(荐)设计部管理制度

　　在我们平凡的日常里，很多场合都离不了制度，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。我敢肯定，大部分人都对拟定制度很是头疼的，下面是小编整理的设计部管理制度，仅供参考，希望能够帮助到大家。

(荐)设计部管理制度

设计部管理制度1

　　一、共同遵守

　　1、工作中原则必须热情、礼貌、认真、诚恳的原则，使用文明语言；

　　2、严守公司秘密，严禁私自将公司文件、技术资料带出，不允许私自挪用或私藏客户定金、工程款等，做好保密工作，尊重个人隐私，维护公司的机密性，做到不听、不传；违反者严肃处罚；

　　3、人员电脑应专人专用，如人为损坏，由当事人赔偿；

　　4、上班期间不允许利用电脑玩电子游戏观看视频等与工作无关事宜；5．遵守与甲方约定的时间，做好最充分的准备洽谈，出方案；

　　6、私下不允许收取客户设计费或订金，不允许设计师以公司名义接私单；不允许设计师代买主材，如被客户投诉属实者承担处罚；如被公司发现的，做严重处罚；

　　7、每天做好本职工作，按时按量完成工作；

　　8、上班时间外出向上级说明，需说明外出地点和原因；外出期间保持电话的开机状态方便随时联系；

　　9、好的环境是高效率工作的前提，每天注意各自的办公区域，做到整洁明亮；

　　二、设计部经理职责

　　10、设计师应当严格遵守公司的各项管理制度；

　　11、对主管副总经理、总经理负责；

　　12、全面组织本部门工作（计划，实施，督导，评估，考核）；

　　13、定期组织设计部进行专业技术的培训及交流及召开周、月工作总结的会议；

　　14、在部门范围内贯彻公司有关规定；

　　15、落实工作任务到本部门员工；

　　16、负责与项目经理协调部门资源的分配及监督部门人员在各项目中的工作；

　　17、对下属员工的工作绩效机型评估，考核；

　　18、协调本部门与其他部门的关系，保持本部门的良性发展；

　　19、定期向直属上级汇报本部门工作；

　　20、协调下属之间的工作；

　　21、审核设计方案。

　　22、不断了解市场上的新材料、新工艺，并了解各材料的制作工艺和市场价格

　　23、立足本部门工作，向公司提出合理化建议。

　　三、设计部成员职责

　　1、设计师应当严格遵守公司的各项管理制度；

　　2、在设计部经理的.领导下工作，服从设计部经理的工作安排，并按时、按量、高标准完成设计任务，监守工作岗位，以规范的语言，礼貌的态度，诚信的服务精神迎接前来咨询的客户，不得粗暴无理，衣冠不整，损害公司形象。

　　3、在接到设计任务书后，必须尽力完成设计任务；

　　4、在设计过程中应当多与设计部总监、工程部或采购部沟通完善设计。

　　5、大型设计图纸实行分级审核制度，设计师自审，设计部总监审核，工程部审核。

　　6、设计任务完成后，设计师应当配合施工方做好开工前的技术交底工作，并做好跟踪施工过程，解决施工中相关设计问题。主持施工中的设计变更。

　　7、设计师必须了解施工工艺、材料及材料的价格，并及时掌握新的材料信息及动向，不断提高业务技能。

　　8、立足本岗位工作，提出合理化建议。

　　四、设计师工作流程

　　9、确定方案，之前一般需要进行方案比较，空调的方案有很多的，设计师要结合建筑物及当地的实际选择相对合理的。

　　10、方案确定下来了，先估算负荷来划分出本专业的机房位置。制冷站、换热站、锅炉房、空调机房、新风机房、冷却塔的位置及面积。

　　11、负荷的计算，设计师一定要认真计算。

　　12、各房间的负荷计算完，先选择好制冷设备，画制冷、供热的原理图，这是指导性的工作。然后大致布置一下冷热源的机房。

　　13、根据房间负荷，选择末端，这时候其实就可以画各层的空调（采暖）平面了。如果是空调，先画风系统平面；

　　14、水力计算，根据水力计算结果就可以画水系统平面了，标注相应的管径。

　　15、根据水力计算结果，选择最适合的水泵，布置好机房。

　　16、画相应的系统图，大样图与剖面图出来

设计部管理制度2

　　设计部部门职责：

　　设计部承接公司所有工程项目的设计，具体工作内容有：

　　a)设计师接受任务后，要及时与客户联系，建立通联方式，详细书面记录客户就产品设计、排印、制作等细节提出的各种标准、要求，并与公司设计部经理、策略总监及时沟通。

　　b)协助业务部行政部受理、接待客户上门咨询及电话咨询，并负责自己(必要时安排工程部负责人)上门尺寸。以确保准确性，现场测量要做到精、准、快，同时要详细了解制作、装修项目，为预算及设计方案的完成提供精确的数据。

　　c)负责出具平面方案及部分立面方案。

　　d)认真做好日常设计资料的收集、归类、排序;做好设计成品的留样、存档、保管;做好自身每日工作日志的填写及报送。

　　e)负责工程项目全套施工图和效果图(常规角度及客户具体要求)绘制。

　　f)负责开工前的现场交底及参与图纸会审。

　　g)对于设计变更，应在进行下一个程序前完成变更图纸并于业主确认签字，交至项目经理;

　　h)设计的施工图必须经甲方(业主)签字认可方可施工。

　　i)负责订单及合同的谈判与签订。

　　j)订单的签订必须完成以下内容：客户名称、项目名称、制作方式、规格、制作安装完毕时间、客户联系电话、签订时间、经办人。以上项目出现一个缺项扣除经办人1分绩效分

　　k)负责向客户提供工程施工进度的汇报工作。

　　l)有权利和义务对公司的发展提出自己的合理化建议和意见，有义务将公司向外进行宣传，做无形广告，不断提高自己的专业水平和综合素质。

　　设计部主管职责

　　a)负责监督设计师订单及合同的签订，并复核订单及合同。 b)监督协助设计师在一定时间内出全套施工图及预算。 c)负责审核部门内每日及每周工作记录及报告。

　　d)协助设计师解决平面方案及施工图工程中涉及的专业技术问题。

　　e)负责审核及确认平面方案及全套施工图及预算。

　　f)负责公司其他非业务方面的设计工作。

　　g)定期组织设计部进行专业技术的培训及交流及召开周、月工作总结的会议。

　　h)定期(月、季度、年)对设计师进行考核评估。

　　i)负责与项目经理协调部门资源的分配及监督部门人员在各项目中的工作。

　　j)协调本部门与其他部门的关系，保持本部门的良性发展。 k)熟悉本公司所使用的材料及施工工艺和施工流程。

　　l)不断了解市场上的新材料、新工艺，并了解各种材料的制作工艺和市场价格。

　　设计部与其他职能部门的.协作关系

　　a)、与业务部的关系：

　　设计部门员工应积极配合业务部的工作，尽职尽现完成每一项设计任务，并做好与客户的交流与沟通，认真听取反馈意见，虚心接受批评建议，在技术上给予业务部有力支持。

　　b)、与工程部的关系：

　　(1)、设计人员要保证出图质量，按制图标准严格要求，并认真听取工程技术人员的意见。

　　(2)、设计部应协助工程部做好客户服务工作和现场勘察工作，需调整方案的，应及时作出回应，以保证工程的顺利进行。

　　(3)、设计部应对工程的质量和效果施行进行监督、评议，及时矫正工程中出现的问题。

　　c)、与材料公司的关系：

　　设计部应尽量提供业主签字确认的材料样板。给业主的报价要参考材料部审核的价格。

设计部管理制度3

　　1、为使设计部更好的发展，促进设计人员的积极性、稳定性，加强团队合作精神，营造良好的`工作氛围，结合公司的实际情况，公司设计部规定一下制度。

　　2、员工应自觉遵守公司规定的作息时间，上、下班打卡，上班时间已到而未到岗者，即为迟到；未到下班时间而提前离岗者，即为早退；未经准假而不到岗超过2小时者，视为旷工。

　　3、每个设计员要定期维护自己的电脑，每天下班最后者，检查各台打印机、电脑是否关掉。设备损坏，要及时通知采购请维护人员维修。

　　4、设计部人员应通力合作，同舟共济，不得吵闹、斗殴、或搬弄是非，扰乱秩序。

　　5、设计人员应与其它部门勤沟通，常协调。

　　6、上班时间严禁上网看影视作品，严禁下载与工作无关的资料，办公区内应保持清洁，不随地吐痰、不乱扔纸屑和杂物，不准吸烟。

　　7、周六值班按以值班表为准，如有变动需经主管同意并更改值班表。

　　8、积极配合生产部：若生产部需要更改文件，设计人员要积极配合。

　　9、客户文件不得随意修改，若有疑问需经客服确认后方可修改。

设计部管理制度4

　　1、每天上班打卡前必须佩带工作牌，每人仪表整洁、淡妆上岗，违者罚款5元；

　　2、女士个人工作淡妆需在上班前完成，违者罚款5元；

　　3、不能在影楼吃早餐或零食，违者罚款5元；

　　4、设计部属机房重地，在设计部部门区域内禁止吸烟，违者罚款10元；

　　5、非工作需要其他人员不得进入本部门工作区域，违者罚款10元；

　　6、工作时不得私自外出，外出有事须提前向部门主管申请，违者写“书面检查”另罚款10元；

　　7、上班时打扫部门的区域卫生，下班时清理自已所在的桌面卫生，最后走的人员负责关闭所有用电器，违者罚款10元；

　　8、上班时不能聚集聊天、吵闹，不能在影楼议论是非；不能在休闲区逗留、闲坐看电视，违者罚款5元；

　　9、不使用客用水杯及影楼一次性纸杯，不把个人水杯放入消毒柜，违者罚款5元；

　　10、相互学习、相互提高，2191.cn和其它部门相互配合合作；

　　11、遵守影楼各项规章制度，服从上级领导的.安排，不能顶撞上级违者罚款10元；

　　12、有义务保护影楼物品，避免物品的损坏和流失，如人为损坏，照价赔偿。

设计部管理制度5

　　建造工程公司设计部管理制度

　　1.图纸自审制度

　　1.1图纸自审由设计管理部负责组织。

　　1.2接到图纸后,设计总监应准时支配或组织有关人员举行自审,并提出各专业自审记录。

　　1.3准时召集有关人员,组织内部会审,针对各专业自审发觉的问题及建议举行研究,弄清设计意图和工程的特点及要求。

　　1.4图纸自审的主要内容:

　　1.4.1各专业施工图的张数、编号、与图纸名目是否相符。

　　1.4.2施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全,规定是否明确,三者有无冲突。

　　1.4.3平面图所标注坐标、肯定标高与总图是否相符。

　　1.4.4图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。

　　1.4.5建造施工图与结构施工图,结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置、标高及交错点是否冲突。平面图、大样图之间有无冲突。

　　1.4.6图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。

　　1.5图纸经自审后,应将发觉的问题以及有关建议,做好记录,待图纸会审时提交研究解决。

　　2、图纸会审制度

　　2.1图纸会审目的

　　了解设计意图,明确质量要求,将图纸上存在的问题和错误,专业之间的冲突等,尽最大可能解决在工程开工之前。

　　2.2会审参与人员

　　设计管理部和工程管理部有关技术人员。监理工程师。施工单位项目经理、项目技术负责人、专业技术人员及其它相关人员。设计院专业负责人。

　　2.3会审时光

　　普通应在工程项目开工前举行,特别状况也可边开工边组织会审。

　　2.4会审组织

　　2.4.1由设计管理部组织。

　　2.5会审内容

　　2.5.1审查施工图设计是否符合国家有关技术、经济政策和有关规定。

　　2.5.2审查施工图的基础工程设计与地基处理有无问题,是否符合现场实际地质状况。

　　2.5.3审查建设项目坐标、标高与总平面图中标注是否全都,与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有无冲突和差错。

　　2.5.4审查图纸及说明是否齐全和清晰明确,核对建造、结构、上下水、暖卫、通风、电气、设备安装等图纸是否相符,互相间的关系尺寸、标高是否全都。

　　2.5.5审查建造平、立、剖面图之间关系是否冲突或标注是否遗漏,建造图本身平面尺寸是否有差错,各种标高是否符合要求,与结构图的平面尺寸及标高是否全都。

　　2.5.6审查建设项目与地下构筑物、管线等之间有无冲突。

　　2.5.7审查结构图本身是否有差错及冲突,结构图中是否有钢筋明细表,若无钢筋明细表,钢筋砼关于钢筋构造方面的要求在图中是否说明清晰,如钢筋锚固长度与抗震要求长度等。

　　2.5.8审查施工图中有哪些施工特殊困难的部位,采纳哪些特别材料、构件与配件,货源如何组织。

　　2.5.9对设计采纳的新技术、新结构、新材料、新工艺和新设备的可能性和应采纳的须要措施举行商讨。

　　2.5.10设计中的新技术、新结构限于施工条件和施工机械设备能力以及平安施工等因素,要求设计单位予以转变部分设计的,审查时必需提出,共同研讨,求得遗憾的解决计划。

　　2.6会审程序

　　2.6.1会审由设计管理部召集举行。并由资料室分离通知设计、监理、分包配合施工单位参与。

　　2.6.2会审分“专业会审”和“综合会审”,解决专业自身和专业与专业之间存在的'各种冲突及施工协作问题。无论“专业”或“综合”会审,在会审之前,应先由设计单位交底,交待设计意图、重要及关键部位,采纳的新技术、新结构、新工艺、新材料、新设备等的作法、要求、达到的质量标准,而后再由各单位提出问题。

　　2.6.3会审时,由项目技术人员提出自审时的统一看法并作记录。会审后监理工程师收拾好图纸会审记录,由各参与会审单位盖章后生效。

　　2.6.4按照实际状况,图纸也可分阶段会审,如地下室工程、主体工程、装修工程、水电暖通等:当图纸问题较多较大时,施工中间可重新会审,以解决施工中发觉的设计问题。

　　2.7会审记录

　　2.7.1工程项目名称。

　　2.7.2参与会审的单位及其人员名字。

　　2.7.3会审地点。

　　2.7.4联系电话

　　2.7.5会审记录内容:

　　（1）建设单位和施工单位对设计图纸提出的存在冲突、问题、由设计予以答复修改的。

　　（2）施工单位为便于施工,施工平安或建造材料等问题要求设计单位修改部分设计的会审结果与解决办法。

　　（3）会审中尚未得到解决或需要进一步商讨的问题。

　　（4）列出参与会审单位名称,并盖章后生效。

　　2.8会审记录的发送

　　2.8.1会审记录发送单位

　　（1）建设单位资料室

　　（2）设计单位

　　（3）监理单位

　　（4）施工单位项目部

　　（5）其他与会单位

设计部管理制度6

　　第一章总则

　　为规范公司内部管理质量审核工作，根据《中华人民共和国产品质量认证管理条例》、ISO质量体系认证标准制度本制度。

　　第二章概述

　　1、概念

　　质量管理体系文件是指由一切涉及经验管理质量的书面标准和实施过程中的记录结果组成的，为已完成的活动或达到的结果提供客观证据的文件。是对质量体系的开发和设计的体现，它是企业质量活动的法规，是各级管理人员和全体员工都应遵守的工作规范。

　　2、目的

　　旨在规范本公司质量体系文件的管理，验证各项质量活动及其结果是否符合标准的要求，确保质量体系维持有效地运行，特制定本制度。

　　3、适用范围

　　适用于本公司物业管辖范围内的所有质量管理工作。

　　第三章质量体系文件的管理

　　公司质量体系文件的起草、编制、审核、修订、印制、换版、发布、保管、修订及废除统一由质量管理部负责，各部门协助、配合其工作。

　　1、质量体系文件分类

　　质量管理体系文件的分类，即：质量管理制度、质量职责、质量管理工作程序与操作方法、质量记录。

　　2、质量体系文件的编制

　　⑴质量体系文件编写完成后，应按照规定的要求进行登记、编码。

　　⑵受控的质量体系文件每页加盖蓝色“受控文件”专用印章，但原稿上无须盖章；非受控的'质量体系文件应加盖“非受控文件”专用印章。

　　⑶要对各类文件实行统一编码管理，编码应做到格式规范，类别清晰，一文一号。

　　⑷没有“受控文件”标志或非蓝色受控文件印章的质量体系文件禁止在本公司内使用，一旦发现，文件管理员予以销毁。

　　⑸文件编号应标注于各“文件头”的相应位置，文件编号一经启用，不得随意更改。如需幕蚍现梗Π从泄匚募芾硇薷牡墓娑ń小

　　⑹要结合本公司的实际情况进行编制，确保各项文件具有实用性、系统性、指令性=可操作性和可参考性。

　　3、质量体系文件的发放与保管

　　⑴质量管理体系文件在发放前，应编制拟发放文件的目录，对质量管理制度、质量管理工作程序及质量职责和质量记录，详细列出文件名称、编码、使用部门等项内容。

　　⑵质量管理部应编制出《文件发放范围清单》，要按规定范围发放到相关人员手中。

　　⑶质量管理体系文件在发放时，明确相关组织、机构应领取文件的数量，并做好发放记录。

　　⑷质量管理体系文件在发放时应履行相应的手续，领用记录由办公室负责控制和管理。

　　⑸质量文件正本（原件）应存放在质量管理部，各部门持有的质量文件应由文件管理员负责保管，同时保证使用的文件必须是有效版本。

　　4、文件的修改

　　⑴各部门人员在工作实践中发现文件内容有必要进行修改，应认真填写好《文件修改意见》，并由质量管理部门申请修改。

　　⑵对修改的文件应加强使用管理，对于已废止的文件版本应及时收回，并做好记录，防止无效的或作废的文件非预期使用。

　　⑶修改意见被通过后，质量文件编制人员应将文件修改意见进行复制、备案。

　　⑷原文件编制人员修改文件时，应广泛征求各部门的意见和建议，并附有修改说明。

　　⑸更改后的文件要再次进行审核、批准后才能予以发布，并应注明生效日期。

　　⑹要及时将旧版文件收回，并做出“作废文件”标志或废除。

　　⑺不得私自修改、复印文件，违者予以处罚。

　　5、必须每年定期对公司质量体系文件的执行情况和体系文件管理程序的执行情况进行检查和考核，并应有记录。

　　第四章内部质量审核管理

　　1、应定期开展公司质量体系的内部审核，验证公司质量是否符合ISO质量标准，并为质量体系改进提供标准。

　　2、内审员应根据《内部审核计划》编制《内部审核检查表》，进行现场审核，签发《不合格报告》。

　　3、各部门要做好被审核的准备工作，审核后实施纠正和预防措施。

　　4、质量审核工作程序

　　⑴公司领导任命管理者代表，成立内部审核小组。

　　⑵质量管理部门应制定本的《质量审核计划》，定期报相关领导，经批准后应及时发至相关部门。

　　⑶召开审核小组预备会议，发放内部审核计划。

　　⑷通知各科室人员何时开始审核。

　　⑸实施审核。

　　①决定是否需要取得其他文件，决定是否需要陪同人员。

　　②根据编写好的《内部审核计划表》及《审核检查表》，通过现场检查观察、审阅文件、与被审人员交谈等方式检查质量体系运行情况。

　　③如发现有任何问题，应尽早给予口头反馈；如有任何误解也应尽早解决。

　　④审核过程中发现不合格选项，经受审核人员确认后，应填写《不合格报告表》。该表单管理者代表根据审核员的需要发给审核不合格人员，并编上顺序号。

　　⑤审核过程中发现不合格选项，必须落实纠正和预防措施及完成期限。在纠正措施比较复杂的情况下，可建立一个解决问题的工作组进行调查，分析原因，制定出切实可行的纠正措施。

　　⑥对纠正措施不做出反应时，管理者代表应加以追查并向部门领导报告。

　　⑦如果发生不能对纠正措施的需要性质达成一致意见的情况时，管理者代表应报告上级领导。

　　⑧受审核部门完成纠正措施后应向质量审核小组报告，由审核人员进行验证。

　　⑨审核总结报告和不合格报告由管理者代表批准并发给有关科室负责人，审核的总结报告可采用固定的格式编写，必要时还可根据需要采用续页。

　　⑹审核组长编写质量审核报告，并由管理者代表审批后，发放给相关责任部门。

　　⑺审核组长将内部质量审核中使用的全部记录移交给管理者代表，进行归档。

　　设计部管理制度11

　　1.严格遵守公司的各项考勤制度，不准迟到、早退。衣着整洁，仪表端正；

　　2.对客户文明、礼貌，不讲脏话；

　　3.人员电脑应专人专用，如人为损坏，由当事人赔偿。上班期间不允许利用电脑玩电子游戏看视频等与工作无关事宜，影响本公司形象者；罚款最低500元；

　　4.不允许无故到其它公司乱窜，泄露公司内部事项；违者罚款10000元；

　　5.遵守与客户约定的时间，按时洽谈，出方案；

　　6.按时参加公司的例会及各类活动，不允许迟到或无故不到；签到簿作为唯一迟到早退记载，迟到一次50元。月迟到超过3次者底薪、提成减半。设计师需互相监督，如发现存在包庇行为，重罚；

　　7.未经公司允许，以低于公司标准报价签约者，由于设计造成失误者，设计师承担责任；并承担连带罚金

　　8.私下不允许收取客户设计费或订金，不允许设计师以公司名义接私单；不允许设计师代买主材，如被客户投诉属实者，承担处罚；如被公司发现的，直接辞退，当月工资底薪清零；不许从事第二职业，不得擅用公司之名来谋取私利。

　　9.上班无故迟到、旷工者，按公司考勤管理办法严格执行；严格遵守公司作息时间，旷工早退者，同第七条；

　　10.每月休息3天，为串休工作日，上班请假须提前3天找公司经理批准后生效；并签写请假条上交，凡口头请假均视为无效；

　　11.每天定时收拾各自办公区域，做到整洁明亮。如未达到标准者，罚款20元；如有异议，到会计部索要本月工资，自行离开；

　　12.严守公司秘密，严禁私自将公司的文件、技术资料带出。不允许私自挪用或私藏客户定金、工程款，违反者严肃处罚；

　　13.设计师有责任对所设计的工程协助办理中期增减项并签字，如因设计师未签字的增项款，不计入提成范围；如因设计师原因，增项款未被收回或未达到公司标准。设计师承担处罚，提成减半；

　　14.拖延不能办理中期增减项所造成的损失，设计师承担责任；

　　15.不论任何原因、任何情况，在公司与客户与员工发生争执，承担处罚；

　　16.以上日常工作行为规范，请各设计师严格遵守，违反规定者，根据情节轻重处以50-500元的罚款和警告；

设计部管理制度7

　　一、设计部职责

　　1、负责建立健全设计系统日常工作的管理制度，并严格监督执行

　　2、依据国家标准、法令、法规，以及业主的要求，进行有效的设计、策划，监督和控制设计全过程的工作开展，确保设计文件的质量达到要求。

　　3、负责协调设计过程中各相关部门及内部的组织与接口工作，配合市场部、材料部做好投标和材料选样、定样工作，确保设计工作的顺利实施。

　　4、负责设计合同的评审工作，确保设计工作的正常开展，控制经济成本。

　　5、负责开展设计的接入、绘制、出图、确认的评审工作，控制设计的质量。

　　6、负责设计的变更、评审及修改工作，及时满足业主和生产的需要。

　　7、负责参与图纸会审交底工作，确保设计图纸有效的指导施工生产。

　　8、负责部门设计人员的资格审定工作，控制设计文件的有效性。

　　9、负责设计信息统计报量工作，及时、准确的上报领导和有关部门，为公司领导对经济活动进行分析提供准确的数据。

　　10、负责本部门人员的业务素质培训，配合劳动人事部门具体实施专业的培训工作，提高部门人员整体素质。

　　11、认真履行公司质量体系所赋予的各项管理职能，规范部门管理工作。

　　12、积极与各部门之间做好配合工作。

　　13、全面认真的完成公司领导下达的其他各项任务。

　　14、及时、准确、认真做好设计文件资料的收集、整理、保管、使用、移交和归档管理工作。

　　二、设计部出图时间管理制度

　　设计部作为工程公司的重要部门，应给项目工程提供准确及时的服务，图纸作为工程施工的依据，显得尤为重要。图纸的质、量、时效是设计部需要不断提高的目标。而实际操作过程中，各方面因素制约着出图时间，为加快设计部出图时间，解决项目工程所需特制定本制度。

　　1、编制在建工程、已完工程、预建工程清单，根据工程对图纸需求急缓、先后顺序，制定本部门图纸绘制计划，执行过程中实施图纸动态管理，上报公司总经理。具体套用《图纸动态管理一览表》要附上表格

　　2、为提高出图效率，需各部门密切配合。配合要件如下：

　　a、施工图绘制。

　　由设计任务发起人提供工程详细信息，主要包括：工程性质、建设单位信息、工程地址、结构类型、建筑面积、工期要求、成本控制、预期利润等。信息提供形式以文字性为准。具体表格见附表一。附表一在哪任务发起人需提供详细原始建筑蓝图。如果不能提供蓝图的情况怎么办要详细规定

　　b、竣工图绘制。

　　关于工程资料的收集，项目部负责收集整理关于工程的一切信息，本部门留底，移交资料部一套，信息包括施工图纸、土建原始蓝图及电子版、工程变更、工程签证、工程合同等，以便竣工图绘制阶段能够顺利进行。

　　3、出图时间

　　在资料充足，条件完备的情况下采取合理的组织、分工、协作的方式加快出图时间，满足工程需要。

　　1、重要紧急的图纸，设计部通力合作、图纸分量均衡分配，水平搭配均匀，目的是在保证质量的前提下，加快出图时间，必要时延长工作时间，以加班的方式赶图纸，报销晚饭费用，按8元/人，公交车末班车之后，报销打车费用，提高员工工作积极性。

　　2、重要但不紧急的图纸，抽调合适的'人员，精细绘制图纸。

　　3、不重要但紧急的图纸，化整为零分配图纸量，团队消化。

　　4、不重要不紧急的图纸，以正常工作方式处理。

　　以上绘制图纸时间视图纸难易、数量多少，按行业速度执行，一般3张/天估算（包括方案审定、图纸审核时间）。经熟悉、培训、再教育、提高后方可缩短出图时间。本句无必要。接任务要按部门图量和对方订好交图时间。

　　三、设计流程制度

　　1、准备阶段

　　a、由设计任务发起人提供工程详细信息，主要包括：工程性质、建设单位信息、工程地址、结构类型、建筑面积、原始蓝图、工期要求、成本控制、预期利润等。信息提供形式以文字性为准。

　　b、现场勘察。设计部负责测量现场尺寸，绘制现场草图。测量中要做到认真细致，要标注给排水管、暖通、消防、空调、电气等及特殊建筑构件（梁、柱、门垛、阳台、飘窗等）的准确位置及尺寸，彻底清除设计盲区。并对现场拍照，留音像资料。

　　2、绘制阶段

　　现场实际测量后，次日，按照国家设计规范和制图标准制作现场尺寸平面图。在方案确定经业主认可后，开始绘制施工图纸。抽调合适人员，采取分工、协作，图量分配到人，责任落实到人的管理方式，对图纸量大的工程，化整为零，重点、难点部分开会讨论，群策群力，必要时寻求相同工程，行业做法解决。

　　3、出图阶段

　　图纸经自检、互检、内部会审，会审留文字性记录，避免日后出现此类型问题，打印出图，出图后公司内部会审。具体见图纸会审制度，会审修改，打印正式出图，项目部认可签收。

　　四、图纸自审制度

　　1、图纸自审由本部门负责组织进行。

　　2、图纸自审的主要内容：

　　A、施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。

　　B、施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。

　　C、平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。

　　D、图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面与剖面有无错误。

　　E、施工图的轴线、位置（坐标）、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。

　　F、图纸上门窗的编号、灯具规格型号是否与设计说明中的相关附表相符。

　　G、图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，在周例会会议中讨论解决，避免日后发生同类型问题。

　　五、图纸会审制度

　　1、图纸会审目的

　　准确表达设计意图，明确甲方要求，将图纸上存在的问题和错误及工艺之间的矛盾等，尽最大可能解决在工程开工之前。

　　2、会审参加人员

　　设计部、项目部、预算部、材料部等相关人员。

　　3、会审时间

　　一般应在工程项目开工前进行，特殊情况也可边开工边组织会审（如图纸不能及时供应时）。

　　4、会审组织

　　由设计部组织。

　　5、会审内容

　　A、审查施工图设计是否符合国家有关技术、经济政策和有关规定。

　　B、审查施工图的工艺设计是否符合现场实际情况。

　　C、审查施工图中平、立、剖面是否一致，与消防、给排水、空调等管道有无矛盾和差错。

　　D、审查图纸及说明是否齐全和清楚明确，核对建筑、结构、上下水、暖卫、通风、电气、设备安装等图纸是否与装饰施工图矛盾，相互间的关系尺寸、标高是否一致。

　　E、审查施工图中有哪些施工难点部位，采用哪些特殊材料、构件与配件。

　　F、对设计采用的新技术、新结构、新材料、新工艺和新设备的可能性和应采用的必要措施进行商讨。

　　G、设计中的新技术、新结构限于施工条件和施工机械设备能力以及安全施工等因素，要求建设单位予以变更部分设计的，审查时必须提出，共同研讨，求得圆满的解决方案。

　　六、奖惩制度

　　处罚不是目的，是为约束和促进工作需要而制定的，是一种有效的管理手段，只有做到奖罚分明，有力度的执行下去，形成体系，作为企业文化的一部分固化在每个员工的心中，才能使工作和事业做大做强。公司本着爱护每个员工，促进员工不断提高的出发点制定本制度。

　　设计部作为公司重要、不可或缺的部门，需要纪律严明，来形成设计部工作有序、作风严谨、踏实、上进、技术力量雄厚的风气。

　　1、设计部实行项目图纸责任制，如项目工程在施工当中发现因疏漏而产生与国家相关规范矛盾、相悖、冲突，造成工程返工且造成项目增加造价的问题，给当事人严厉警告并扣除当事人图纸提成50%，如再次发生取消该工程图纸提成，年度内发生三次开除当事人。

　　2、不听从安排，敷衍、怠慢、消极对待工作、未按本部门计划完成任务，影响设计部正常运转秩序，处罚当事人50元/次。

　　3、积极响应部门计划，加班加点，提前完成工作量，适当奖励当事人休息，休息时间量和日程按实际情况定，由部门经理执行。

　　4、鼓励设计师学习新知识、创新工艺、了解新材料，提出合理建议，如节约材料、缩短工期，降低项目成本，奖励当事人500元。奖励办法能否再细点，怎么执行和落实。

　　5、鼓励设计师在国家规范允许范围内，与甲方沟通，增加工程量或以变更及其他方式增加工程利润量，奖励该当事人500元。奖励办法能否再细点，怎么执行和落实。

设计部管理制度8

　　一、万科物业简介

　　伴随着万科集团的成长与发展，万科物业应运而生。受SONY公司售后服务的启发，万科集团一开始就将物业管理作为房地产开发的一项售后服务保障措施，并提出了在管理服务上一定要超前的理念。正是由于有这样的高标准与高起点，铸就了万科物业超前的服务意识和敢为天下先的创新特质，为后来屡创行业之先奠定了坚实的基础。其物业服务的项目包括多层小区、高层大厦、别墅、写字楼、社区商业、政府公共物业等多种类型。业务范围涵盖小区前期规划、秩序维护与清洁服务、园艺绿化设计及养护、设施设备集约化管理、楼宇智能化设计与施工、会所经营、房产经纪、家居装饰、社区资源经营等诸多领域。

　　二、万科物业绩效考核管理制度介绍

　　（一）绩效考核的目的

　　促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价值观；增进沟通，促进职员成长；完善公司的成果分配体系，充分激励职员的工作热情，激发企业内部的活力；为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。

　　（二）绩效考核的原则

　　公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进。

　　（三）绩效考核的适用范围

　　除总经理以外的所有在册职员；公司所有部门。

　　（四）绩效考核实施细则

　　1、职员考核

　　（1）考核人

　　依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。总经理为个人考核的最终审定人。对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。

　　（2）考核周期

　　每月一次（工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、维修技术员、前台）。每季度一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员、部门第一负责人或上级）。

　　（3）考核流程

　　（4）核的依据

　　（5）核指标说明

　　业绩指标考核（占70%）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。

　　行为指标考核（占30%）：无下属的职员，核心职能（服务意识、敬业精神、品质意识、团队精神、创新意识、执行力）。

　　（6）员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例

　　（7）效考核评议书的使用

　　2、对部门的绩效考核

　　（1）考核人

　　分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人；周边部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩。

　　（2）考核周期

　　每季度考核一次，考核成绩取部门第一负责人当季度考核的业绩指标得分。考核一次。每年1月各部门与公司签署《部门工作目标责任书》，第二年1月由总经理办公室组织公司考核小组评分完成。

　　（3）考核依据

　　各部门根据公司发布的整体经营计划在每年12月底之前制定工作目标、各季度工作开展之前制订部门季度工作目标，、季度工作目标的完成情况是部门绩效考核的评量基础，部门工作目标的设定应该可衡量、可量化。

　　（4）部门考核指标说明：

　　部门考核指标分为“工作业绩绩效得分”和“部门客观指标绩效得分”。工作业绩绩效得分（占50%）：考核部门工作业绩，包括关键业务，基本业务以及临时业务。部门客观指标绩效得分（占50%）：考核部门内部管理水平。

　　（5）部门考核的评分标准、对应分值和等级

　　超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型代表，X≥90。达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心，80≤X<90。基本达到各项要求，没有大的失误，偶尔需要督促，总体效果比较好，70≤X<80。离各种要求有一定差距，需要不时地督促、提醒，总体效果一般但可接受，60≤X<70。比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高，X<60。

　　3、对于部门考核等级的特别规定

　　（2）若部门在没有合理原因的情况下未完成季度重要工作计划或重要决议事项，则

　　部门当季度考核等级不高于1.0；部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。

　　（2）若部门当季度出现或发现重大工作失误，则部门当季度考核等级不高于1.0；部门第一负责人当季度考核等级不高于0.8。

　　4、关于个人考核等级的特别规定

　　（1）职员若因自身原因未完成部门季度工作任务书中的工作计划，当季考核等级不高于1.0。

　　（2）以下情况之一，一经确认，当季考核等级将根据问题严重性，在正常评分的基础上，降低0.1—.。2不等：受到公司内部或外部客户的有效投诉；出现工作失误；有明显违反公司相关制度的行为。

　　（3）范围内受到通报批评的人员，其当月考核等级不超过0.8，在部门范围内受到通报批评的职员，其当季考核等级不超过0.9。

　　（4）公司或部门范围内受到通报表扬的人员，其当月考核等级将根据具体情况，在正常评分的基础上，增加0.1—0.3。

　　（5）职员季度行政违规扣分达5分及以上者当季考核不得超过0.9。

　　（6）若部门季度行政违规人均扣分达3分以上者，部门第一负责人的季度考核系数不超过0.9。

　　（五）绩效考核结果的运用

　　考核结果是季度奖金、年终奖金分配的核心依据之一；考核结果是职员职级确定的核心依据之一；是将来的任用、发展的重要参考因素；了解并判断职员的培训的需要和评估培训成效的标准。

　　（六）绩效面谈制度

　　“增进上下级之间的沟通，促进职员成长”是绩效考核的主要目的之一；绩效面谈的作用；绩效面谈分为月度面谈、季度面谈、面谈。

　　（七）职员对考核结果有申诉权

　　职员对绩效考核结果或执行过程有异议者可与其考核人沟通解决，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向总经理办公室员工关系专员或考核专员申诉，申诉一经确认有效，则公司可根据具体情况，有权调整申诉人及被申诉人的考核结果。如：不与职员进行应有的绩效面谈、未将考核结果及时反馈给被考核人或考核结果缺乏客观、公正性都属申诉内容之列。

　　三、管理制度的评价

　　绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程；是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。

　　绩效考核是一个非常敏感的问题。对于用人单位的任何一个员工来说，绩效考核都被认为是非常重大的事情，即使用人单位的绩效考核完全流于形式也是如此。但绩效考核不仅仅是为了员工的利益，也是为了公司的利益。这点上万科物业的考核目的仅仅从员工方面看考虑，却未意识到或者忽视公司将从一个完整的绩效考核考核中获得很多利益，如绩效考核有助于改善公总体运营管理，有助于实现公司目标，进一步挖掘企业在员工管理方面存在的.问题，为下一期绩效指标完成做准备。所以树立正确的考核目的是非常关键的，这需要企业将员工个人发展与企业的战略目标紧密联系，而不是仅仅考略员工方面问题。如果那样，考核目的将显得十分虚伪，不真实，也得不到员工的足够重视。

　　职员考核中考核人员的确定只对物业服务中心的会计、出纳专业人员等劳动性岗位人员做出了规定，而对财会技术性岗位如会计主管、财务分析主管、财务预算主管、税务主管等却没有说明，这会让基层员工认为这些高管就不用考核，从而使考核制度显得没有透明度，不公开。

　　考核方法上，无论是职员考核还是部门考核，万科物业的考核方式都主要为上级考核，其考核方法过于单一，得到的考核结果也不尽人意。绩效考核的方法有很多，如自我考核、下级考核、同级考核、上级考核、外部客户考核、专家考核和综合考核等，虽然企业不可能将所有的考核方法都用上，但可以根据情况考略综合使用其中的一些。比如，可以安排直接上级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。

　　考核周期上，万科物业根据不同职位的性质、任务指标等确定了不同的考核周期。如司机、维修技术员、前台等工作绩效比较容易考核的，其考核周期相对较短；而各职能部门管理人员、部门第一负责人等考核难度较大的，其考核周期相对较长。

　　沟通反馈机制方面，万科通过上下级间的面谈，不仅促进了领导与员工间的交流，同时对员工的工作进行指导，也向员工为公司各方面不足之处提供建议创造了机会。此外

　　考核结果的及时人公布，也使得沟通反馈的工作得到了很好的进展。

　　总的来说万科物业建立了一个既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的绩效考核评价体系，并且在该体系的带动下取得了很好的业绩目标。

　　四、管理制度的改进或完善的建议

　　针对以上管理制度，我认为万科应该进一步完善其考核目的，针对不同的部门、不同工作选择不同的考核指标和考核类型。对于考核目的，企业和员工都要正确地认识考核目的。考核目的不是为了扣减员工绩效工资和奖金，而是为了改善公司整体运营管理，实现公司目标，提高员工业绩、职业发展规划，激励员工，加强员工培训，最终达到双赢的局面。对于考核指标，不同的部门应有不同的考核指标，如秩序管理部考核指标：治安状况、消防安全状况；客户中心考核指标：服务态度、沟通技巧、工作单及联络单的填写情况、完成业务检查跟踪工作的情况、客户表扬或批评次数；公共管理（清洁）考核指标：按清洁化标准完成卫生责任的情况、每月按时完成卫生死角的数量、对各种清洁用品和器械的使用操作情况、每月在清洁用品上的节约与浪费情况等。考核类型方面，生产操作等岗位应该采取效果导向型，对人际沟通和处事能力有严格要求的应该采取品质导向型，管理性、事务性的工作应该采取行为导向型。

　　同时要加强对员工关于绩效考核体系知识的教育培训工作。有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。所以对员工进行绩效考核相关知识的培训，使员工对绩效考核有正确认识，对企业开展绩效考核是十分重要的。

　　此外，因为员工对激励内容需求存在差异的以及绩效和激励之间并不是直接的因果关系，所以要在考略管理的可行性的情况下，尽可能根据个人需求采取晋升、奖金、调薪、培训等不同的激励措施；最大程度通过影响员工的心理和行为再影响绩效。

设计部管理制度9

　　一、设计部岗位规范

　　【部门职能】

　　1、接待装修客户来访；

　　2、承揽装修业务，促成装修交易；

　　3、完成装修设计任务；

　　4、与市场部、工程部协调互动开展工作。

　　5、对装修设计方案负责任。

　　【岗位设置】

　　（一）设计主管1名

　　直属下级：设计师

　　能力要求：

　　1.组织、实施、协调工作能力。

　　2.综合解决设计问题能力。

　　3.克服困难，创造性地完成工作任务能力。

　　4.恰当处理客户纠纷能力。

　　5.亲和力。

设计部管理制度10

　　岗位职责：

　　1.全面组织本部门工作（计划，实施，督导，评估，考核）。

　　2.在部门范围内贯彻公司有关规定。

　　3.落实工作任务到本部门员工。

　　4.对部属员工的'工作绩效机型评价，查核。

　　5.记录本部门员工的一样平常休假。

　　6.定期向直属上级报告本部门工作。

　　7.协调部属之间的工作。

　　8.审核设计方案。

　　9.立足本部门工作，向公司提出合理化建议。

　　（二）设计师

　　直属上级：设计主管本领要求：

　　1.独立完成整套室内装修设计方案能力。

　　2.办理普通设计题目本领。

　　3.克服困难，创造性地完成工作任务能力。

　　4.客户沟通能力。

　　5.亲和力。

设计部管理制度11

　　第一章：部门设置

　　一、公司设计部设置为经理一人，首席设计师、高级设计师、主任设计师、执单设计师、非执单设计师（见习设计师、各级绘图员）若干名，根据公司实际业务量给予配备。

　　二、根据公司设计师能力和实际业务情况，可设置设计总监、设计副总监，由总经理以任命。设计部人员行政隶属关系在公司，由公司负责招聘、业务培训、指导、管理，受总经理领导。

　　三、根据公司业务需要及实际情况，综合考核设计师的工作表现和专业技能分别予以任命：

　　1、设计总监、副总监、首席设计师的任免权限由总经理负责。

　　2、高级主任设计师、高级专职绘图员的任免由设计总监负责。

　　3、设计部经理、主任设计师、中级以下绘图员的任免由设计总监负责。

　　4、执单设计师的任免由设计总监负责。

　　第二章：招募及解聘

　　1、设计部经理、设计师都有为公司招聘、推荐、代培人才的义务和责任。

　　2、设计部经理须具备良好的沟通协调和招聘能力，具有高度的责任心和敬业心。能够主动工作，对设计部的人员有很强的管理能力，能够对设计师的专业技能进行指导和培训。设计师应具备优秀的专业技能和一定的个人能力，有较强的沟通能力和接受新事物的能力，有责任感，有敬业心和主动工作的精神。

　　3、设计师由设计部经理负责招聘，应聘设计师的人员由设计部经理进行面试，检查相关证件、原件复印件留存、填写《应聘登记表》，对应聘人员进行基本技能测试，要求在十五分钟之内手绘现场的“一点透视图”，并如实填报意见。

　　4、设计师离职，应提前15天向设计部经理提交书面申请，设计部经理批准后，应及时安排其他设计师与工作交接，辞职设计师须填写《员工辞退（职）登记表》，设计师经设计部经理签属意见后，以办理离职手续。员工辞退（职）登记表须注明离职设计师级别，执单以上设计师离职须经总经理批准。设计部经理离职，须提前30天向总经理提交书面申请，总经理须及时安排工作交接，待全部工作交接完毕没有遗留问题后方可办理离职手续。设计总监，副总监离职须提前45天向总经理交书面申请，待工作交接完毕没有遗留问题后，方可办理离职手续。

　　5、离职设计部人员如有在施工地的，须填写《设计师（监察员）转单交接表》，设计师离职需办理交接手续，由设计部经理作为监交人，设计部经理离职交接由公司总经理作为监交人。

　　6、招聘面试设计师时，办公室主任必须向应聘设计师（无论是否录用）出示“[喜集行字009号（20xx）设计师薪酬待遇规定（招聘培训纲要之一）”。第三章：岗位职责

　　一、设计部经理

　　1、隶属总经理。

　　2、严格遵守公司各项规章制度及员工行为规范，服从公司的工作安排，自觉维护公司利益和形象，严守公司机密。

　　3、虚心学习，不断努力提高业务、技术水平和服务意识，爱护公司财产、厉行节约、杜绝浪费，保质保量完成本职工作，创造较好的工作业绩。

　　4、全面管理部门日常工作，与市场部密切配合（重视准积单），合理分配本部门的各项工作，督促设计师的业务开展，带领设计师完成当期业务指标，亲自统计“客户登记表”。直接对准积单、积单、签单、飞单负有完全责任，对当月的产值负完全责任，承担部门工作失误、业绩不良的责任。

　　5、熟悉公司长期用阶段的营销策略，并能够坚决贯彻到所属每一位员工，能够熟练运用营销手段，协助设计师接电、接访、追单，并有责任积极跟进。

　　6、负责收集、反馈客户需求的相关信息，负责对客户投诉意见及合理要求，认真对待，妥善解决，并及时向公司相关部门领导汇报。

　　7、负责公司各项规章制度的贯彻落实，制定部门工作计划，每旬上报业务统计表，每月上报工作计划和工作总结，能够敏锐分析设计流程中发生和存在的问题，并提出解决方案，不断提高部门的管理水平。

　　8、负责协调公司与客户之间、所在部门与公司各部门之间的关系，负责部门人员工作安排、调配及调整，及时完成上传下达的工作，保证业务工作顺利有序的开展。

　　9、负责根据公司要求，按程序招收、培训设计师，严格依照管理条例引导和约束设计师，及时进行新产品、新技术的培训，提高设计师的业务水平和技术水平，加强设计师团队建设，对设计师拥有任免权，对损害公司利益的人和事有教育和处罚权，对于不能胜任工作的设计师及时辞退。

　　10、负责协助设计师出方案、图纸、预算等并严格审核（签字确认），以提高签单质量，避免丢、漏、隐项。严格执行公司报价体系，不得擅自应允承诺客户超过公司规定的任何事项，否则将承担因此给公司造成的损失。

　　11、代表公司签署家装合同，签订的合同（包括报价）必须亲自审阅，图纸及报价单要亲笔签字，合同要亲自签署。

　　12、负责公司规定及实际工作情况填报设计部产值、设计师产值、积单、考勤等各项报表，做到真实、准确、无误，核实设计师奖励的发放。

　　13、负责检查工地并协助设计师处理客户投诉。

　　14、管理借用的公司财物（包括电脑、书、展板、铜牌等）。

　　15、对公司经营和设计部的工作有建议权。

　　二、设计师

　　1、隶属（直接上级）：设计部经理、总经理。

　　第一节咨询规范

　　1、客户咨询时，应首先向客户介绍公司的市场地位，现阶段公司的活动内容，设计的风格种类等等。

　　2、咨询时，设计师应全面了解客户待装房间的基本情况，确定装修级别、设计风格、主要材料等。

　　3、做好客户登记并安排好量房时间。

　　4、根据客户的.消费取向，主动为其推荐相应价位。

　　5、设计师应向客户准确解释公司不同，公司的优势，施工的质量保证等等。

　　6、当客户要求做概算时应严格按报价单进行（报价单上没有的项目须经公司技经部门认可）。

　　第二节量房规范

　　1、量房中要做到认真细致，要标注上下水管、暖气、卫生间和厨房设施的准确位置，向客户指明基底情况，并向客户提供是否需要修补的参考意见。

　　2、认真填写量房记录单，正常情况下三日内出图及粗报价，有约定按约定时间执行。

　　第三节设计、绘图规范

　　1、量房后三日内，按照公司设计规范制作平面图、吊顶图。

　　2、在设计方案、报价使客户满意的前提下签订合同。

　　3、正式开工前应做出全套施工图纸：包括总平面图、总吊顶图、剖面图、节点大样图、墙面展开图（家具立面图）。

　　4、施工图纸原则上采用A3图幅，且必须有客户签字。

　　5、市场有特殊要求时，应同时执行所在市场规定。

　　第四节报价规范

　　1、报价时，应严格按公司统一报价做工程项目报价，如有不清楚的项目应向公司技经部门及时咨询，不得擅自改动规定报价。

　　2、报价时，严禁低点切入、漏项报价（误差不允许超过10%）。

　　3、严禁将不同级别的报价做在一个工程项目报价单中。

　　第五节签约规范设计师签定的合同、图纸、报价单，必须有设计师、审核、客户签字方能生效，没有客户签字的合同、图纸、报价单，公司行政主管有权不予盖章，领用已盖好章的合同由责任人承担。

　　设计师在签约后一日内将报价单转至监察部（质量技经部人员不在时应放入工程合同管理箱内）。

　　各分部签署文件明细：

　　装修合同——三份：公司、市场、客户各一份。

　　报价单——五份（复印四份）：公司、设计师、客户、工长、巡检各一份（市场需要可增印一份）。

　　全套图纸——四份（复印四份）：公司、设计师、客户、工长各一份（市场需要可增印一份）。

　　补充条款（与合同同时签）——三份：公司、客户各一份、市场一份。

　　代购协议——二份（复印一份）：公司、客户各一份。

　　代购明细——四份（复印三份）：公司、客户、财务部、工长各一份。

　　设计师交公司存档的合同、图纸、报价单必须有客户、审核、设计师三方签字方能生效，否则缓发当月效益工资（设计师、客户、审核签字为亲笔签名）。第六节全程服务规范

　　1、设计师实行全程服务，应在签约时明确制订开工、竣工时间表。

　　2、设计师必须在交底前天将工程全套图纸交给工长和相关部门。

　　3、交底人员包括客户、设计师、巡检和工长及现场负责人。

　　4、现场交底时，由设计师依照图纸向工程人员详细介绍设计理念、表达效果，工程人员向设计师提供签字认可后的交底单。

　　5、设计人员、工程人员如有一方未按照流程操作，或者文件不齐，另一方可拒绝在交底单上签字，并上报公司，所造成的损失，由责任方负责。

　　6、设计师应在工程中期验收前，约请客户至施工现场，共同进行中期设计验收。

　　7、中期预决算后加项，设计师应向客户说明，需当时付95%的款。

　　8、设计师应在工程开工至竣工期间内，与客户保持密切的联系，发现问题，及时协调、处理，消除投诉

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