医药行业年终工作总结

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医药行业年终工作总结

　　总结就是把一个时段的学习、工作或其完成情况进行一次全面系统的总结，它可以提升我们发现问题的能力，我想我们需要写一份总结了吧。总结你想好怎么写了吗？以下是小编为大家整理的医药行业年终工作总结，仅供参考，大家一起来看看吧。

医药行业年终工作总结

医药行业年终工作总结1

　　去年海王和供应商的冲突，今年海王正在采取的点购产品策略（消费者点名才销售，基本不陈列）的冲突；以及今年南京医药和西安杨森之间的冲突，把工商之间的博奕推向了风口浪尖，让人无法回避，至少这种冲突提示医药工业企业必须认真思考以下四个问题：

　　1、产品价值链的维护和产品价值链上工商之间利益的重新切分

　　2、制药企业的渠道策略规划与渠道策略的重新调整。

　　3、商业渠道在产品价值链上的作用到底有多大，如何评估？

　　4、工商能否双赢如何双赢？

　　下面这些问题以及如何应对工商博奕中商业的强势利益诉求问题，做一详细说明：

　　第一部分：药品价值链在缩短，工商利益诉求在加大

　　一、药品价值链在缩短

　　我没有用产业价值链，而是用“药品价值链”这样一个概念，我认为药品零售价格就是它的价值链长度，这么多年来药品一直趋于降低，因此药品价值链一直在逐步缩短，而且药品价值链被压缩的速度越来越快。导致药品价值链缩短的原因如下：

　　1、制造价值链上游众多竞争者恶性价格竞争导致价值链缩短

　　·制药企业的多、小、散、乱（目前GMP过关的仍然有5000多家）一直是中国医药产业发展的典型特点，中国制药企业没有绝对的龙头企业，大而不强一直是困扰产业发展的问题。这么多小药厂大都是低水平重复建设，产品雷同在所难免，使得本来就处在产品价值链最低端（与欧美，甚至印度相比，我们都是处于低端）。

　　·国务院研究室综合司司长陈文玲研究员的数据说，全国有2/3的省份和80多个地区或城市都将药品生产作为支柱产业，国药品生产结构雷同，生产能力严重过剩。

　　·从产业集中度看，国际上前十名大药厂销售收入集中度从90年代的30%上升到54%，呈现高度集中的态势。反观国内医药制造业集中度一直都比较低，20xx年医药制造业前10名集中度还不到12%，较20xx年还有所下滑。

　　·从子行业集中度看，化学药和生物制品集中度较高，而中药饮片集中度最低，除了化学制剂药，其他子行业20xx年集中度较20xx年都有所下降。

　　2、渠道成员为抢夺终端客户与市场而采取的恶性价格竞争导致价值链在缩短

　　·目前国内医药公司（渠道商）还有8000多家，OTC零售终端竞高达25万家。渠道成员之间以及终端成员之间的相互竞争使产品的价格体系混乱与一路走低，也使价值链缩短，利益分配矛盾加剧是必然形象。很多渠道成员把一些著名品牌产品当成打价格战的首选品种和带货品种，不惜牺牲品牌产品的价格体系。

　　·厂商没有联合起来维护和提升渠道和终端药品应有的价值链价格。厂家维护价格不理，没有明确厂家和商家各自在维护产品价格体系稳定中的作用，每次商业的争夺市场的价格都会引起厂家的伤痛的。

　　·有的商业公司和零售终端将品牌药作为普药销售来“拉客”，把品牌药作为带货品种，或者干脆降低点价格就是硬通货，致使品牌药的价格体系被摧毁，商业然后再从自己的主推品种中获得高额利益，形成整体上的收益平衡，因此，并不能完全归咎于品牌药生产企业的供货价高，生产商是绝对留足了渠道各级的价格操作与利润空间的。

　　·10多年来的各地药市和医药快批公司（靠价格竞争抢夺市场和重新洗牌）崛起也是药品的价值链大大缩短，快批公司靠着价格竞争一路攻城略地，所向披靡，靠的主要就是价格竞争。

　　3、国家宏观政策尤其是政策性降价导致药品值链缩短

　　·国家发改委对医保目录内药品的24次降价令使药品价值链大大缩短。也许降价还会继续下去。外企的药品是没有降价的，人家是专利药，可以申请单独定价，受伤的都是我们国内的制药企业。降价也让我们产品价值链大大缩短。降价影响到处方药可能更大一些。

　　·处方药个体商依靠换包装与规格提价的暗箱操作行为，使国家职能部门监管加强，于是今年出台24号令，还有去年出台的差比定价政策，彻底限制了依靠改换包装来扩大一些药品价值链的行为。也缩短了药品价值链。

　　二、药品价值链上众多的利益分配参与者与不合理的利益分配比例

　　药品从科研到生产，到批发零售，到最后医生和店员指导病人用掉，存在一个价值链，每个环节都创造了一定的价值，所以每个环节都应分享药品价值链上的利润。药品价值链上各环节的脚色定位，从医药保健产业的整个价值链来看：消费者是价值链的终端环节，上游是医疗服务机构和药店，其与患者直接构成服务关系的主体，制药企业生产的产品是进行健康服务的工具，而医药流通企业则是实现健康工具与手段有效结合的桥梁。

　　目前在药品价值链上的分羹者众多，他们是：5000家药厂，10多万名医药代表，30多万个医院药房和210万名有处方权的医生，上万家招标机构，一些医院院长、药房主任和采购员，8000多家流通企业，25万家药品零售药店，非法药品集贸市场上大量现金交易的个体药商等等。

　　药品价值链上的利益分配状况是：制造业拿走了利润的10%，商业拿走10-15%，个体商或者叫做居间人拿走了10-20％，医院各环节拿走60-70%。显而易见由于体制的问题，使得医院依靠垄断分配到了药品价值链上的最大部分，这也是药价高的主因。

　　三、目前医药工商利益冲突的主因

　　·首先是如上所述的各种原因导致的药品价值链的不停缩短，尤其是品牌药品，价格一路走低，而与此同时工商各自的利益诉求却在增加，导致利益冲突的不可避免。

　　·工商没有联合创造价值和增加药品价值链。就是说没有维护与提升产品的价格体系，商业一味降价竞争抢夺客户，工业生产企业之间也是相互价格战来抢夺市场客户，造成事实上很多产品的价格都远远低于国家物价部门规定的零售价。

　　·双方的价值没有被对方充分认知和肯定，尤其是医药商业的价值目前也没有认定的标准。到底渠道值多少钱，能为供应商产生什么价值，必须有一个评定标准。

　　·双方资源没有共享。双方设防的多，战略合作的少，下游总想控制上游厂商，双方很少考虑协助对方赚更多的钱。另外价值链上利益切分多少没有评估的标准。自然切分得也就不会很合理，尤其是医院环节利益分配太多。

　　·就目前而言：渠道集中度还没有到家电美国苏宁那样的垄断阶段，因此短期内价值创造和判断权还是在工业企业手上。当然医药工业企业也绝对不可能象格力那样在全国范围内自建渠道。但商业的扩张和强大在慢慢改变这一状况。

　　第二部分：流通和终端控制上游的时代已经来临

　　以下几个原因说明流通和终端控制上游的时代来临

　　一、产品同质化使得渠道成为稀缺资源，话语权加大

　　·产品同质化促成同一产品或者同类产品在渠道中形成拥挤，渠道成为稀缺资源，大家都在抢商业，抢渠道，进行恶性的价格竞争，你给渠道的货便宜，我给他的货物更便宜，竞争集中在结算价格、返利、其它各种推广支持、区域扩大等几个方面，这样就使得渠道的话语权、自主权很自然就扩大了。渠道成员慢慢有了当爷的感觉。

　　·渠道选择权在加大。非独家产品就是可以取代的品种。比如说吗丁啉，大概全国最少有12家在生产，加上两家马来酸多潘立酮，也可能有14家企业，如果吗丁啉是杨森独家生产的，可能就没有这个事件了。非独家的产品，没有研发能力，没有产品力，别人取代你这是很正常的。

　　·医药流通渠道商迅速崛起，集中度提高，规模越来越大，控制了越来越强大的下游终端网络。由于终端是产品和消费者直接见面的地方，这样渠道成员通过自己大量的销售和对终端的控制，改变了原来单独由厂家话事的局面。

　　·医药流通公司和终端崛起后的赢利模式发生改变。当流通企业规模完成后，流通公司产业地位大大提升，强势流通企业开始重新规划其经营策略与发展战略，盈利模式从获取药品差价和供应商返利盈利模式转向家电连锁式一样依靠OEM、BP产品来获取更大的利润，想取得对产品定价能力的控制权。

　　·流通和终端崛起后人员和营运成本也大幅度提高，导致自己的利润越来越低，转而向上游厂商谋求更大的利润。

　　2、“弱肉强食”的丛林规则在医药产业链上和药品价值链上也同样适用。

　　就是说谁强大了，谁就有话语权，谁就是游戏规则的制定者。

　　3、利益分配确实存在问题使得商业企业开始觉醒诉求更大利益比如20xx年，医药工业赢利水平是8.4％，商业仅有0.62％，可见商业的利润十分微薄，商业企业奋而起来争取自己的利益。

　　4、商业老大心态：

　　我的地盘我做主，我是龙头老大，我是地头蛇，离开我你的生意无法做。

　　以上原因导致流通商业和医药终端企业迅速崛起，开始尝试争夺话语权和尝试控制上游生产企业。但笔者以为，医药商业想真正叫板医药工业企业，还必须做好以下几项基本功：

　　·第一是资金和管理实力。

　　·第二，凭借终端控制网点数量和质量，而不是只做一个物流。

　　·第三，凭市场开拓能力，必须自己具备把新产品做上量的能力，否则总是工业开拓市场，你来坐分一杯羹，工业是不会让步的。

　　·第四，凭市场管控能力控制好产品的价值体系就是提升了价值链。

　　第三部分：如何应对渠道控制厂商

　　一、转变观念，正确面对，积极应对

　　·要充分认识到渠道转而想控制商业是产业价值链竞争的必然结果，掌握了离消费者最近的终端资源的流通企业一定会叫板上游的，只是迟早的事。南京医药不叫板，西京医药、东京医药同样会叫板。

　　·基于以上认识，生产企业就应该在观念上重视、组织上重视，管理上重视，成立一个专门的应对谈判小组。作为一个危机公关来应对。心里做好最坏的打算，有几套应急方案。

　　·拿出应对工商博奕应对基金：有些事情需求让利来解决。

　　二、重视消费者利益，在消费者心目中做大做强自己的品牌

　　·品牌是不可取代的，品牌是不可战胜的。品牌产品不应该降价出售。品牌是质量和品质的象征，也是消费者利益的保证。很多企业尤其是品牌企业都有一个内控质量标准，是高于GMP标准的，因此其产品质量是无可替代的。建议生产商在产品质量上、产品差异化上、公关上、消费者服务和教育、品牌传播上、公益活动上加大投入，长期坚持培养强势优质名牌产品，成为消费者的首选，这样就不怕了。

　　·从产业链的角度来看，价值最大的始终是产品和沉淀在产品上的品牌价值。产品做好了，品牌强大了，就具备了通过消费者

　　终端

　　渠道的倒逼源动力，这就是品牌渠动力。即品牌驱动各级渠道商经营你的产品，因此也可叫做品牌吸引力。比如吗丁啉市场占有率在95%以上，其它产品始终无法撼动其地位。

　　·另外，所有的PB产品，OEM产品，主推产品都是针对一个或者几个品牌产品来想拦截之或者取而代之的。如果是个无名产品新上市，你商业渠道和终端无论怎么去推，有消费者和客户要吗？你能推得动吗？没有品牌你替代什么呢？因此可以说品牌是不可替代的。

　　三、强力维护好价格体系和管理好市场容量：保利大于返利

　　·价格卖穿，离死不远，这是说一个产品如果价格体系倒挂（即卖穿），这个产品离退出市场的时间也就不远了。因此工商一切冲突来源都是价格体系的混乱和产品价值链的缩短，所谓缩短就是产品价格体系一路持续走低，越卖越低。

　　·产品价格体系混乱和倒挂是各级渠道环节和终端没钱赚的根本原因，正是这一原因直接导致医药商业向厂商直接叫板，要求利润增加，结算价格降低。问题是如果没有解决好区域管理问题，商业之间的价格竞争问题，就算你降价了，商业也会把工业让的利润在让出去，到头来还是不会形成自己的利益。因此我提出协助商业保利大于返利和降价。工业企业必须强力维护好自己的价格体系不乱。保持合理的价差体系。工业企业必须设计好产品价格体系，并强力维护好自己的价格体系不乱，保持各级商业合理的价差体系。给商业任务下达任务时要切合实际，不让商业感觉到完不成任务而降价异地出货。另外应该协助商业保利而不是返利，严格控制过程返利，让它把利保住，我们有现款购货奖、价格维护奖、协作奖，设计一些过程的返利，自然他就不再期待到年终一次性的返几个点，价格降多少，他就不降了，同时加强与商业沟通与监控，让商业不把自己的产品当成降价带货品种和换现产品。

　　·重心下移，做大市场容量，深度分销是非常好的方法之一，工业企业可以成立专门终端推广队伍，是总部垂直管理，尽管这样的管理效率可能在办事处会引起一些矛盾，但是在一定时期内也坚持必须这样做，因为不这样做的话，市场容量无法扩大，办事处完不成任务的时候还会协助商业去窜货乱价。

　　四、实施产品研发战略，以独家产品应对渠道利益的重新划分

　　·产品是价值链上各方实现利益的载体，产品力才是最根本的竞争力。独家产品、专利产品一定会受到保护，二是没人和你价格竞争。渠道利益自然也就有保证。非独家的所谓“品牌产品”总会被替代者搅局而导致蛋糕被且分。

　　·必须加大研发投入和进行产品升级换代，我们的药品囿于国标，很少有人去升级换代，提高质量标准，比如鱼腥草针剂的副作用主要是过敏反应，而过敏反应主要是纯度问题，只要解决了这一问题，你就可以理直气壮向消费者保证，我的产品没有副作用，应该卖高价，渠道各级利益就有保证。

　　·寻求国际新技术，增强研发能力。美国30％的新药研发活动在境外进行，而在美国境内进行的研发活动中49％是由外国企业完成的。例如，traZeneca公司在5个国家建有9个研发机构；Roche公司在6个国家设立了17个研发机构；GSK公司在7个国家设有24个研发机构。美国很多研发资金是VC资本，我国也应该鼓励VC资本介入药品研发领域。

　　五、不把鸡蛋放进一个篮子，营销网络多元化，规划好自己的渠道覆盖网络

　　重新审视自己的渠道策略：目前没有哪家渠道成员可以做到垄断终端。

　　商业控制上游提示我们以往的渠道策略是否需要改变，至少笔者认为，不要把鸡蛋放进一个篮子，中国的市场到底是需要八家一级商，十家一级商还是二十家，我觉得十家是少了，至少是一个省两家一级商，因此50－150家是比较合适的，当然这跟企业的.规模和管理方式是有关的。我觉得渠道商数量要适当和分类，最起码做医院的商业和做零售的商业是有差别的，做城市的商业和做第三终端的商业也是有差异的，建议按照终端类型来设置渠道商，培养更多的忠诚二级商和中小渠道商，如果通过你控制的协议即非协议二级商的销售量超过一级商的60％以上的销售量时，就可以控制大渠道商的叫板。

　　另外在自己企业的控制能力达不到时，建议慎重压缩渠道成员的数量，渠道商的数量越少，他的销售在你企业中的占的比例必然就越大，你的风险也就越大。一般来说不能让一家商业销售额占到你总销售额的5％以上。

　　自己的队伍控制终端，建立对渠道的制约机制，让渠道仅是物流商，这样就不怕了。

　　六、真正重视渠道成员的利益诉求－为客户创造价值

　　·重新认真评估渠道成员的价值和利益诉求：渠道在物流、信息流、资金流和终端覆盖方面确实为企业提供了价值，到底有多大价值，工业企业也应该重视和正视，认真评估，如果其价值大于工业企业对其投入所得，就应该提高其应该且分的蛋糕份额，提高渠道成员在价值链上的利益分配比例，否则这将是不断冲突的起因。

　　·为渠道提供和创造价值：比如提供营运知道、品类管理、赢利模式设计、培训服务、顾问式营销服务等，比如P&G的渠道商对P&G忠诚就是因为P&G提供了价值。尽管经销P&G的产品不怎么赚钱，但P&G永远会教会经销商怎样赚钱，提供其新的理念、价值观、做事的方法技巧等。

　　·医药商业、连锁药店结盟越来越多，如果说品牌生产商结盟起来力量更大，这样一起维护品牌产品的价格体系，保证商业利润，也是解决问题的思路之一。因为明天叫板的可能是张森、王森、李森，商业一结盟跟你叫板的能力会更强，这是不可避免的趋势，工业企业也应该结盟对付商业叫板。

　　第四部分：如何做到工商双赢

　　一、工商通力合作，共同开拓市场，重新分配利益

　　不开拓就想分别人辛勤耕耘的一杯羹是不可能。市场扩容要靠工商协作开拓来扩大。工业和商业之间要做到齐心协力联合开拓市场，大家一起把市场做大，把价格维护好，这样才可能实现重新的分配利润，否则生产商凭什么把自己打下来的市场分一块给你，生产商会想我打的广告，我树的品牌，我做的推广，我做的终端、我努力维护的产品价格体系，你渠道商凭什么要分一杯羹呢？

　　因此商业渠道也应该在资金、人员、网络、市场投入、终端推广都要一起来做。

　　二、创建资源共享营销模式

　　将厂家、媒体、渠道、终端等利益相关者联合起来共同营销，保证多方共赢。其实质就是打造利益共同体，即：最大力度地利用各利益相关者的资源和能力，促使它们共同关注市场和终端销售，保证营销力最大化；在风险控制上，过去是厂家独担风险，而现在是各利益方共担；在费用控制上，原来是由厂家支付和控制费用，而现在是各利益相关者支付和控制费用，多劳多得，获益更加合理。

　　三、工商一体化，共同提高或者做长产品价值链

　　美国企业战略管理学家迈克尔·波特认为，企业为其用户创造价值的每一项活动都可创造价值，它们相互联系，构成了一个价值链条。企业的竞争就是价值链的竞争，一个企业很难具有并保持价值链所有环节的优势，但一个具有竞争力的企业，必须拥有一个或几个价值链环节的优势，这些环节就是企业价值链的战略环节，一个企业的竞争优势来自于该企业战略环节的优势。从这个理论出发，工商应该发挥各自的比较优势，各尽其职，共同提高或者做长产品价值链，为产品的价值链增值，具体可以采取工商一体化，相互参股，或者共同投资研发新产品，企业营销政策既应充分考虑厂家、渠道、终端三方的静态利益分配，又要根据产品上市不同阶段的特点，兼顾经销商、开发商和维护下游网络阶段性的成本和利益，就是说你要共同去开发、开拓、维护市场，共同维护产品的价格体系不乱，保证产品的价格体系是往上走，而不是越做越低，越做越倒挂。具体可以采用签订价格维护协议，延长产品的价值链这是必须要做的，这是双方都有责任的，共同培育市场和消费者，扩大市场容量，不拿替代品以低价打击品牌产品。

　　四、建立战略伙伴关系，形成产业联盟

　　产业联盟，比如工商OEM合作模式。还有一个基于信息技术共享的上下游集成化供应链管理联盟，下游也可以提供与上游共享的供应链管理而降低库存和资金压力，比如说连锁药店都在提品类管理，为什么医药公司不做品类管理，哪些赚钱哪些不赚钱，也应该做品类管理。

　　工业商业已经不是简单的产品交易关系，是战略合作的伙伴关系，不是简单的买卖关系，而是一个共赢共生的联合体，这样就比较好办，工商在培育自己核心竞争力和比较优势上面是各司其职，你有你的价值，我有我的价值，你有你的作用，我也有不可取代的作用，这样才能实现利益均分。

医药行业年终工作总结2

　　20xx年xx月xx日至xx日，药品营销公司隆重举行了20xx年上半年工作总结及培训会议，集团总裁、营销总监、各总经理助理、各办事处经理、新员工和公司内勤部门经理及相关人员60余人出席了会议。

　　在药品营销公司半年工作总结报告会中，某总指出，上半年药品营销公司健全了内部组织与制度，运作越来越独立，部门职责更清楚，下一步运营更加规范。截止某月某日，药品营销公司成立了28个办事处，销售队伍扩大到58人，但是目前销售队伍较年轻，整体经验不足，销售人员的业务知识、技能、社会阅历等都有待提高，公司将会给予支持，加强教育、培训，以提高销售队伍的整体水平。某总还明确指出公司下一步的发展战略方向，强调办事处管理模式、职能与办事处经理职责的转变，保证团队发展。

　　会上，内勤各部门以幻灯片形式汇报六月工作总结及上半年工作总结，以某总的要求“以数字为导向、以市场为中心、以客户为中心、以销售为中心”为宗旨，从销售、客户以及市嘲四率”几个方面，用数据的方式分析各省区的工作情况，指出优势与不足。外勤汇报半年以来的销售工作情况、进展以及下一步的工作开展计划，并且采劝问答”方式，外勤人员提出存在的问题，某总逐一给予明确答复。通过总结报告，充分达到内、外勤工作透明化、程序化的效果，同时使内、外勤之间的工作得以互相理解，为今后的沟通、协作奠定良好的基础。

　　员工培训通过自组和外聘老师相结合的培训方式，特聘请北京某管理顾问公司讲师某老师进行培训。整个培训围绕着提升办事处经理管理能力、执行力、营销技巧、产品知识等方面内容进行培训和交流，全面提高公司各办事处经理的营销能力，完善各办事处的管理模式。

　　会议最后，经全体参会人员公开投票选举的`方式，评选出半年度优秀员工，并对评选出的优秀员工以及第一季度、第二季度综合考核第一名至第五名的员工进行了表彰。

　　某总对药品营销公司下一步工作提出要求：要深度营销，根据公司产品特点，向二级、三级市场推进。对产品合理定位，组成产品群，同时细分市尝细分产品，销售不走单一路线，慢慢渗透到终端，更贴近终端市场，下半年将启动OTC市常加强团队建设，使我们的员工队伍更有战斗力、凝聚力，员工要适应企业文化，与公司共同发展，共同进步!

　　20xx年上半年，在市委、市政府和省局的正确领导下，我局始终坚持以科学发展观统揽全市食品药品监管工作，全面贯彻落实省食品药品监管工作会议和市委五届十一次全会精神，围绕我市“争先进位、率先崛起”的目标，把保障群众饮食用药安全作为中心任务，深入开展食品药品安全专项整治工作，继续强化药品市场监管，大力推进机关效能建设，确保了广大人民群众饮食用药安全有效。

医药行业年终工作总结3

　　营销目标：以最快的速度进入本地医药市场，并在周边地区取得一定的市场份额。本着用心服务的原则，与国内的厂商和客户建立良好的合作伙伴关系。

　　营销策略：凭借优质的服务，诚信至上的经营理念去开拓市场。计划在初期采用如下策略：以服务赢得市场的经营策略，重点培训销售人员的药品专业知识，打造一支高水平、高素质、凝聚力强的优秀销售团队。

　　具体营销工作计划：

　　一、建立团队：

　　医药专业销售需要高素质的、有成功进取心医药代表。以往的销售员仅有送货和签合同等的功能，现代医药代表是企业与医生之间的载体，公司产品形象的大使，产品使用的专业指导，企业组织中成功的细胞。

　　通过招聘的形式，建立一支5-10人的销售团队，进行系统的、专业的药物知识、沟通技巧的全面培训(3-5天)。以便快速的了解公司及药品情况，并迅速进入市场。以后每周进行培训，月底考核，制定详细、科学的培训考核方案。

　　二、开发市场

　　重点开发二、三级医院(县、市级医院)，同时普及一级医院(乡镇卫生院、社区服务站、规模大的门诊部)，以销售“区域独家”品种为主，确保客户享受独家销售权和区域保护政策。有利于建立和保持良好的客户关系。

　　1、销售目标：争取1-3个月，完成县内医疗机构的临床药品销售目标，3-6个月初步建立全市医疗机构的临床药品销售目标。逐步覆盖到全省及周边。利用多种营销手段，和院长、药房主任、临床医生建立良好的朋友关系。实现共赢互利，对客户中的关键人物进行有效说服及定期拜访，为应用我们产品的客户提供帮助、解决问题、清除障碍，及时收集市场综合信息和竞争对手产品及市场信息。

　　2、药品提成方案初步建议：

　　院长：5%

　　药房主任：2%

　　临床医生：20-30%

　　以上提成均按药品供货价百分比计算。(根据具体药品价格再做进一步明细)

　　3、产品进入医院的具体方法：

　　(1)通过行政手段使产品进入。可以到医院的上级部门，如卫生局或政府部门进行公关，从而使他们出面使产品打进医院。

　　(2)召开新产品医院推广会。时间、地点确定好以后。将该区域内大中小型医院的院长、药剂科主任、采购、财务科长和相对应科室的主任、副主任以及有关专家请到，邀请比较有名的专家教授、相应临床科室的主任在会上讲话以示权威性，进行产品的交流，发放礼品或纪念品，以达到产品进入医院的目的'。

　　(3)通过医院临床科室主任推荐。在做医院开发工作时，若感到各环节比较困难，可先找到临床科室主任，通过公关联络，由他主动向其他部门推荐企业的产品。一般情况下，临床科室主任点名要用的药，药剂科及其他部门是会同意的。此外，医院开发工作本身也应该先从临床科室做起，先由他们提写申购单后，才能去做其他部门的工作。

　　(4)通过间接的人际关系使产品进入医院。对医院的各个环节作了详细的调查后，若感觉工作较难开展，可以从侧面对各环节主要人员的家庭情况和人际网络进行了解。了解清楚医院相关人员的详细个人资料，以及与他最密切的人(朋友、孩子、亲属)，然后有选择性地去间接接触访问，通过他们间接地将产品打入医院。

　　(5)试销进入。先将产品放到医院、卫生院、门诊部试销，从而逐步渗透，最终得以进入。

　　总之产品进入医院，成为临床用药，需要一定的程序和方法，需要销售人员充分利用天时、地利、人和的各种优势。

　　三、市场促销与维护

　　医院市场的促销与维护工作方向是：以建立、联络感情为主，介绍公司、产品为辅。如涉及相应科室较多，要根据自己的人力、物力、财力，抓重点科室，抓重点医生。具体方案：

　　(1)一对一促销

　　由医药销售人员与某个科室主任、医生面对面的私下交流来实现的。药品销售人员事先备好工作证、产品说明书、产品样品、产品临床报告、产品宣传册、产品促销礼品等资料，这样进行交流时才会更方便。

　　(2)一对多促销

　　主要是指药品销售人员与在同一个办公室里的三、五个医生交谈的形式。在此场合下必须做到应付自如，遇乱不惊，运筹帷幄，掌握谈话的主动权，整个交流过程中药品销售人员以一位学生求教的身份出现。

　　(3)人员对科室促销

　　在药品刚进医院时，组织门诊、住院部相关科室的医务人员在饭店或酒店进行座谈，以宣传新产品为由建立促销网络，可以给一定的组织费，让科室主任把门诊部坐诊医生和住院部医生通知到位，定在某一时间和地点开座谈会。为每人准备一套产品资料(产品样品一盒、说明书、产品宣传册、临床报告书、促销礼品各一份)，会议过程中，要注意保持温馨、和缓的气氛。座谈会内容可分为公司简介(主要介绍公司的发展前景)、产品知识、临床报告(侧重于谈产品作用机理、用法用量)三个方面。会议快结束后就餐并发小礼品。并要求各到会人员留下姓名、住址、电话，便于以后互相交流。

　　(4)定期以产品交流形式，组织院领导及其亲属参加旅游及其他观光活动。加深相互之间感情，以确保我公司的产品在医院长期稳定销售。

医药行业年终工作总结4

　　20xx年OTC市场的变化主要来自三个方面，一是医药处方市场形式的变化对OTC市场的影响，二是OTC市场零售连锁市场竞争格局的加剧白热化和连锁经营管理对企业规模和盈利的要求所导致的经营模式的变革，三是国家对农村基层医疗机构和城市社区医疗服务的政策导向，第三终端市场潜力的快速释放。总结起来就是第一、二、三终端市场的变化相互作用、相互影响使20xx年医药OTC市场呈现明显的发展和营销变革趋势，当然还包括外资对华医药投资的增加所带来的医药市场的竞争加剧。

　　趋势一：处方药市场的寒流影响促使处方药企业纷纷转战医药OTC市场，加剧OTC市场的竞争状况：

　　今年医药形式中几件重大事件使处方药市场销售迎来前所未有的恶劣环境，主要体现在国家针对医药行业的专项整治医药购销贿赂；对药品注册申请进行全面清查，治理“一药多名”现象，规范药品包装、标签和说明书；全面检查药品GMP实施情况，组织跟踪检查、飞行检查等等。同时国家发改委一轮接一轮的药品降价风潮，以广东省为代表的药品网上限价竞价招标采购形式和即将全面推行的两票制即一级经销商必须直接从生产商购货、结算，属转配送的二级经销商必须直接从一级经销商购货及结算，二级经销商的进项发票必须由一级经销商开具。都对现有的医院处方药品的营销带来了巨大的难题，尤其是以医生回扣促销为主要推广手段的营销模式将遭遇到前所未有的困难。部分企业产品面临招标的淘汰和中标后的超低价格，而无法进行正常的医院销售。在20xx年医院药品前三个季度销售额仅比20xx年同期增展了6.3％，为历史最低水平，并且外资和合资企业的药品销售增长远远高于国内的制药企业，市场份额增长显著。许多处方药企业在此医药大环境下不得不调整企业的战略方向，纷纷将OTC市场的开发作为企业的发展方向，甚至有的企业提出：处方市场为企业生存奠定了基础，而OTC市场则为企业发展提供了机会。更多的企业进入OTC市场，使原本市场竞争就非常激烈的OTC市场，竞争就更加惨烈。

　　趋势二：第三终端医药市场潜力凸显促使医药企业纷纷进军农村和城市社区医药市场，第三终端市场容量的增加也分流了部分OTC市场销售份额，同时还加剧了OTC市场精耕细作和深度拓展的竞争格局。

　　今年国家医疗体制改革的另一大举措医疗体制改革就是合理调整医疗资源，政府大力扶持基层医疗机构，保障广大人民群众的基本医疗服务体系，大力发展农村医疗卫生服务网络和城市社区卫生服务建设。农村两网建设和新农合政策的实施，国家针对城市社区医疗服务机构的宏观政策指导以及今年年底开始的北京社区医疗服务机构政府集中统一招标采购，政府补贴零差价销售的模式正在在向全国推广实施。国家政策引导下的第三终端市场潜力正在快速释放，国家财政加大了对基层医疗服务机构的投入和建设，使更多的老百姓在基本医疗服务中得到真正的实惠，这必然会将OTC市场中的'部分消费人群分流到农村基层医疗机构和城市社区医疗机构中去。同时基层医疗机构的招标模式和零差价销售模式，有将进一步带动OTC市场药品的价格降低，使药店销售药品的利润降低，而最终将转嫁到OTC制药企业，降低OTC制药企业的盈利水平。

　　再有，第三终端市场潜力的凸显，加快了制药企业对第三终端市场的开发和拓展，使原来市场竞争程度相对较小的中低端市场竞争格局加剧，使许多已经进入和准备进入中低端市场开展OTC市场深度拓展和精耕细作的企业面临并不轻松的激烈市场竞争。

　　趋势三：商业流通企业的配送功能和模式的转变催生部分医药商业公司开始向以市场推广为主要功能的新型医药销售公司出现，加剧OTC市场竞争格局。

　　医药体制的改革和挂网竞价招标的模式推行，第三终端药品集中招标采购模式与指定商业公司配送形式，使医药商业公司同样面临生死考验，能否拿到药品的配送权，关系到商业公司的生存与发展。这种严峻的形式下，许多医药商业公司纷纷开始转型，由原来以药品配送功能为主开始向市场推广功能转化，许多销售OTC产品为主的医药物流公司开始建立和扩大市场营销人员，拓展OTC市场的销售和推广职能，增加第三终端市场开发的人员和拓展力度，形成了多品种低分摊营销成本的销售模式。而在目前竞争激烈的OTC市场上，医药商业公司的营销团队无论是成本优势还是品种优势等方面都远远强过于生产企业的OTC营销团队。OTC市场竞争加剧和营销成本和费用的不断攀升也促使生产企业需要调整市场推广思路，加强与具有市场推广功能的医药商业的战略合作，相互利用彼此间的市场资源和优势，才能在目前激烈竞争的市场环境中脱颖而出。与区域专业OTC医药推广公司的强强合作，利用专业医药OTC推广公司抢占产品市场推广优势。

　　趋势四：OTC市场中药店终端的格局变化，连锁门店盈利模式从单一产品销售盈利向管理资源整合盈利方向发展，促使OTC企业市场推广营销模式的变革。

　　随着药品零售市场的发展，零售连锁药店得到了长足的发展和壮大，连锁药店的规模和数量也越来越向集中度方向发展。而连锁药店的药品销售额占比也越来越大，在药品零售市场中的地位也变得更加举足轻重。连锁药店的发展也相应伴随者其管理的进一步规范，而各区域市场中大型的药店几乎都是连锁药店的门店，连锁药店公司对其下属的各门店资源和店员的管理也越来越规范。

　　目前零售药店发展的核心问题依然是产品的价格和利润，即以价格竞争为主要竞争手段的市场现实。而随着零售药店规模化和经营管理统一性进程的加快，连锁药店的盈利模式已经开始从单一产品销售利润最大化过渡到脱离价格竞争泥潭，演变门店资源优势，提升经营管理水平，树立以顾客为中心的经营思想，通过门店的精心经营、创造和积累门店资源，充分利用和合理转化门店资源优势，并通过上游供应厂商实现门店资源价值的利润转化，增加门店的盈利水平。其重点工作在于两个方面：

　　一、建立和完善自身经营优势资源。

　　二、通过有效途径换取药店经营利润和发展机会。

　　面对医药零售终端格局和经营思路的调整，对于OTC企业营销团队来说，OTC代表单兵作战遇到终端工作效果明显下降的挑战，OTC代表通过门店拜访而完成终端推广工作的内容和项目任务达成率降低。OTC代表工作内容发生变化由点对点的工作向点对面的整体合作方向发展，业务代表的综合素质和谈判协调能力等综合素质要求需要提高。加强与连锁公司的整体合作，利用连锁公司的整体管理和行政协调能力完成终端推广工作的内容和项目成为OTC营销模式主要方式。加强与连锁公司的整体合作，协助连锁公司软件管理建设，提升门店盈利水平，而换取自身产品的门店销售主动权力

　　趋势五：适应连锁药店的经营模式变化，不同产品进行市场模式细分，促进产品营销模式的多元化发展。

　　连锁药店的盈利模式已经发展为多元化，如连锁公司有组织有秩序地推荐高毛利产品，强力终端拦截销售公司底价产品，发展自有品牌（PB）产品，直接与生产企业合作进行贴牌加工，门店产品多元化经营模式，药妆店赢利模式，个性化专业化药店模式，有组织地店员团队促销模式，驻店店员促销模式，平价大卖场模式，社区便利店模式等等。这就要求我们OTC营销团队应该针对自身不同产品的发展阶段和不同产品对企业发展重点的不同，进行以产品为核心的多元化营销策略。例如强势品牌产品的企业，连锁药店因为其利润太低都不愿意销售，终端拦截现象极其普遍，企业OTC团队想改变目前的现状非常困难，如产品门店陈列位置不好；产品零售价格过于偏低，维价工作难以开展；店员负面推荐工作普遍，终端拦截爱你没商量等等。而这些品牌企业往往还有很多非品牌的其他产品，为什么我们不用其他非品牌产品与连锁药店进行整体战略合作？而品牌企业的非品牌产品本身就有企业品牌的带动作用，连锁企业非常愿意与品牌企业进行非品牌产品的低价合作、贴牌产品合作等，利用非品牌产品与连锁公司的合作，建立彼此之间长期业务合作，也能促使合作的连锁药店放弃对其品牌产品的负面影响因素。

医药行业年终工作总结5

　　难题之一：开发第三终端的主体医药公司管理能力不足，制药企业一头热

　　有人可能会问，开拓第三终端的难题和医药公司的强弱有什么关系，当然有关，因为目前阶段，除了少数大型制药企业自己收购或者注册医药公司，在第三终端专做自己的产品为主外，其余的药品生产企业主要还是依托医药公司开拓第三终端；此外，由于多年各地医药流通体制的影响和社会分工使然，使得各地的医药公司在覆盖当地终端客户方面具有优势。但是制药企业不能完全指靠医药公司，因为目前我国医药公司大家公认的现状是：整体经营管理水平弱于制药企业，积极开拓进取的意识不强，尽管有些已经从坐商变为行商，但是由于数量远远多于制药企业，竞争激烈，利润微薄，想开拓市场也是有心无力，在这种状况下，他们对制药企业只能是等、靠、要，更有一些医药公司，尤其是一些小公司，对自己的区域市场不做调研、不研究客户和消费者需求，对开拓市场无规划，对自己企业发展无规划与定位，仅凭经验办事；还有些把收取厂家开拓第三终端的会务费作为自己赢利的一部分，或者自己人员吃住差旅的费用，盲目开展订货会，订货会上销量也要靠厂家洽谈为主，凡此种种，作为开拓第三终端市场的主体，显得开拓管理管理明显不足，让制药企业失望。

　　我公认认为各地医药公司生存竞争的需要，本来医药公司应该比制药企业对开拓第三终端更有积极性和主动性，但是我们看到的却是开拓第三终端都是制药企业在学习、研讨、培训、规划、开拓第三终端。而医药公司未见人学习研讨如何开拓第三终端，据笔者所知，就国药控股天津医药股份有限公司、徐州淮海医药公司和广西桂临医药有限公司作过专门的第三终端开拓培训，其余大多数医药公司都未做这方面的的学习与规划。在这方面更有抢先意识的医药公司比如徐州淮海医药公司股份有限则会主动出击，有计划的跨区域开拓。可惜这样的公司太少了。

　　因此目前的现状和结论是第三终端的开拓是制药企业剃头挑子一头热，制药企业蠢蠢欲动，医药公司基本是被动接受。

　　这一难题的解决，有待于市场竞争产生的危机感、有赖于中小医药公司管理人员经营管理水平的提升，有待于厂家对医药公司的指导和顾问式行销，也有待于竞争淘汰一些没有能力和发展潜力的医药公司，可以肯定地说，中小医药公司的生存之道就是集中化和作第三终端。在大流通公司发达的地区，小型医药公司唯一的生存之道就是在自己的一块土地上深耕细作，真正掌控好自己的第三终端客户资源！服务到位。

　　难题之二：品种结构难题，制药企业的产品深度广度都较难适应第三终端的市场特点

　　由于第三终端客户具有：“点多、面广、分散；单小、种（品种）多，次（采购频次）高”的'特点，因此一个企业要开拓第三终端，就必须有适合第三终端的产品结构，制药企业在产品结构上的第一大难题是没有一下普药、新普药、大普药的产品结构。

　　普药

　　90年代初期以前，产品比较缺乏时期，一些中成药和常见的西药，广泛应用于城乡市场，这些药物家喻户晓、价格低廉，疗效确切的产品，认知度高。

　　新普药

　　90年代以后，尤其是95年以后上市的一些新药，经过医药代表在医院的推广工作，和零售渠道的渗透，很多档次高、疗效快的产品，逐渐被普及和接受，尤其是慢慢进入农村市场被广泛接受，成为新的普药：比如阿莫西林、左氧、利君沙的等。

　　大普药：即大品牌、知名品牌药物。

　　近5－8年内，一些好的中成药以及西药，原来没有很大销量，但生产企业在中央电视台等大媒体上投放广告，树立了品牌，并且坚持一段时间，被市场接受的中西产品，比如京都念慈庵蜜炼川贝枇杷膏、乌鸡白凤丸、桂龙咳喘宁、六味地黄丸、花红片、感康、葵花护肝片等。就是说大品牌的产品发展到一定阶段，一般都会成为普药，成为渠道流通品种。

　　制药企业开拓第三终端产品机构的第二大难题是不具备一下产品组合：

　　产品疗效选择组合好：机理简单，医生清楚，不需要做学术推广，患者容易接受，品质好是产品长期占领农村市场的关键，药品没有疗效，品牌无论如何也树立不起来的。

　　产品组合：在确定产品组合的情况下，选择主推品种，可以按品种、时间（季节）进行组合。最好有3-5个主产品，若干个辅助产品，形成产品线。

　　产品价位：价格卖穿，离死不远。价太低就没有空间，一般以中低端为主，但必须有几个具有价格优势的品种以吸引消费者，比如重庆科瑞制药，产品结构非常齐全，但是质优价高，基本没有价格优势，开拓市场就需要长期培养才行，你的告诉客户和消费者，你的产品为什么价格。一般来说，日均消费1－5元/日的产品都是第三终端消费者那位接受的价位。

　　产品结构要齐全：在选择产品结构时注意一下要素：一是盈利产品和走量产品相结合；二是考虑季节性因素，根据季节变化，重点推广一些应时的季节性产品；三是地方性疾病用药因素，比如广东东莞是结石病的高发区，鼻咽癌是整个广东省的“省病”。

　　针剂是农村市场必不可少的剂型。农村乡村医生看病，打针是其最为常规的手段之一，也是显示其治病的手段之一，还是其主要的赢利来源之一。

　　企业在开拓第三终端前，必须仔细分析和规划自己的产品线。而且产品线难题不是企业一时半会能解决的，有一个过程，只是很多企业本来产品线够长，只是自己原来有生产批文，但是没有生产或者销售过而已，仅拿目前畅销的一两个品种来做！每次的订货量就难以做到很大，这是结构性问题！

　　解决思路：延长产品线，完善自己的产品结构，实在没有的产品，可以和具有互补性质的产品的厂家联合开拓第三终端。

　　某个企业该承担的费用分摊方法计算如下：

　　承担的费用＝总费用金额×（自己企业的产品订货数量/总订货数量×40％＋自己企业的订货金额/总订货金额×60％）

　　难题之三、第三终端市场开拓的投入产出比较大问题

　　这个难题是很多企业都头痛的问题，不做怕措施良机，做了发现投入大产出小，划不来。造成这一问题的原因如下：

　　首先：这是前面两个难题的延续，由于医药公司开拓管理乏力，自然，很多工作就落在制药企业自己头上；定货会靠自己实施、订单靠自己拉，客户客情关系靠自己维护，忠诚度靠自己培养，这样费用自己然就高了。

　　第二：一些医药公司不是站在制药企业的角度考虑，想和竞争对手争抢第三终端，又自己不愿花费力气和投入，自己下乡开会的人员差旅、运费等都从企业的交费中列支，更有甚者一些公司还把收取制药企业交的第三终端推广会会务费作为自己赢利的一部分时，当然费用就居高不下。

　　第三：一些医药公司在开定货会时，对终端客户缺乏管理、一位讨好，车马费足哦发，来了定不定货也要吃饭。把本来可以作为定货会奖励的一点费用无效花掉。

　　第四：制药企业自己的产品线不够宽广或者产品线不适合第三终端客户需求时，开拓第三终端的定货会就可能没有订货量，人员下去跑市场也就同样跑不出多少量，自然成本就会居高不下。还有就是没有高毛利产品作为支撑，全是低价普药，则投入产出也会不成比例。

　　第五：人员管理费难题：市场开拓人员费用居高不下，主要是原来的销售队伍不熟悉第三终端的市场和消费特点，不了解开拓第三终端的医药公司的营运模式，加上原来熟悉第一终端和第二终端的运作，不愿或者无奈服从公司安排才去开拓；还有人员没有本地化，用城里的人或者长期在城市工作的业务员去开拓第三终端市场，效率自然不高，还有就是各项费用的控制不力，方法不到位。

　　解决思路

　　1、规划好你的产品结构，尽量把一些品种做齐全，另外可以采用以产定销，把GMP车间的厂房的空置产能发挥到最大，24小时生产，让产能最大化，这样降低所有生产成本，依靠大批量降低原材料采购、生产、管理成本。形成价格竞争力。

　　2、设法降低第三终端订货会上的无效投入：比如吃饭、车马费、场地费等，事实上是有方法的，比如说深圳市金活医药有限公司的第三终端订货会议就是做到三点：不定货者不参会；来参会者不请客吃饭，只听取我们的专家讲座；三是不送车马费，只送一本《如何经营一家赚钱药店》，或者《如何经营一家诊所》、《国家卫生产业政策》等。

　　3、控制费用和投入产出比的第三个方法－人员当地化

　　·为保证员工队伍的稳定性，县级市场业务员学历不宜太高，但亦不能太低，一般以高中、卫校、药物学校等中专毕业为宜。

　　·农村最佳，家境较贫寒为好。

　　·体力充沛，肯吃苦为第一要求。

　　·本地化，有人担保：熟悉当地的村村镇镇。工资成本低。

　　·有用医药公司、医院、制药企业背景最佳。

　　·男性优于女性，女孩不要太漂亮的。

　　·在城里呆时间长了的业务员不要。

　　4、降低投入产出的第四个方法－控制好费用预算

　　计算所有工作的提出产出比，严格控制之。

　　设定每人每月达到公司规定投入金额的销售指标，高压之。

　　对每项工作都进行费用考核。节省加大奖励力度

　　转变观念，投入期可高一些。以后就会分摊平均。

　　采取突击队的方法：人员先多后少，留下真正能干活和愿意干活的精英人员。

　　需要清楚地知道每个品种的费用空间，并做好各项费用的分解规划，要做“周扒皮”。

医药行业年终工作总结6

　　已经进入了倒计时，随着时间的循环将进入历史的记载，细细回顾，回首这一年我们药房日日夜夜，在院长高度重视和分管院长的直接领导下，在全院临床相关科室和药房全体科员的共同拼搏、团结协作，紧紧围绕医院的工作重点和要求，求真务实的精神状态，顺利而圆满完成了院里交给各项工作任务和目标。

　　现将药剂工作情况总结如下：

　　一、政治思想方面

　　加强理论学习，提高职工的`政治思想觉悟。全科人员认真学习贯彻上级及院里各种文件精神并积极落实到位，在日常繁忙的工作中，不拘形式，结合科室的实际情况开展学习和讨论，激励科室人员积极参与推进医院各项改革措施的落实和实施。通过系统的学习教育，提高了科室人员的思想政治觉悟，自觉抵制行业不正之风，以提高窗口服务为己任，以质量第一、病人第一的理念全心全意为病人服务，做好一线窗口药剂科服务工作。

　　二、业务管理

　　1：完善工作流程，提高工作效率，方便病人。

　　门诊药房是药剂科直接面对病人的重要窗口，树立医院的良好形象是重中之重，如何方便病人、如何提高工作效率，是药房工作的重点。保证急诊病人24小时的药品供应，通过完善工作流程，合理设置24小时值班制度，充分调动全体人员的积极性，齐心协力，克服困难，提高工作效率，为病人提供方便。

　　2：严格审方，配合监督医生合理用药。

　　我中心院成立永丰中心卫生院抗生素管理小组及处方书写规范及审方制度。统计总院及各分院“门诊人次”、“抗生素使用率(〈30%)”、“二联抗生素使用率(〈20%)”、“激素使用率(〈7%)”、“静脉输液率(〈30%)”，至今年年底，总院及各分院各项率均未超标。20xx年6月-11月门诊人次：40480，20xx年6月-11月门诊人次：38670，相比去年增加1810，比率增加4%。

　　3：严格执行上级的指示精神及工作要求，努力完成各项任务。

　　(1)20xx年4月28日，国家药监局铬超标药品召回通知，我科室积极配合统筹永丰镇各分院及各卫生室的铬超标药品的使用统计、召回、销毁、及每日上报工作，延续至20xx年6月30日止。

　　(2)积极完成两次关于“临海市增补药品的变更”的药品上报工作。

　　(3)跟进市药监进销平台，整改科室电子台账，达到药监进销平台上报药品达到100%。直接导出进销平台药品的明细，引入药品采购台账，做到一步完成两项药房工作，并能相互监督，杜绝误差，直接减少药房工作量，提升工作质量。

　　4：创建安全药品示范乡镇。

　　1：药品养护记录(每季一次);药品近效期记录(每月一次);药房差错事故记录(每月一次);过期药品回收记录(每月一次)如无回收记录，也应0记录;报损药品记录(每月一次或每季一次);冷链测温记录及药房室内温湿度记录(每日二次)，;日进货当日理货、并入电子台账(包括器械和药品)。等一系列管理措施并相继实施，杜绝永丰中心卫生院及各分院因药品过期造成重大医疗事故和医院的经济损失。

　　2：根据上述工作要求，不定期自查本科室、各分院及各卫生室的完成情况及整改措施。

　　3：加强终止妊娠药品的管理工作。

　　我院制定终止妊娠药品的管理制度，及“关于调整永丰中心卫生院打击“两非”专项治理工作领导小组的通知”，科室按照制度要求严格遵守及执行。

　　三、药品采购

　　严格执行药品网上招标阳光采购，杜绝网下违规采购。

　　(1)：做到采购透明、质量透明，临床用药透明，通过中心院QQ群等信息平台，及时将省药监平台的各类通知、药品供应信息、违规采购信息、缺药、近效期药品及时使用的各类信息通知至各临床科室及各分院，及时了解各临床科室药品需求动态及掌握药品使用后的信息反馈，确保药品使用的合理性、安全性、患者满意性供应。

　　(2)：我中心院成立药事管理小组及医疗服务阳光用药工程领导小组，制定药品统一采购制度、新药引进制度、药品验收管理制度及抵制药品回扣和统方制度，科室按照制度要求严格遵守及执行。

　　总之，药剂科在的工作中还存在不足之处，在新一年的工作中努力改进，逐步改善，提高完善服务质量，全心全意为临床服务，困难面前迎难而上，成绩面前骄傲备战，争做排头兵。

医药行业年终工作总结7

　　20xx年已经逐渐远去了，总结一下这一年的药品销售情况，能更好的为明年的工作做好准备。

　　一、加强学习，不断提高思想业务素质。

　　“学海无涯，学无止境”，只有不断充电，才能维持业务发展。所以，一直以来我都积极学习。一年来公司组织了有关电脑的培训和医药知识理论及各类学习讲座，我都认真参加。通过学习知识让自己树立先进的工作理念，也明确了今后工作努力的方向。随着社会的发展，知识的更新，也催促着我不断学习。通过这些学习活动，不断充实了自己、丰富了自己的知识和见识、为自己更好的工作实践作好了预备。

　　二、求实创新，认真开展药品招商工作。

　　招商工作是招商部的首要任务工作。20xx年的招商工作虽无突飞猛进的发展，但我们还是在现实中谋得小小的创新。我们公司的商比较零散，大部分是做终端销售的客户，这样治理起来也很麻烦，价格也会很乱，影响到业务经理的销售，因此我们就将部分散户转给当地的业务经理来治理，相应的减少了很多浪费和不足;选择部分产品让业务经理在当地进行招商，业务经理对商的情况很了解，既可以招到满足的商，又可以更广泛的扩展招商工作，提高公司的总体销量。

　　三、任劳任怨，完成公司交给的工作。

　　本年度招商工作虽没有较大的起伏，但是其中之工作也是很为烦琐，其中包括了客户资料的邮寄，客户售前售后的电话回访，商的调研，以及客户日常的琐事，如查货、传真资料、市场销售协调工作等等一系列的工作，都需要工作人员认真的'完成。对于公司交待下来的每一项任务，我都以我最大的热情把它完成好，基本上能够做到“任劳任怨、优质高效”。

　　四、加强反思，及时总结工作得失。

　　反思本年来的工作，在喜看成绩的同时，也在思量着自己在工作中的不足。不足有以下几点：

　　1、对于药品招商工作的学习还不够深入，在招商的实践中思考得还不够多，不能及时将一些药品招商想法和问题记录下来，进行反思。

　　2、药品招商工作方面本年加大了招商工作学习的力度，认真研读了一些有关药品招商方面的理论书籍，但在工作实践中的应用还不到位，研究做得不够细和实，没达到自己心中的目标。

　　3、招商工作中没有自己的理念，今后还要努力找出一些药品招商的路子，为开创公司药品招商的新天地做出微薄之力。

　　4、工作观念陈旧，没有先进的工作思想，对工作的积极性不高，达不到百分百的投入，融入不到紧张无松弛的工作中。 “转变观念”做的很不到位，工作拘泥习惯，平日的不良的工作习惯、作风难以改掉。在21世纪的今天，作为公司新的补充力量，“转变观念”对于我们来说也是重中之首。

　　总结20xx年，总体工作有所提高，其他的有些工作也有待于精益求精，以后工作应更加兢兢业业，完满的完成公司交给的任务。

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