
执行组长——人力资源管理负责人；
成员——销售经理.财务经理，可视需要邀请1—2名优秀的销售代表参与。
同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划.审批公司销售人员的绩效薪酬方案.审批绩效工资的发放；执行组长的职责，就是制定项目推进计划.编制绩效薪酬方案；成员里面财务经理的职责，就是统计财务指标的数据.给出建议指标的目标值等。
值得一提的是，在成立绩效考核的项目组后，一定要制定详细的工作开展计划，计划中的每项工作要责任到人.明确完成时间。
一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：
组织问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处.访谈销售经理.访问几个重要的经销商.几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场；
召开项目启动会，公布项目计划；
设计各岗位层级考核指标及说明；
通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值；
由人力资源部门牵头，会同财务部门确定激励措施；
组织销售团队培训，理解.消化公司的考核方案。
销售绩效考核方案10
一、销售绩效考核的重要性
销售绩效考核是企业运营的重要组成部分，它对于提升销售业绩、优化运营效率、激励员工等方面具有重要作用。通过绩效考核，企业可以了解销售人员的工作表现，发现存在的问题，并及时采取改进措施。
二、设计有效的绩效考核体系
1. 明确考核指标：根据企业实际情况，制定合理的销售业绩考核指标，如销售额、回款率、新客户开发等。同时，还应考虑客户满意度、售后服务等方面。
2. 合理分配权重：根据不同指标的重要程度，合理分配权重，以确保考核体系的客观性和公正性。
3. 建立考核周期：选择合适的考核周期，如月度、季度或年度，以便及时发现和解决问题。
4. 考核方法：采用多种考核方法，如现场检查、电话访谈、问卷调查等，确保考核结果的全面性和准确性。
5. 反馈与改进：及时向销售人员反馈考核结果，提供改进建议，帮助其提高工作表现。同时，鼓励员工积极参与绩效考核体系的.建设与完善。
三、薪酬方案的设计
1. 薪酬结构：根据企业实际情况，设计合理的薪酬结构，包括基本工资、、奖金、福利等。确保薪酬结构与绩效考核结果挂钩，激励员工提高工作表现。
2. 薪酬水平：根据市场行情和企业自身情况，确定合理的薪酬水平。确保薪酬具有竞争力，吸引和留住优秀销售人员。
3. 福利政策：提供多样化的福利政策，如五险一金、带薪、员工培训等，以增强员工归属感，降低人才流失率。
4. 动态调整：根据企业发展和市场变化，定期对薪酬方案进行评估和调整，以确保其合理性和有效性。
四、实施与监督
1. 培训与宣讲：在实施绩效考核与薪酬方案前，对企业员工进行培训和宣讲，使其了解方案的具体内容及实施方法。
2. 严格执行：确保绩效考核与薪酬方案的严格执行，避免出现人为干扰或违规操作的情况。
3. 监督与反馈：设立监督机制，定期对绩效考核与薪酬方案的执行情况进行检查和评估，及时发现和解决问题。同时，鼓励员工提出建议和意见，不断完善方案。
五、总结
通过以上设计有效的绩效考核体系和合理的薪酬方案，企业可以提高销售业绩，优化运营效率，实现可持续发展。在实施过程中，企业应注重培训与宣讲、严格执行、监督与反馈等方面的工作，以确保方案的有效实施。
总之，销售绩效考核与薪酬方案是企业运营的重要环节，对于提升企业竞争力具有重要意义。企业应结合自身实际情况，设计合理的绩效考核与薪酬方案，以实现可持续发展。
销售绩效考核方案11
一、考核原则
1、业绩考核（定量）+行为考核（定性）。
2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3、考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
2。销售人员行为考核标准。
（1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
（2）履行本部门工作的行为表现。
（3）完成工作任务的行为表现。
（4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
（5）其他。
其中：当月行为表现合格者为0。6分以上，行为表现良好者为0。8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1。2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
三、考核内容与指标
1、考核项目考核指标权重评价标准评分
工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%
考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分
销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分
新客户开发15%每新增一个客户，加2分
定性指标市场信息收集5%1。在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分
2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分
报告提交5%1。在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分
3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分
销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分
工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断
2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断
3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中
4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩
沟通能力5%1分：能较清晰的表达自己的`思想和想法
2分：有一定的说服能力
3分：能有效地化解矛盾
4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通
灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施
工作态度员工出勤率2%1。月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分（3次及以内）
4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0
日常行为规范2%违反一次，扣2分
责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真
1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任
2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责
3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作
服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分
四、考核方法
1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。
2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。
4、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
5、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
五、考核程序
1、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
2、行为考核：由销售部经理进行。
六、考核结果
1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果（部门平均分）每月公布一次。
2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。
销售绩效考核方案12
一、考核目的
为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性，并强化员工已有的正确行为和克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力和工作绩效，为晋升、工资、奖金分配、人事调动等人力资源管理活动提供可靠的决策依据。
二、考核对象
本绩效考核适用于强销期各个项目现场销售人员考核管理
三、绩效管理核心思想
1、绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。
2、绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。
3、绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人事行政部的工作。
4、管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
四、考核的.原则
公平、公正、公开
五、职责分工
1、公司决策层：
A、明确公司远景规划及战略目标
B、对指标及标准的设定提供指导意见
C、对既定的`指标和标准的完成进行监督
2、销售部经理、销售主管：
A、对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念
B、根据战略目标进行战术分解，确定行动计划
C、提出指标及标准设定的建议
D、在过程中关注指标的达成
E、对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导
3、员工：
A、按照绩效要求完成本职工作
B、反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议
4、人事行政部：
A、对绩效管理方案进行培训和讲解
B、监督绩效管理的执行，并提出改善建议
C、随着公司发展，动态调整优化方案
D、进行分数整合，上传下达
六、绩效管理结果及应用
考核结果等级
以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分四个等级。详见《考核结果等级说明表》。
考核结果等级说明表
最终考核分数等级奖惩办法
85100 A当月基本工资上调100元。
7584 B当月基本工资上调50元。
6074 C当月基本工资不变。
60分以下D当月基本工资下调50元。
七、具体考核指标：(具体标准见《员工月度考核表》)
1、业绩考评：(60分)销售业绩与业绩目标达成率。销售人员的责任就是创造业绩，因此，衡量销售成果是否与预定目标相符成为关键因素。
2、能力考核(20分)知识技能、理解判断能力、协调配合能力、提升能力
3、态度考核：(20分)纪律性、积极性、责任感、服务态度
八、奖惩办法
1、得分在(85100)分的员工，当月基本工资上调100元。
2、得分在(7584)分的员工，当月基本工资上调50元。
3、得分在(6074)分的员工，当月基本工资不变。
4、得分在60分以下的员工，当月基本工资下调100元。
5、对于当月销售提成的发放按一下公式计算：
当月销售提成金额=当月销售全部金额×当月销售目标完成率×公司规定
的销售提成比例(当月销售目标完成率=当月实际完成销售任务÷当月规定销售任务)
6、对于连续三个月销售业绩排名倒数第一的销售人员，公司将让其待岗一
个月，待岗期间的基本工资为元/月。(待岗期间有人事行政部组织对其进行为期一个星期的待岗培训，培训结束后进行考核，考核合格者可以继续上岗;考核不合格者公司将其辞退。)从新上岗人员的基本工资/月。
对于连续三个月销售业绩排名第一的销售人员，其基本工资上调元/月。
7、对于按规定时间完成整个项目销售任务70%以前的提成比例为
按规定时间完成整个销售任务70%以后的提成比例为
9、对于按时按规定完成销售任务的(整个团队完成公司规定的销售任务以及员工个人完成个人销售任务的)，公司将给予的奖励。
九、附则
1、本办法的最终决定、修改和废除权属公司决策层。
2、本办法的解释说明权属人事行政部。
3、本办法的实施时间为20xx年X月X日。
4、附录《员工月度考核表》
销售绩效考核方案13
绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
一、考评的目的和用途
1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。绩效考核针对员工的'工作表现。
2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。本制度适用于公司内所有员工。
二、考评的原则
1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；
2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；
3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；
4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。
三、考核方法
1、对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。
2、对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。
3、自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现：
年度综合评判为A者，在下一年将得到10%工资（不包括工龄工资）的增长；
年度综合评判为B者，在下一年将得到5%工资（不包括工龄工资）的增长；
年度综合评判为C者，其薪资待遇保持不变；
综合评判两个为D者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。
4、对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。
（1）月度业绩考核为A者，本月工资增加3%；
（2）月度业绩考核为B者，本月工资保持不变；
（3）月度业绩考核为C者，本月工资减少5%；
（4）月度业绩考核为D者，本月工资减少12%；
（5）月度业绩考核为12个A者，即全年的月度考核都为A，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加5%；
（6）月度业绩考核为10个A，2个B者，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加2%；
（7）月度业绩考核有6个D者，公司将辞退该员工。
5、操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。具体情况如下：
（1）月度业绩考核结果相应的分值A：0.5；B：0.0；C：—0.3；D：—0.5。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。
（2）累计分数大于等于5分者，年度为A；
（3）累计分数小于5分，大于等于3分者，年度为B；
（4）累计分数小于3分，大于等于0分者，年度为C；
（5）累计分数小于0分者，年度为D；
四、考核时间
经理人员考核时间安排在每年的一月与六月。外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每月的十四日至十六日，若逢节假日，依次顺延。
五、绩效考核面谈
年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。
六、考评的一般程序
1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；
2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；
3、直接上级一般为该员工的考评负责人；
4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；
5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。
七、保密
1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；
2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；任何人不得将考评结果告诉无关人员。
八、其他事项
1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；
2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；
3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；
4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。
九、本制度自颁布之日起实行。
十、本制度由人力资源部负责解释。
十一、市场部根据此绩效考核方案对销售人员进行绩效考核。
销售绩效考核方案14
一、考核实施目的
1.作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。
2.有效增加员工之间的合作精神，对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。
3.帮助员工改进工作方式，提高工作绩效。
二、适用范围
公司销售部门所有销售人员，销售经理不在本考核范围内。
三、考核频率
1.月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1～5日，遇节假日顺延。
2.年度考核，考核期限为当年一月至十二月，考核实施时间为下一年度1月的5～15日。
四、考核内容
1.工作业绩
考核内容
说明
销售额
设立销售目标及其对应的提成比率
销售费用率
公司规定其额度为a%，最高额度为b%，对销售费用率低于a%的人员，给予奖励，高于b%的，取消其提成资格
销售增长率
主要是与上一考核周期相比较
货款回收率
超过公司规定标准的，给予加分
终端管理的规范性
主要指各级产品的报价及销售价格的管理情况
市场开拓情况
考核新客户开发情况及老客户保有情况
客户投诉解决率
对于客户的投诉处理，要求在xx小时内回复客户投诉意见，xx小时内解决客户投诉的问题，销售人员不能在自己权限范围内解决的，xx小时将情况反馈公司
市场信息的收集
主要考核其信息收集的及时性与准确性
2.工作能力
工作能力主要考核销售人员的`市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力。
3.工作态度
工作态度的考核主要包括工作责任感、工作合作性、工作纪律性、服务意识等方面。
五、考核实施
1.考核实施部门
销售部对销售人员进行考核，人力资源部相关人员予以配合，考核结果上报总经理审批后生效。
2.考核实施程序
(1)销售部经理组织相关人员对，根据员工实际工作表现，对销售人员进行评估，并将结果汇总上交人力资源部。
(2)人力资源部于审批结束后的五个工作日内将考核结果反馈被考核者，进行绩效面谈。
六、考核结果运用
1.月度考核
月度考核的结果主要用于员工月度绩效工资的发放。
2.年度考核
年度考核的结果主要用于员工职务调整、奖金分配与培训的安排。
(1)奖金分配
公司根据销售人员实际工作表现评估的结果，将其设置不同的奖励系数，具体内容如下表所示。
奖励系数分配表
考核结果划分
ABCDE
奖励系数
2.01.51.21.00
(2)培训与发展
考核等级为A级和B级的员工，有资格享受公司安排的能提升培训。考核等级为C级的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加，并根据员工实际工作表现，进行职务晋升。
相关说明
编制人员
审核人员
批准人员
编制日期
审核日期
批准日期
销售绩效考核方案15
一、总则
（一）为了实现本酒店业绩攀升和员工的全面发展，建立有效的绩效考评机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。
（二）本绩效考核方案适合本酒店各部门员工的绩效考核。
二、考核目的
目前绩效考核已经成为企业人力资源管理中备受重视的环节，所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩。在酒店管理工作中，绩效考核的重要作用可以从酒店战略发展层面、人力资源管理层面、经营管理三个层面进行分析：首先，通过绩效考核及相应管理，可以提高酒店核心竞争力，实现酒店经营战略调整，并能确保酒店短期目标与长期目标相联系；其次，它是支撑人力资源管理的有力工具，提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据；再次，它是经营管理必要的沟通渠道，绩效考核将所有员工都纳入到管理活动中，成为管理者更好了解酒店运作、组织现状的门道，也是员工参与本酒店管理的方式之一。希望通过绩效考评这一制度的实施，能够实现酒店本身和员工身的综合绩效考核成绩作为部门每月奖金领取、优秀部门评选、年终发放的依据。
三、考核原则
为充分发挥绩效考核对酒店各阶段工作的经营管理状况的信息馈作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核应遵循以下原则：
一、明确化、公开化原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。
二、客观考评原则。绩效评估过程中，考评者应对考评对象做出客观的评价，如实的填写有关考评资料，不应带个人主观因素和感情色彩，做到“用事实说话”，使评估建立在客观事实的基础上，其次要做到被考评者与既定考评标准作比较，而不是人与人之间作比较。
三、考评结果及时反馈原则。在评估结果出来后，评估的结果及评语一定要及时反馈给考评者本人，否则就起不到对员工的评估的教育作用，在反馈评估结果的同时，还应向被考评者就评语进行解释说明，肯定员工的成绩和进步，说明不足只处，提供今后努力的方向。
四、考核内容与标准。
（一）考核时间：1.月度考评：以月份为期限，具体考核工作开展时间为每个月25日至30日。
2.年度考评：每年12月20—12月25号
（二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标绩效奖金，后勤部门按照一定比例提取奖金。
（三）未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考评。
（四）考核内容以及标准：
1.工作态度（每达标一项给4分，总分20分）
a很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真
b工作从不偷赖、不倦怠
c做事敏捷、效率高
d遵守上级的.指示
e遇事及时、正确地向上级报告
2.基础能力（每达标一项给3分，总分15分）
a精通职务内容，具备处理事务的力
b掌握个人工作重点
c善于计划工作的步骤、积极做准备工作
d严守报告、联络、协商的原则
e在既定
3.业务水平（每达标一项给4分，总分20分）
a工作没有差错，且速度快
b处理事物能力卓越，正确
c勤于整理、整顿、检视自己的工作
d确实地做好自己的工作
e可以独立并正确完成新的工作
4.责任感（每达标一项给3分，总分15分）
a责任感强，确实完成交付的工作
b即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对
c努力用心地处理事情，避免过错的发生
d预测过错的可预防性，并想出预防的对策
e做事冷静，绝不感情用事
5.团队合作精神（每达标一项给3分，总分15分）
a与同事配合，和睦地工作
b重视与其他部门的同事协调
c在工作上乐于帮助同事
d积极参加公司举办的活动
e有集体荣誉感
6.自我意识（每达标一项给3分，总分15分） a审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能 b以广阔的眼光来看自己与公司的未来
c是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点
d表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满
e即使是分外的工作，有时也做出思考及提案
（五）考核等级划分：考核结果分为ABCD四个等级 A级月度考核在85分以上
B级月度考核在75分以上
C级月度考核在65分以上
D级月度考核在65分以下
注：年度考核总分为各月度考核加和之平均分！
（六）特别注意：
1、为鼓励员工能长期为酒店服务，年度考评特对入店一年以上的员工进行加分，服务满一年的员工加10分，服务二年的员工加7分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）
2、员工漏打卡情况可用调休抵（迟到与早退不能抵），调休不再另外享受。
3、年度代表酒店参加各项活动获得荣誉的员工进行加4分。（此项加分在员工考评总得分基础上再另行加分，不以总分100分为限）
五、考核程序
（一）人力资源部根据工作计划下发〈年度月度全员考评通知〉。
（二）各部门成立考评小组（由部门第一负责人、执行总经理、总经理组成），对部门员工进行各项考评。
（三）部门依据考核办法使用考评标准量化打分。
（四）考核对象自总结，其他有关各级主管对下级员工准备考评意见。
（五）汇总各项考核分值，该总分在1~100分之间，依此划分ABCD四个等级，考核表需附有总结性评语一项。
（六）考核结果上报人力资源部分存入员工档案。
（七）考核之后还需征求考核对象的意见。
（八）各部门向人力资源管理部上交员工绩效考评结果。
（九）各部门考评小组成员在组织考评时应严格按照本公司的绩效考评容与标准组织考评。
六、绩效考评工作总结与分析
（一）分析考评结果的客观公正性与可信度。
（二）进一步核查考评结果的准确性，并及时向员工公布考评结果……
（三）总结考评过程中出现的问题以便在下一次考评之前改进考评方案。
七、结语
以上绩效考评方案自20xx年1月开始实施，希望各部门在规定期内认真安排考评小组成员认真组织考评，同时也望各员工积极配合参与评工作。
一个公司，一个团队，公司的发展需要靠团队共同努力奋进，希望各部门员工团结合作，在促进公司发展的同时，也让自及得到全面的发展。最后，祝愿我们的团队团结奋进，祝愿我们公司前程美好！
销售部岗位绩效考核方案一、职责
1、专案经理职责：
专案经理实行项目销售全程负责制，全面负责完成公司下达的项目销售任务、销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等工作。具体职责如下:
(1)组织、督促销售人员按时完成销售指标;
(2)督促销售人员在规定时限内办理合同签约，并审核合同，确保准确率100%;
(3)督促销售人员收缴房款。确保房款准时收缴率100%;
(4)参与楼盘销售前的市场调研，提出销售方案，营销策划建议;
(5)组织销售人员参加促销活动;
(6)检查销售人员台帐等基本资料记录、保存、运用情况，收集、阅签、上交销售人员周报;汇集销售资料，编报销售情况分析月报;
(7)协调、处理销售人员之间及与客户的矛盾; (8)搞好销售人员业务培训，提高员工素质;
(9)组织、督促销售人员密切配合有关人员搞好见证、按揭、收款、交房、办证等工作;
(10)带头执行并督促员工执行公司的规章制度及行为规范，维护、发扬公司形象。
(11)按时完成总经理下达的其它工作。
2、销售代表职责：
销售代表实行销售全程负责制，对本人所售房屋销售合同的准确签订、房款的及时回收、房屋的顺利交付等方面负责。
主要职责是：
(1) 按时完成销售指标;
(2) 按时签订合同契约;
(3) 按时收缴房款，按时收缴按揭资料，按时完成预交付房屋验收工作;
(4) 主动协同有关人员做好见证、按揭、收款、交房、办证等工作; (5) 积极参加市场调研、促销活动;
(6) 热情接待来访客户并和客户保持良好的联系，做到零投诉; (7) 认真做好来电、来访记录;记好工作台帐，按时填报周报; (8) 努力提高业务素质和销售技巧，熟悉楼盘规划、周围环境、交通、房型面积、装修标准等;学习房产、税务、金融等政策;做到有问必答，百问不厌;
(9) 严格执行公司的规章制度及员工行为规范，保持良好的仪表、形象;
(10) 发扬团队精神，维护公司形象。
二、具体工作程序
1、客户接待
按公司业务规范热情接待来访客户，看房后有意向的应及时交纳意向金，并在三天内补齐定金，签定认购协议。
2、签订认购协议
签定认购协议书，请客户在按揭、付款须知上签字，并确保在认购协议签定的当天交纳足额的定金。
3、正式签订《商品房买卖契约》
在认购协议签定后的十日内签定《商品房买卖契约》。签定契约时应严格按照范本填写，不得在价格、金额、房号、日期、合同主体的姓名等条款处涂、刮、改。原则上不增加补充协议，客户有特殊要求的，须请示专案经理和总经理，个人不作任何超出规定范围的承诺。
4、收缴首期房款
在签定《商品房买卖契约》的当日，必须收齐首期房款。
5、收缴贷款按揭资料
在签定《商品房买卖契约》当日收齐按揭所需资料，并交按揭人员办理按揭。
6、催款
催款分两类：一类是按揭，一类是分期付款和一次性付款。
按揭：销售代表收齐按揭所需资料后，催款工作主要由按揭办理人员负责，但销售代表有责任协助催款;
分期付款和一次性付款：主要由销售代表按合同规定催款。
7、台帐、资料填写、整理
销售各个阶段中及时做好相关台帐的记录，及时整理有关资料，做好存档工作。
8、交房
预交付房屋时，销售代表首先必须提前做好合同，尤其是补充协议的自查工作，对照合同、补充协议仔细检查内容和实际情况的一致性，如发现出入必须向专案经理、总经理汇报，并主动与发展商相关部门联系，在客户发现之前及时解决问题。其次必须做好交房时期客户的接待和解释工作，密切配合发展商相关部门及时解决交房过程中客户提出的一切问题。
三、客户接待规则
1、客户接待顺序由专案经理根据排班表排定。原则上由值班的销售代表接待，若值班的销售代表正在接待客户，则由专案经理代为接待，事后及时移交。当客户到来时，销售代表必须立即迎上前热情问候并接待，不可任由客户等待而无人上前，并问明客户是否来过及以前曾接洽过的销售代表，避免销售代表之间重复接待客户。
2、已由销售代表接待过的客户再次前来时，由原销售代表继续接待，未经原销售代表同意，不得递名片予他人的客户;若遇原销售代表不在，值班销售代表必须与原销售代表联络，得到同意后方可帮助接待，成交后佣金归原销售代表。
3、接待过的客户带新客户来访，已约好的由原销售代表接待，未约好如销售代表在案场可继续接待，如不在案场可以算做新客户，由值班销售代表接待。
4、在其他销售代表接待客户时，除非得到邀请，一般不可自行上前介绍或发表意见。
5、接待时要根据客户性别区别对待，要不卑不亢，恰到好处。
6、介绍情况时可以灵活掌握介绍的深度，根据客户的个人偏好有重点地介绍。
7、在充分了解客户需求后，重点推荐2-3套房源，推荐房源不宜太多，而且档次要稍微拉开。
8、任何销售代表不得在客户面前争抢客户，对于接待客户而发生的意见分歧或投诉，由专案经理在详细调查后，召开会议，公布调查结果，决定处理方案。
9、客户离开时不管多忙，都要起身送客至大门，目送客户离开;回来后桌椅必须归位，并收拾干净茶杯、杂物等。
10、每日做好《客户来访登记表》交给专案经理归档，资料必须详细(姓名、电话填写清楚)，并且该资料作为一旦发生销售代表之间接待客户冲突的凭证，一般情况下确认给先接待记录的销售代表;另外，如果由于销售代表登记后未及时跟进，致使客户忘记其姓名，则经专案经理核实后，根据销售代表各自工作量判断客户归属。
11、每周日下班前完成《销售代表工作周报》交给专案经理统计，要求将成交客户情况、客户反馈意见写清，专案经理根据销售代表工作态度可以在每月业绩考核中评分。
12、抓紧客户催款工作，如有特殊情况必须及时上报专案经理。接待客户时不做夸大不实宣传，不对客户做不当承诺，不越权降价，严格服从专案经理的领导。
13、客户有特殊要求，尽量学会自行解决;如有困难，必须上报专案经理协同解决;销售代表无权自行为已签约之客户私下转名，在折扣上必须明确回答客户没有额外优惠，不得暗示、启发客户另外找关系打折。如果发现销售代表有上述行为，将严肃处理。
14、客户看样板房及工地必须由销售代表陪同前往，进入施工现场必须携带安全帽。
四、考评
考评分为三部分：第一部分业绩考核;第二部分根据业务规范对规章制度、工作执行情况进行考核;第三部分销售提成考核。
1、业绩考核
(1) 销售指标由公司按月下达给专案经理，专案经理根据各位销售代表的情况将指标分解落实到人。销售代表以下达的指标为保证数，另加10%作为个人争取数。
(2) 公司新招聘的销售代表，实习(试用)期间的工作，业务考核安排如下：凡未从事过房产销售工作的，由专案经理指定专人负责业务指导。在三个月实习期间，一个月在售后服务部熟悉见证、按揭、交房、办证等业务;一个月协助业务指导接洽业务，所成业务算业务指导，期间业务指导必须指导办理至少一份全过程销售手续;一个月自己接洽业务，业务指导负责指导，所成业务归实习人员。实习期间没有业务考核指标，实习期满正式录用后，两个月内下达平均业务指标的50%，第三个月80%，第四个月起100%。凡已从事过房产销售工作的，由专案经理负责业务联系，试用期间第一个月不下达业务指标，第二个月起下达平均业务指标60%，三个月试用期满正式聘用后下达平均业务指标100%。
(3) 销售代表销售指标完成的时间按月计算。
(4) 销售代表销售指标完成额度按季计算，季的平均月完成额度达到月销售指标的，视同完成指标。
(5) 退房则相应减少销售代表完成的销售额度。
(6) 销售代表完成销售指标，按月发给基本工资及销售提成(提成按销售到帐款额提取)，成绩突出者由公司给予精神、物质奖励。
(7) 销售代表未完成销售指标者，给予下列处罚：
凡当月未完成销售指标者，当月工资扣除200元，并自我检查，找出差距，继续努力。
凡连续3个月未完成销售指标，其中一个月为空白者，应自动辞职或予以解聘。
2、规章制度、工作执行情况考核。
实行月考核，百分制。考评分值见附表。考核办法参照考评总则。
3、销售提成考核。
(1)销售代表的销售提成为总房款的千分之三，其中千分之二按房款到帐金额计提发放，万分之五年终发放，另万分之五留待房屋实际交付之后发放。
(2)销售代表在房屋实际交付之前离开本公司(包括自动离职及公司辞退)，其客户后续工作将由公司指定的其他员工负责，所余万分之五计奖金额无权领取;如销售代表被调至公司其它部门，客户后续工作仍应跟进，其万分之五计奖金额可以领取。
(3)亚东公司员工及公司关系户购房，经总经理签字确认后，负责签订合同及跟进工作的销售代表销售提成为总房款的千分之二，按房款到帐金额计提发放。
(4)客户购房凡通过中介人介绍，在客户购房契约已见证且全款付清后，经销售代表填表，专案经理确认并报总经理书面批准后，可发给中介人一次性中介佣金，金额为总房款的千分之一，其中万分之五由专案经理承担，另外万分之五由销售代表承担。
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