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公司员工绩效考核管理办法范文
公司员工绩效考核管理办法范文1
第一章总则
第一条目的
1、客观公正评价员工的工作绩效和贡献，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。
2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。
3、以正向激励为主，体现业绩和报酬对等的原则，拉开差距，奖优罚劣。
4、通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。
第二条适用范围
适用于公司所有的正式员工。试用期员工参见试用期考核规定。
第三条原则
1、公开公平原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度，考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
2、客观公正原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。
3、严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。
4、正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，而不是单纯的奖罚。
5、双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改
第二章考核组织和职责
第四条考核组织
1、公司绩效考核工作由人力资源部、各用人部门共同推进。
2、人力资源部和各部门在绩效考核中承担不同的责任，各级主管均有对下属进行考核和监督管理的权利和义务。
3、全体员工均有服从监督考核并提出建议、申诉的权利和义务。
第五条工作权责
（一）人力资源部：
人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在公司最高管理者领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：
1、负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行
2、负责监督和指导各部门绩效考核工作的开展；
3、负责各用人部门绩效考核标准的审核工作，并提出修订意见；
4、负责绩效管理思想的宣专、相关专业知识、工具的培训工作；
5、负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；
6、负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。
（二）用人部门
部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。职责有：
1、负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；
2、注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标的分解、提取、制定工作；
3、在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；
4、负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善，做好本部门有关考核数据的收集与整理工作；
5、负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；
6、负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。
第三章绩效考核内容
第六条考核周期
公司考核分为月度考核和年度考核二种。经理及以上人员实行年度考核，课长实行月度考核和年度考核，其它人员实行月度考核。如无特别说明，本文中的考核指月度绩效考核。
第七条考核相关人员
考核相关人员由被考核人、考核人、审核人、批准人组成。
1、被考核人即被考核的员工。
2、考核人即员工的主管，一般指课级及以上主管。
3、审核人一般包括考核人的上上级主管、人力资源部绩效专员、人力资源部经理。
4、批准人指公司副总经理及以上领导。
第八条绩效指标构成
绩效考核指标由关键业绩指标、综合指标、雷区、加分项等项目构成。根据岗位性质、重要性的不同，设置具体的绩效考核指标，并赋予相应的权重。具体见各岗位绩效考核标准。
（一）关键业绩指标
即关键绩效指标，又称KPI，来自部门绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责，是最能有效影响本人或部门价值创造的关键驱动因素。KPI需要量化或标准化，方便考核。
（二）综合指标
即基本绩效指标，又称CPI，是要求个人必须做到的基本职责。CPI来源于公司业务流程、员工工作职责和其他规章制度。和KPI一样，CPI也需要量化或标准化，以方便考核。
（三）雷区
即员工不能触犯的绩效指标，一旦触犯则严重影响绩效得分，甚至否决当期绩效。雷区内容一般是指重大品质事故和安全事故、重大渎职行为、严重违纪等内容。
（四）加分项
即可以予以加分的绩效指标。加分项主要包括合理化建议和特殊贡献二类。
第九条绩效指标设置的原则
在设置绩效目标时，应遵守SMART原则，即绩效指标是具体的、可衡量的、通过努力可能实现的、可以证明和观察的、有时限性的。
——S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；
——T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。
第四章绩效考核实施
第十条制定员工绩效计划
1、绩效计划制定的需遵行上自上而下、层层分解的原则，即由上级主管制订下属人员的绩效考核标准，绩效考核标准需参照公司目标、部门目标层层分解到员工个人。
2、各用人部门主管应根据公司经营目标、部门目标结合员工的岗位职责及工作要求，和下属员工充分沟通后，制定员工的绩效计划、评价标准。
3、人力资源部提供统一的绩效考核表格模板，对各部门的绩效考核标准进行审核，并在制订过程中提供必要的协助。
4、经理及以上人员的绩效标准由人力资源部制订；其它人员的绩效标准由用人部门制定。
第十一条绩效考核评分
1、每月5—8日，各部门收集员工的绩效收据，按照绩效考核标准对员工进行考核评分。
2、每月10日前各部门需将本部门员工的绩效考核表交人力资源部审核。
第十二条绩效指标的`修订
1、在绩效考核实施过程中，如发现指标过高或过低，或存在设置不合理的情况，用人部门和人力资源
部门均可提出绩效指标修订意见。
2、用人部门对绩效指标提出修订的，由用人部门提报书面修订意见，经人力资源部负责人审批生效。
3、人力资源部对用人部门绩效指标提出修订的，由人力资源部和用人部门进行有效沟通并达成一致意见后，由人力资源部负责人审批生效。
第十三条绩效分析
1、各部门需每季度一次对本部门的绩效考核情况进行分析和统计，并制订改进计划。
2、人力资源部每半年对公司整体的绩效考核运行和绩效达成情况进行分析和总结。
第五章绩效反馈
第十四条考核反馈
绩效考核工作完成之后，各用人部门主管须对下属考核周期内的工作业绩及其工作表现进行回顾、总结评估和沟通反馈，并将考核结果反馈给员工，由员工在考核表上签字确认。
第十五条绩效面谈
1、根据“谁考核谁面谈”的原则，上级主管对以下两类人员必须安排绩效面谈：
①绩效考核周期内绩效评定结果为优或差的人员。
②本期绩效评定结果与上一个绩效考核周期差距较大的人员。
2、人力资源部对用人部门的绩效面谈提供相应的支持，解决与协调绩效面谈中遇到的问题。
第十六条绩效申诉
1、在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，以实名形式书面或口头向人力资源部提出绩效申诉。
2、收到员工绩效申诉后，人力资源部开展调查取证，并在3个工作日内将处理结果反馈给申诉人。
3、人力资源部定期对各部门在考核过程中的公平公正性、数据真实性进行抽查，如果发现考核人在考核过程存在不公平行为或数据弄虚作假的，将采取相应的处罚措施。
第六章结果应用
第十七条绩效奖金
考核结果作为员工绩效奖金发放的直接依据。员工绩效奖金=绩效奖金标准×绩效系数。
分1.01，82分1.02，83分1.03，89分1.09，以此类推。
第十八条岗位、薪资调整
连续3个月绩效得分低于60分的，予以调整岗位或降级降薪，合同期满不予以续签；连续3个月绩效得分高于90分者，工资予以增加一个薪资等级。
第十九条晋升晋级
在一个考核年度内，连续6个月绩效得分达到90分的，予以晋升一个职位，无合适职位的，予以晋升一个职级，工资随之调整。
第二十条培训发展
连续2个月绩效得分低于60分者，需制订绩效改善计划，在下一个考核周期予以观察；连续3个月绩效分数高于90分者，可选拔进入人才梯队，予以培训深造的机会。
第二十一条其它应用
考核成绩在部门前10%的员工，自动获得公司“年度优秀员工”的评比候选人资格。
第七章附则
第二十二条本制度是公司绩效考核工作的指导性文件，由人力资源部负责修订和解释。
第二十三条本制度从20xx年1月1日起正式生效。
公司员工绩效考核管理办法范文2
一、考核目的
为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度
（一）为公司员工薪酬调整提供依据
（二）为公司员工晋升提供资料
（二）为公司员工培训工作提供方向
（三）促进公司与员工之间的沟通、交流
二、考核原则
（一）公开性原则
应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。
（二）客观性原则
用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。
（三）与目标管理相结合的原则
目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。
三、考核范围
本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）
公司的一般管理人员和一般工作人员。
第二条考核方式
对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的`评价。对于一般工作人员，以岗位评分为主。
一、部门、下属子（分）公司评分
按照粤丰集团子（分）公司人力资本绩效考核方案中规定的方式，由人事管理部门对部门关键业绩以及子（分）公司业绩进行考核评分。
二、岗位评分
（一）岗位目标考核
一、确定岗位目标
根据集团公司确定的部门、下属子（分）公司目标，由个人直接主管进行目标分解，通过和个人的协商，制定个人的岗位目标。一般管理人员和工作人员的岗位目标在上年度12月20日之前确定。
二、拟定工作计划
根据确定的岗位目标，由个人拟定年度及月度工作计划。年度工作计划在上年度12月31日前拟定，月度工作计划在上月25日前拟定。一个具体的工作计划要包括工作的对策和措施、工作预计进度、对工作重要性的说明以及工作需要配合的事项。
三、目标执行情况检查
个人直接主管按月检查个人岗位目标的执行情况，检查结果填入工作计划检查表，由考核负责部门备案，作为年底综合考评的依据。
四、困难处理
目标执行进度落后或执行发生困难时，应根据该项问题的严重程度与影响大小，进行处理。
1、该问题仅属个别问题，由目标执行人与直接主管上级研究改善方案解决，并将处理意见及处理情况填入工作计划检查表。
2、确实由于外部因素或内部暂时不可解决的因素公司做出的目标执行进度落后或执行发生困难时，允许调整年度目标值。但应由直接主管批准，且每年只允许调整一次。调整时间为每年第二季度末。
（二）岗位业绩评价
根据个人工作计划的完成情况，由考核小组及个人直接主管按照考核表对个人岗位业绩进行评分。
三、评分方式
（一）一般管理人员评分方式
1、由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。
2、由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的30%。
3、由被考核人员之间互评，占个人考核总分的10%。
4、人力资源管理部门对部门关键业绩、下属子（分）公司业绩的评分占个人考核总分的30%。
（二）一般工作人员评分方式
1、由考核小组根据被考核人的工作计划完成情况对其进行评分，占个人考核总分的30%。
2、由个人直接主管组织被考核人进行考核面谈，根据被考核人的汇报总结进行评分，占个人考核总分的50%。
3、由被考核人员之间互评，占个人考核总分的20%。
第三条考核安排
一、考核小组
在公司职能部门，由部门负责人组织；在下属子（分）公司，由公司负责人组织。
二、考核时间
对工作计划的检查每月一次，每月5日前对上一个月的工作计划执行情况进行检查。对员工的综合考核每年两次，年中、年末各进行一次。
三、考核注意事项
在每一级人员考核打分过程中要坚持原则，适当拉开差距，每个单位在考核中要基本按照A级的占8%（95——100分）、B级的占12%（90—94分）、C级的占60%（80—89分），D级的占15%（75—75）分，E级的占5%的比例进行，允许有适当调整。如果部门业绩较为突出，那么A、B级的比例可以适当增加；相反如果部门业绩较差，那么D、E级的比例可以适当增加。
四、考核面谈
个人直接主管就考核要项、考核成绩评定交换意见，相互沟通，达成一致。主管于面谈后，将评定结果书写于面谈记录之上。
五、考核结果反馈
考核核定后，应将考核结果及评语通知员工本人。在一定时间内，不服者准予按照规定程序提出申诉，由考核小组复议，复议决定后的成绩即为最后核定的成绩。
六、考核结果运用
根据考核结果，由公司人力资源部门确定教育培训人员，同时作为制订员工薪酬的依据。
公司员工绩效考核管理办法范文3
第一章总则
第一条目的
1、为公平、公正、科学地评价员工工作绩效，完善激励与约束机制，突出对优秀员工的激励，充分调动员工的工作积极性，有效地促进工作绩效改进，合理配置人力资源；
2、创建规范的考核平台，进一步规范、统一、完善工厂考评体系，更好地指引各部门开展考评工作；
第二条原则
严格遵循“公平、公正、公开、科学”的原则，真实地反映被考核人员的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
第三条适用范围
本办法适用于本部工厂各科室人员及各分厂、车间办公室人员。
第二章考核体系
第四条考核内容
1、工作业绩（占80%）：分专项工作和日常工作两大项。专项工作是指员工月度工作计划中的工作内容（包含临时增加的计划外工作），专项工作考核根据员工月度工作计划完成的进度和质量进行评价。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根据日常工作完成的质量、进度及相关指标达成情况进行考核（如考核采购员的及时供货率、考核质量主管的质量指标达成情况等）。由于各部门、各岗位工作性质的差异，专项工作和日常工作考核所占的比重由各部门自行调节，但比例一旦确定后应在半年内保持比例的稳定性。
2、工作能力和态度考核：考核员工为达到工作目标所需的各项知识、技能
以及员工的敬业精神、团队协作精神、执行力和快速反应能力等，各分项的考核权重由各部门自行制订；
第五条考核方式
采用逐项打分、三级考核的方式，先由员工自主考核，后由直接主管评分，最后由部门主管考核，员工自主考核作为参考，以部门主管考核评分作为最终考核结果。
第六条考核细则
由于各部门工作性质与工作内容存在差异性，工厂不制定统一的考核细则，只规范考核的主要内容及各部分内容所占的'比重，考核细则由各部门自行制定，报管理部会审后执行。
第七条考核周期
每月考核一次。各部门于每月3日前将考核结果报管理部。
第八条考核流程
下发考核表——员工自主考核——直接主管考核、签名——部门主管考核、签名——员工签名确认。
第九条考核档案管理
各部门考核结果由本部门自行存档，并将副本上报管理部，由管理部将考核结果汇总、分析后存档。考核档案的保存期为两年。
第三章考核结果的应用
第十条考核结果等级分布
1、考核结果分为A、B、C三个等级。
2、为表扬先进，激励后进，考核结果应拉开一定的档次，各部门的考核
结果A：B：C的比例应控制在2：7：1范围内，建议在计算各级别人数时采取四舍五入的方法。
3、为提高员工绩效考核的透明度，要求各部门于每月10日前在部门内部
公布考核结果。
第十一条绩效提升
1、员工应根据自身考核情况，发现工作中的不足之处，提出绩效改进计划，并采取培训或自主学习的方式，努力提高自身素质，提升工作绩效。
2、对考核成绩为C者，须填写《员工绩效改进计划表》（附表三）制定书面改进计划。《员工绩效改进计划表》由所在部门保留，必要时管理部抽查。第十二条未位淘汰
员工绩效考核的评定结果将作为员工晋升或岗位轮换的重要参考依据，连续两个月考核结果为C或半年内3次C的员工将被淘汰。
第十三条员工绩效工资
某员工绩效工资=部门绩效工资总额*分配比例
分配比例=（Mi* Pi）/∑（Mi* Pi）
Mi=某员工绩效工资标准额度（基本工资的20%）
Pi=考核结果对应分值
第十四条提薪与升职
1—12月考核结果有六次以上（含六次）为A，且一年中未出现过C者，工资提升一级，9次以上（含9次）为A，且一年中未出现过C者，则工资提升二级。另外，考核结果作为员工升职的重要参考依据，一年内月度绩效考核出现过两次C者，本年度内不能晋升。
第四章考核面谈
第十五条考核面谈必须及时进行，并贯穿于考核的全过程。通过面谈达到让被考核者了解自身工作的优、缺点，并对下一阶段工作的期望达成一致意见；第十六条考核面谈主要由直接主管进行。直接主管每月必须所有属下员工进行面谈；部门主管必须每月与A及C级员工面谈。
第十七条部门主管应指导绩效考核结果为C的员工编制绩效改进计划，并监督执行；
第五章考核申诉
第十八条如员工对考核结果有异议，可向直接主管提出，若不能达成共识，可向部门主管提出，部门主管应从公平、公正、科学的角度，在三天内给予合理的答复。
第十九条若员工对部门主管的答复仍有异议，则可向管理部提出申诉，管理部在详细了解情况的基础上，一周内给予答复。
第六章附则
第二十条考核结果上报和公布的及时性、比例分布的合理性、考核档案管理及面谈等将列入基础管理对所在部门进行考核，每出现一项不符合扣基础管理考核分5分，对有时间要求的项目每延期1天扣5分。
第二十一条本办法由本部工厂管理部负责制订、解释及修订；
第二十二条本办法自三月一日起开始实施。
公司员工绩效考核管理办法范文4
一、考核目的
1、为了公平、有效地评价客服人员的工作业绩、工作能力和工作态度，及时纠正偏差，改进工作方法，激励争先创优，优化整体客服团队，从而全面提升客服质量和企业效益，特制定本考核方案。
2、对客服人员进行的业绩考核结果将作为本公司进行人员薪资调整、培训规划、职位晋升和岗位调动的决策依据。
3、将绩效考核融入公司管理过程，在考核中形成员工与公司双向沟通的平台，增进管理效率、推动公司良好运作。
二、考核原则
本着公平、公正、引导、激励的原则实施考评，客服人员的考评结果将与公司业绩和个人业绩直接挂钩，业绩考评也将作为薪资的主要参考依据，直接决定着个人收入。
三、考核形式
以业绩考核为主，多元考核形式并用来进行综合考量，以求考核效益化。
四、适用对象
本方案适用于本公司所有的客服人员，请相关部门负责人遵照实施，予以认真落实，如有特殊情况不便按时实施的，需及时告知，另做考虑。
五、考核周期
基于客服岗位特质，客服人员的绩效考核将实行月度考核，每一月作为一个考核单位，具体考核时间待商议（每月的月末或下月月初）。
六、客服人员绩效考核指标
绩效考核指标是员工工作业绩、工作能力的量化形式，通过各量化指标的考量可以体现客服人员的工作业绩、能力和态度。基于客服岗位自身的工作性质和工作内容，客服人员绩效考核指标主要分为以下几个方面：
1、指标完成率。指标完成率，即特定月内通过客服人员实际完成的销售额与计划所要完成的销售额之间的比率，表示为实际销售额/计划销售额，如A万/月。
2、询单转化率。询单转化率，即顾客向客服询单服务的人数到最终下单人数的个比率，表示为最终下单人数/询单人数。
3、最终下单成功率。最终下单成功率，即顾客下定单的人数到最终付款人数之间的比例，表示为最终付款人数/下单人数。
4、客单价。客单价，即特定时间内每个客户购买本店商品的额度，是本旺旺落实且最终付款的销售总额与下单付款的客户总人数之间的比例，表示为特定时期内销售总额/付款客户人数。它充分体现了客服人员的客户亲和度和工作能力。
5、旺旺回复率。旺旺回复率，即客服人员通过旺旺作出回复的客户数与总接待的客户数之间的比率，表示为回复客户数/总接待客户数。如对所有接待的客户都予以回复，则回复率为100%。
6、旺旺响应时间。旺旺相应时间，指每一次自客户询单到客服作出回应这一过程之间的时间差的均值。一般来说，40秒的响应时间是相对正常的，做的熟练的`客服会吧响应时间控制在20~30秒，它直接关系着对客户态度和客户关系的维持。
7、协助跟进服务。本项只作为一种工作情况的参考，会根据具体情况做具体调整。
8、执行力。执行力，即客服人员特定时间内所完成上级主管交代任务的情况，本项则由上级主管基于客服人员工作实情作出考量，赋予分值。
上述各项指标主要依据客服人员的实际工作情况，依据客服绩效管理系统（如：赤兔名品）所对应数据进行统计。此外，在实际考评中除了主管结合客服人员实际工作表现作出评价外，客服人员自身也有自评的权力和权利。最终的考核结果将是对上述各个指标考评结果的综合评价。
七、考核实施流程
1、考核者必须熟悉绩效考核制度、量化指标及考核流程，熟练使用绩效考核工具，并在考核、赋值的过程中及时与被考核者（客服人员）沟通，力争客观、公正地完成考评工作，保证考评工作的顺利、有效开展。
2、考核者依照制定的考核指标及标准，根据各客服人员所对应的各项指标数据及工作表现予以评估、打分，赋予各项指标以具体分值。
整个客服评估满分100分，其中指标完成率占30%（30分），询单转化率占30%（30分）、下单成功率占10%（10分）、客单价占5%（5分）、旺旺回复率占5%（5分）、旺旺响应时间占5%（5分）、协助跟进服务占5%（5分）、执行力占10%（10分）。
以上程序完结后，还需要员工做出自我评定，主管负责人也需要结合员工工作成绩及平时表现对员工做出客观评定。员工自评和主管评定也将作为个人最终等级评定及奖惩的参考依据。
3、对各个被考评者的各指标考核分值进行加总，并由高到低作出排序。根据加总分值，将客服人员分为初级客服、中级客服和高级客服三个等级。其中两次考评中，分值都在90分以上的，该客服人员客服等级将被定为高级客服；两次考核分值都在80分~90分之间的，客服等级定为中级客服；两次都在70~80分的，则视为初级客服。被考核者其中一次考核总分低于70分者将给予提醒并进行深度访谈，经指导仍低于70分者将予以淘汰。客服人员考核等级不同，所对应的薪资水平、岗位奖金等也不同，旨在鼓励创优争先。
4、补充建议（待商议）：
每一季度或每一年度还将基于本阶段内客服员工的总体工作业绩，评选出季度或年度客服专员、优秀客服专员若干名，其中客服专员占全体客服人员的比例不得超过5%，优秀客服专员比例不得超过10%。获得此类奖项者将给以特别奖励，如颁发特别鼓励奖或奖励旅游。
八、考核申诉
为保证客服考核制度的完善和考核结果的有效、公正，特此设定考核申诉这一特殊程序。对于部门及主管负责人做出的考评结果，如有异议，员工可直接向部门主管提出申诉，先由部门主管进行协调，经协调仍有异议的，可向公司人事部门提出申诉，由人事部进行具体调查，予以协调，切实保证考评结果的客观、公正。
公司员工绩效考核管理办法范文5
第一章总则
第一条目的
1、客观公正评价员工的工作绩效和贡献，促使员工不断提高工作绩效和自身能力，提升企业的整体运行效率和经济效益。
2、为员工的薪酬决策、培训规划、职位晋升、岗位轮换等人力资源管理工作提供决策依据。
3、以正向激励为主，体现业绩和报酬对等的原则，拉开差距，奖优罚劣。
4、通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，促进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。
第二条适用范围
适用于公司所有的正式员工。试用期员工参见试用期考核规定。
第三条原则
1、公开公平原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度，考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
2、客观公正原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。
3、严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、严格的考核制度和考核程序及方法。
4、正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，注重绩效结果的应用，而不是单纯的奖罚。
5、双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改
第二章考核组织和职责
第四条考核组织
1、公司绩效考核工作由人力资源部、各用人部门共同推进。
2、人力资源部和各部门在绩效考核中承担不同的责任，各级主管均有对下属进行考核和监督管理的权利和义务。
3、全体员工均有服从监督考核并提出建议、申诉的权利和义务。
第五条工作权责
（一）人力资源部：
人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在公司最高管理者领导下工作，负责组织、推进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：
1、负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行，2、负责监督和指导各部门绩效考核工作的开展；
3、负责各用人部门绩效考核标准的审核工作，并提出修订意见；
4、负责绩效管理思想的宣专、相关专业知识、工具的培训工作；
5、负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；
6、负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。
（二）用人部门
部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的.考核工作。职责有：
1、负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；
2、注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标的分解、提取、制定工作；
3、在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；
4、负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善，做好本部门有关考核数据的收集与整理工作；
5、负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；
6、负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。
第三章绩效考核内容
第六条考核周期
公司考核分为月度考核和年度考核二种。经理及以上人员实行年度考核，课长实行月度考核和年度考核，其它人员实行月度考核。如无特别说明，本文中的考核指月度绩效考核。第七条考核相关人员
考核相关人员由被考核人、考核人、审核人、批准人组成。
1、被考核人即被考核的员工。
2、考核人即员工的主管，一般指课级及以上主管。
3、审核人一般包括考核人的上上级主管、人力资源部绩效专员、人力资源部经理。
4、批准人指公司副总经理及以上领导。第八条绩效指标构成
绩效考核指标由关键业绩指标、综合指标、雷区、加分项等项目构成。根据岗位性质、重要性的不同，设置具体的绩效考核指标，并赋予相应的权重。具体见各岗位绩效考核标准。
（一）关键业绩指标
即关键绩效指标，又称KPI，来自部门绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责，是最能有效影响本人或部门价值创造的关键驱动因素。KPI需要量化或标准化，方便考核。
（二）综合指标
即基本绩效指标，又称CPI，是要求个人必须做到的基本职责。CPI来源于公司业务流程、员工工作职责和其他规章制度。和KPI一样，CPI也需要量化或标准化，以方便考核。（三）雷区
即员工不能触犯的绩效指标，一旦触犯则严重影响绩效得分，甚至否决当期绩效。雷区内容一般是指重大品质事故和安全事故、重大渎职行为、严重违纪等内容。（四）加分项
即可以予以加分的绩效指标。加分项主要包括合理化建议和特殊贡献二类。第九条绩效指标设置的原则
在设置绩效目标时，应遵守SMART原则，即绩效指标是具体的、可衡量的、通过努力可能实现的、可以证明和观察的、有时限性的。
——S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
——M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
——A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
——R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；——T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。
第四章绩效考核实施
第十条制定员工绩效计划
1、绩效计划制定的需遵行上自上而下、层层分解的原则，即由上级主管制订下属人员的绩效考核标准，绩效考核标准需参照公司目标、部门目标层层分解到员工个人。
2、各用人部门主管应根据公司经营目标、部门目标结合员工的岗位职责及工作要求，和下属员工充分沟通后，制定员工的绩效计划、评价标准、。
3、人力资源部提供统一的绩效考核表格模板，对各部门的绩效考核标准进行审核，并在制订过程中提供必要的协助。
4、经理及以上人员的绩效标准由人力资源部制订；其它人员的绩效标准由用人部门制定。
第十一条绩效考核评分
1、每月5—8日，各部门收集员工的绩效收据，按照绩效考核标准对员工进行考核评分。
2、每月10日前各部门需将本部门员工的绩效考核表交人力资源部审核。第十二条绩效指标的修订
1、在绩效考核实施过程中，如发现指标过高或过低，或存在设置不合理的情况，用人部门和人力资源
部门均可提出绩效指标修订意见。
2、用人部门对绩效指标提出修订的，由用人部门提报书面修订意见，经人力资源部负责人审批生效。
3、人力资源部对用人部门绩效指标提出修订的，由人力资源部和用人部门进行有效沟通并达成一致意见后，由人力资源部负责人审批生效。
第十三条绩效分析
1、各部门需每季度一次对本部门的绩效考核情况进行分析和统计，并制订改进计划。
2、人力资源部每半年对公司整体的绩效考核运行和绩效达成情况进行分析和总结。
第五章绩效反馈
第十四条考核反馈
绩效考核工作完成之后，各用人部门主管须对下属考核周期内的工作业绩及其工作表现进行回顾、总结评估和沟通反馈，并将考核结果反馈给员工，由员工在考核表上签字确认。
第十五条绩效面谈
1、根据“谁考核谁面谈”的原则，上级主管对以下两类人员必须安排绩效面谈：
①绩效考核周期内绩效评定结果为优或差的人员。
②本期绩效评定结果与上一个绩效考核周期差距较大的人员。
2、人力资源部对用人部门的绩效面谈提供相应的支持，解决与协调绩效面谈中遇到的问题。
第十六条绩效申诉
1、在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，以实名形式书面或口头向人力资源部提出绩效申诉。
2、收到员工绩效申诉后，人力资源部开展调查取证，并在3个工作日内将处理结果反馈给申诉人。
3、人力资源部定期对各部门在考核过程中的公平公正性、数据真实性进行抽查，如果发现考核人在考核过程存在不公平行为或数据弄虚作假的，将采取相应的处罚措施。
第六章结果应用
第十七条绩效奖金
考核结果作为员工绩效奖金发放的直接依据。员工绩效奖金=绩效奖金标准×绩效系数。
分1.01，82分1.02，83分1.03，89分1.09，以此类推。
第十八条岗位、薪资调整
连续3个月绩效得分低于60分的，予以调整岗位或降级降薪，合同期满不予以续签；连续3个月绩效得分高于90分者，工资予以增加一个薪资等级。第十九条晋升晋级
在一个考核年度内，连续6个月绩效得分达到90分的，予以晋升一个职位，无合适职位的，予以晋升一个职级，工资随之调整。
第二十条培训发展
连续2个月绩效得分低于60分者，需制订绩效改善计划，在下一个考核周期予以观察；连续3个月绩效分数高于90分者，可选拔进入人才梯队，予以培训深造的机会。第二十一条其它应用
考核成绩在部门前10%的员工，自动获得公司“年度优秀员工”的评比候选人资格。
第七章附则
第二十二条本制度是公司绩效考核工作的指导性文件，由人力资源部负责修订和解释。
第二十三条本制度从20xx年1月1日起正式生效。
公司员工绩效考核管理办法范文6
第一章考核理念
一、考核目的：
第一条为完善薪资管理体系，提高工作绩效、提供员工职务调整、薪酬福利、培训及奖金
核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障公司管理及战略目标的有效运行及实现，特制定本制度。
二、制定原则：
第二条本制度基本原则：实事求是、客观公正、简单规范；各部门考核工作应以各部门考核标准及考核程序与方法为准绳。
三、考核主体：
第三条各部门管理者是考核工作的责任主体。各部门管理者有责任在本公司战略目标指引下，运用绩效考核方式，指导、帮助、约束与激励下属员工。
绩效考核工作是一项基础管理工作，是各部门管理者的基本职责。
四、被考核对象：
第四条考核对象：德润公司全员；本考核制度的适用对象是企业中高层及中层基层员工。（进入公司不满3个月培训期及试用期人员不参与本制度的考核，参与部门内培训期及试用期考核流程）。
五、考核方法：
第五条以KPI（关键业绩指标）为主，根据情况附以360度考核方法和个人行为鉴定法为公司主要考核方法。各部门KPI指标根据公司战略目标及各部门工作性质确定，权重比例根据公司战略目标经绩效管理小组讨论后进行月度、季度或年度调整。个人行为鉴定法依据《德润公司员工手册》第条，如有违反员工手册第条的员工经办公室按部门统一整理后（时间：）交各部门主管，各部门主管在考核分数中进行减分。360度考核法运用于对公司中层领导的考核。
六、绩效考核相关名词解释：
1、绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
2 、KPI（Key performance index）：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
3、 360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的'人员。
4、个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、卫生、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
七、客观基础：
第六条对不同部门工作岗位或不同专业的专业人员及公司关键岗位进行考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。客观真实性基础是企业生存与发展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。
八、公正基础：
第七条对于难以量化与精确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的基础是员工对事业的认同，对工作任务与目标的承诺，以及各级管理者保持公正，承担其考核主体的责任。
第二章管理体制
一、绩效管理小组：
第八条绩效管理小组是由本公司总经理、业务部、编辑部、印务部、编辑部、储运部及人力资源部部门领导组成的公司绩效管理的最高权力机构，对于绩效考核结果及相应的薪资调整拥有讨论权及决定权。
绩效管理小组依据本公司发展战略，确定公司各部门KPI指标及指标值，并分解到各中层部门，并对中层主要管理者进行考核评价。
在必要情况下，公司总经理委托相应部门（人力资源部或其它部门），对小组成员进行考评。
二、分系统考核：
第九条各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的基本制度范围内，进行“目标管理导向”的绩效考核。通过上级和内部客户两个方面的考核，有效地完成各子系统的目标任务，实现整体的战略方针与战略目标。
三、分层考核：
第十条业绩指标的考核分三个层次：公司中层领导、基层员工目标考核、及公司特聘（特殊）人员考核。
其中：企业的总体目标考核成绩与全体员工的奖励基金按规定比例挂钩。
部门主管年终考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩。
部门员工的业绩目标是主管业绩目标的分解目标。
四、反馈和投诉系统：
第十一条员工对绩效评价不满，可以向公司有关部门（人力资源部）投诉和申诉。对于投诉和申诉内容经绩效管理小组讨论予以受理解决及驳回（三日内给予答复）。绩效管理小组是中层及基层员工投诉和申诉的最高权力机构。
五、月季度工作计划：
第十二条各部门管理人员，根据公司战略目标制定月（季）度及年度工作计划及时间进度表，按计划开展工作，（相应计划表、会议内容表、述职报告及各种报表应一式两份交上
级直属部门领导和公司人力资源部备案）。各部门主管应对本公司员工工作全程予以指导、监督、激励和制约，确保部门工作任务保质保量完成。
第三章各部门考核标准及考核方法
1、中层领导考核标准及考核方法：（按部门）
2、公司基层员工考核标准及考核方法：（按部门）
第四章考核时间
1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
2、季度考核：在每一季度后第1个周内完成季度考核，7个工作日内完成。
3、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
第三章考核结果运用
一、服务于薪酬与奖金分配：
（1）考核等级/比例：
个人绩效津贴比例：
根据个人职务、职等、层级分类，F1—8不做考核，其他人员参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。
（2）个人绩效津贴给付比例：
优等：当月绩效基本津贴×120％；甲等：当月绩效基本津贴×100％；乙等：当月绩效基本津贴×90％；丙等：当月绩效基本津贴×80％；丁等：当月绩效基本津贴×70％。
（3）个人绩效考核等级标准：
优等：当月绩效考核91分以上甲等：当月绩效考核80—90分乙等：当月绩效考核70—79分丙等：当月绩效考核60—69分丁等：当月绩效考核59分以下
（4）年度考核规定及薪资提升标准：
1 、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据
2 、进入公司不满3个月者不参加年终考核。
根据考核结果在各部门薪资档次范围内进行上调或下调：优等：薪资上调二级档位甲等：薪资上调一级档位乙等：薪资档位不变丙等：薪资下调一级档位丁等：解雇
第十三条绩效考核结果的应用如下：。
考核结果用于确定月绩效工资；
考核结果用于年终奖确定；
考核结果用于职务等级工资的“薪级”微调，以及“薪等”与“薪级”普调。（参阅（《德润公司薪酬管理制度》）
考核结果是对员工人力资源开发的主要根据，根据考核结果对部门员工采取末位淘汰制度，对于连续三个月考核成绩最低者经公司绩效管理小组讨论决定后予以辞退。
第十四条考核归档
各部门员工及中层领导考核结果及各种上报报表、工作计划、会议提纲、述职报告及考核原始记录经统一收缴上报总经理办公室审阅后统一交行政部整理归档。
第四章附则
第十五条本制度有效期为两个业绩年度。
第十六条本制度解释权在绩效管理小组。
第十七条本制度从20xx年1月1日正式实施。
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