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普通员工绩效考核方案
为了确保事情或工作扎实开展，常常需要提前进行细致的方案准备工作，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编为大家收集的普通员工绩效考核方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。
普通员工绩效考核方案1
一、绩效考核的目的
1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。
2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的.“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。
3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。
二、绩效考核的基本原则
1、客观、公正、科学、简便的原则；
2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。
三、绩效考核周期
1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；
2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核
3、月考核时间安排为1、⒉、⒋、⒌、7、8、10月的每月1日开始，至下月1日上报考核情况；
季考核时间安排为3、6月的每月1日开始，至下月1日上报考核情况；
半年考核时间安排为1月1日开始，7月1日前上报考核情况；
全年考核时间安排为1月1日至下一年度1月1日结束。
四、绩效考核内容
1、三级正职以上中层干部考核内容
领导能力、部属培育
士气、目标达成
责任感、自我启发
2、员工的绩效考核内容
一德：政策水平、敬业精神、职业道德
二能：专业水平、业务能力、组织能力
三勤：责任心、工作态度、出勤
四绩：工作质和量、效率、创新成果等。
五、绩效考核的执行
1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知；
2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行；
3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。
六、绩效考核
1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。
2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。
3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。
4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：
第一季度考核结果分数=（一月份考核分数+二月份考核分数）x%+本季度考核分数x%
第二季度考核结果分数=（四月份考核分数+五月份考核分数）x%+本季度考核分数x%
第三季度考核结果分数=（七月份考核分数+八月份考核分数）x%+本季度考核分数x%
年度考核结果分数=（第一季度考核结果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数）x+（十月份考核分数+十一月份考核分数）x%+年度考核分数x%
5、个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。
七、绩效考核的反馈
各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部。
八、绩效考核结果的应用
人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。
1、浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资；被考核人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资；等于平均分的不作调整。
2、奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。
3、中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定；员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案；由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。
普通员工绩效考核方案2
第1章考核的目的
一、绩效考核的目的：提升组织运营效能、提高员工工作效率。
第2章考核的范围
一、公司及下属分店。
第3章定义
一、绩效——员工在一定时间和条件下，利用必要的资源为实现预定的工作目标而采取的有效工作行为和实现有效的工作成果，包括工作效果、效率和效益等。
二、绩效管理——对员工实施动态指导与管理，以促进其绩效水平的提升与公司发展目标一致的管理过程。
三、工作目标——为使工作成果达到规定要求而设定的目标。
四、关键绩效指标——决定或密切影响员工实现工作目标的关键工作层面和工作要素。
五、绩效标准——界定关键绩效指标的实现程度对工作目标的实现是否有效的规定尺度和衡量标准。
第4章职责
一、总经理
1、制定公司战略发展格局，确定公司保持长期发展的方针、政策、策略和目标。
2、审批公司年度或阶段性经营目标。
3、审批分管副总经理的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标及标准。
4、分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。
二、总经理办公室
1、拟定公司年度或阶段性经营目标。
2、拟定分管副总经理的工作目标、关键绩效指标及标准。
3、审批各部门、分公司、分店的总体工作目标。
4、审批各部门负责人的工作目标、关键绩效指标及标准。
5、审批各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。
6、分管副总经理的绩效评估和改进指导工作。
三、分管副总经理
1、拟定分管部门的年度或阶段性总体工作目标。
2、拟定分管部门负责人的工作目标、关键绩效指标和标准。
3、审批各级管理岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
4、审核各级管理人员和重要岗位人员的绩效评估结果。
5、部门负责人的绩效评估和绩效改进指导工作。
四、各部门、分店负责人
1、拟定管理岗位的年度或阶段性工作目标、关键绩效指标和标准。
2、审批其他工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
3、所属员工的绩效评估和改进指导工作。
五、各级管理人员
1、拟定管理范围内各工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
2、所属员工的绩效评估和改进指导工作。
六、员工
1、与主管人员共同拟定所属岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
2、完成设定的目标、绩效指标和标准。
七、人力资源部
1、提供有关绩效管理体系相关内容的培训和咨询。
2、协助制定和评估各级工作岗位的工作目标、关键绩效指标和标准。
3、监督绩效管理过程符合规范操作要求。
4、就绩效管理过程的有效性和效率与公司高层保持顺畅沟通。
5、绩效管理过程形成的文件、资料和其他信息的收集、保存和管理。
6、受理绩效投诉。
第5章考核的程序
一、绩效管理原则
1、工作目标及关键绩效指标管理原则。以各层级工作目标为绩效导向，以支持工作目标达成的关键绩效指标的实现程度为绩效评估的重要参数。
2、实效原则。通过绩效管理过程的实施，促成实际工作成果和业绩的实效提升。
3、关键绩效指标设定原则。关键绩效指标的设定来源于财务、顾客、内部经营和学习成长四个方面。
4、原则。将员工绩效评估和改进提升与其职业生涯规划紧密结合起来。
5、物质激励原则。将员工绩效水平与其工作收入部分挂钩。
二、绩效管理手册
1、建立《绩效管理手册》的部门包括：
（1）本部各部门；
（2）本地分公司；
（3）异地分公司、分店各部门。
2、《绩效管理手册》采用活页文件夹的形式，由人力资源部统一制作和发放，各建立部门负责人指定专人领取、记录和管理。
3、《绩效管理手册》的内容包括但不限于：
（1）所属部门各岗位的`《岗位》；
（2）年度或阶段性的《工作目标管理》；
（3）“关键绩效指标明细表”；
（4）“绩效管理日志”；
（5）“绩效面谈（指导）记录表”；
（6）“绩效信息（数据）采集表”；
（7）《绩效评估报告》。
4、确保加入《绩效管理手册》中的任何有关信息都是经其直接上级确认和隔级上级承认的。
5、各部门每月25日至30日将《绩效管理手册》送交人力资源部审核检查：本地分店的手册送交人力资源部审查；异地分店的手册送交行政人事部门。
三、绩效管理区间
1、完整的绩效管理区间应包含以下内容和阶段。
（1）设定工作目标。
（2）设定关键绩效指标、标准和统计方法。
（3）制订工作计划和进行绩效面谈。
（4）中期改进指导。
（5）绩效评估与面谈。
（6）绩效评估结果输出。
2、设定阶段性绩效管理区间一般不超过半年；设定年度绩效管理区间，应在每个季度终了时进行中期改进指导与修正。
四、设立工作目标
1、依据公司经营发展战略，相关管理人员在各管理层面上设定年度或阶段性工作目标。部门的工作目标由部门负责人的直接上级设定；各工作岗位的工作目标由该岗位的直接上级设定。
2、根据不同的工作内容和性质，应拟定合理和适当的工作目标。当业务状况须形成阶段性成果时，应设立阶段性工作目标；当业务状况以年度为区间时，应设立年度工作目标。
3、设定年度工作目标或跨季度的阶段性工作目标时，应在每季度对工作目标的实现情况进行评估、检查与修正，以确保目标的达成。
4、设定好的工作目标应与责任人签订“工作目标管理责任书”，经直接上级确认、隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
五、设定关键绩效指标、标准和统计方法
1、设定关键绩效指标和标准的原则
（1）关键绩效指标、绩效标准、测量、统计方法和评估信息收集的确定，由员工与其直接上级共同进行，员工应服从直接上级合理的设定与安排。
（2）设定的关键绩效指标和标准必须能够直接支持工作目标的实现，否则视为无效指标标准。
（3）设定的关键绩效指标和标准必须满足SMART原则。
2、关键绩效指标的设定维度
（1）财务类指标。指从的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于财务类关键绩效指标的包括现金流、投资回报率、销售额、支出费用等。
（2）顾客（含内部顾客）类指标。指从顾客与关联方的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于顾客类关键绩效指标的包括服务满意度、工作效率、服务人性化、市场份额等。
（3）内部经营（业务流程）类指标。指从主干业务流程的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于内部经营过程类关键绩效指标的包括项目周期、项目开发等。
（4）学习与成长类指标。指从学习与成长的角度影响目标达成和绩效水平的指标，可列为但不限于学习与成长类关键绩效指标的包括培训、奖惩等。
3、设定关键绩效指标应能够直接证实工作目标的达成，即当各项指标达标时，可以确认工作目标达成。管理岗位的关键绩效指标每一维度设定1~3个；其他工作岗位的关键绩效指标每一维度设定1个。
4、设定关键绩效指标后，结合工作目标的可完成情况，应制定出各指标的绩效标准、测量与统计方法和评估信息的收集方。
5、关键绩效指标、标准、测量、统计方法和评估信息收集方确定后，应填报“关键绩效指标明细表”，经员工直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
6、公司制订绩效考核计划（一）（见附表）来考核员工绩效中的可量化部分，制订绩效考核计划（二）（见附表）考核员工绩效中的不可量化部分，各个部门和人员可采用其中符合的指标制定相应的考核表进行考核。
六、制订工作计划和进行绩效面谈
1、每一绩效管理区间开始时，部门或工作岗位的直接上级应与部门负责人或在岗员工进行绩效面谈，确保员工了解：
（1）绩效管理区间和流程；
（2）工作目标、关键绩效指标和达标标准；
（3）目前的准备状态和可使用资源情况；
（4）达成工作目标、关键绩效指标标准必须制订的工作计划。
2、绩效面谈应使直接上级与员工在绩效管理区间内达成工作目标和达到关键绩效指标标准方面双方认可与接受，如有分歧，可围绕上一级工作目标达成的可能性进行协商，协商不成的，上报隔级上级裁定，裁定结果应获得遵守并执行。
3、当员工在达成工作目标、达到关键绩效指标标准方面面临困难时，直接上级应协助其制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。
4、绩效管理面谈结果填报绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。
七、中期改进指导
1、直接上级应密切关注所属部门或员工的绩效水平和工作状况，及时掌握相关信息，记入绩效管理日志。
2、在绩效管理区间内，员工出现无法达成目标和关键绩效指标标准的征兆或工作表象时，直接上级应对其进行中期改进指导。无法达标的因素包括但不限于：
（1）能力不足与技能欠缺；
（2）客观情况转变，完成工作部门难度加大；
（3）个人情况变化。
3、进行中期改进指导的时间一般为每季度末，紧急情况下可随时给予改进指导。
4、进行中期改进指导的方法包括但不限于：
（1）直接上级面谈；
（2）隔级上级面谈；
（3）现场工作指导；
（4）修正工作计划；
（5）参加培训。
5、中期改进指导的信息与结果应记入绩效面谈（指导）记录表，经该部门或工作岗位的直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
6、通过改进指导仍无法达成工作目标、关键绩效指标标准的，经隔级上级批准，直接上级可与员工讨论修改工作目标、关键绩效指标标准，但应确保修改后不影响隔级工作目标的实现。
7、工作目标、关键绩效指标标准须修改的，应重新填写“工作目标管理责任书”和“关键绩效指标明细表”，报经直接上级确认、隔级上级承认。
八、绩效评估与面谈
1、绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估，评估包括但不限于下列内容：
（1）工作按计划完成的进度和效果；
（2）设定的各项关键绩效指标的达标情况；
（3）设定的工作目标的达成情况；
（4）其他能够反应绩效水平高低的信息。
2、绩效评估信息的收集、整理与分析
（1）绩效评估信息向关键绩效指标明细表上规定的信息提供方收集，绩效评估信息应经信息提供方的部门负责人签署确认，认可其有效性。
（2）直接上级对收集到的信息进行整理与分析，必要时向人力资源部寻求协助，确定在绩效管理区间内该员工的工作目标、指标标准达成状况。
3、绩效评估等级
（1）优秀——指达成制定的工作目标，达到且超过制定的关键绩效指标标准。
（2）合格——指达成制定的工作目标，达到制定的关键绩效指标标准。
（3）有待改进——指未达成制定的工作目标，个别未达到制定的关键绩效指标标准，通过努力和指导可以达成。
（4）不合格——指未达成制定的工作目标，全部或多数未达到制定的关键绩效指标标准，判断其无法达成。
4、经对绩效信息进行分析后，直接上级形成绩效评估报告，报经员工隔级上级和人力资源部（分店行政人事部门）审核与备案。
5、绩效面谈
（1）绩效评估结果形成并经隔级上级和人力资源部（行政人事部门）审核后，直接上级应尽快安排与员工进行绩效面谈，绩效面谈包括但不限于：
①工作目标和关键绩效指标的达标评估结果；
②绩效管理区间内的工作表现优点；
③绩效管理区间内的工作表现不足；
④工作改进方法、途径和计划。
（2）员工对绩效评估结果有异议的，可向隔级上级或人力资源部（行政人事部门）申诉，获得答复为最终回复。
（3）绩效面谈的信息与结果记入绩效面谈（指导）记录表，经直接上级确认和隔级上级承认后，加入《绩效管理手册》。
九、绩效评估结果输出
1、奖惩输出
（1）绩效评估等级评定为优秀的，依据员工基本工资标准，给予0。1~0、3的奖励系数，即奖金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×奖励系数。
（2）绩效评估等级评定为合格的，全额发放工资总额。
（3）绩效评估等级评定为有待改进的，依据员工基本工资标准，减发0。1系数的工资。即减发金=绩效管理区间内员工的月基本工资总额×减发系数。
（4）绩效评估等级评定为不合格的，如预计在下一绩效管理区间内可以改善，则依据员工基本工资标准，减发0、2~0、3系数的工资；如预计不可改善或绩效水平过低的，给予调整岗位或辞退处理。
2、规划输出
用于制定下一绩效管理区间工作目标、关键绩效指标、标准和工作计划时参照使用。
十、其他规则
1、绩效管理区间的间隔时间最多不超过两周，逾期而未形成的，由员工隔级上级向公司人力资源部做出详细解释，无合理理由的，将对隔级上级按二级处罚执行罚款并限令形成。
2、绩效管理区间内，出现下列情况的，将对责任方直接上级处以月工资总额的20%罚款，不能改善或情节严重的，给予调整岗位或辞退处理：
（1）关键绩效指标的设定不能促成工作目标达成的，员工直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；
（2）绩效评估信息收集方不能提供准确信息的，直接上级不能向公司人力资源部做出合理、详细解释的；
（3）员工在绩效管理区间内发生严重工作失误和造成严重工作事故的。
十一、记录
1、《工作目标管理责任书》、关键绩效指标明细表、绩效管理日志、绩效面谈（指导）记录表、绩效信息（数据）采集表由各部门、分店保留三年。
2、绩效评估报告一式两联，分别由各部门、分店和人力资源部保留三年。
普通员工绩效考核方案3
为提升宾馆的管理水平，充分调动餐饮部员工的积极性和主动性，不断提高员工的服务质量和企业的整体绩效水平，结合宾馆的.实际情况，特制定本办法。
一、工资结构
餐饮部员工工资=基础工资+法定节假日工资+绩效工资
二、基础工资
餐饮部员工基础工资为每月200元。
三、法定节假日工资
法定节假日工资=当月法定节假日天数×50元/天，不足部分以绩效工资补充。
四、绩效工资
1、绩效工资实行月度考核，员工绩效工资与当月餐饮收入以及部门工作完成情况紧密挂钩。
绩效工资=绩效工资基数×绩效工资系数×绩效考核得分。
2、绩效工资基数
餐饮部领班月度绩效工资基数为1300元/月，实习生月度绩效工资基数为600元/月，其他服务员月度绩效工资基数为1100元/月。
3、绩效工资系数
宾馆根据当月餐饮收入总额（扣除宴请、张金海、柳嵩消费金额），将餐饮部员工绩效等级分为A、B、C、D、E五个等级，对应的绩效工资系数如下：
4、绩效考核得分
宾馆根据对餐饮部工作的考核与评比，每月末给出当月得分，总分为1分，可酌情给与奖励。
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