项目投后管理制度

相关推荐

项目投后管理制度

　　在生活中，各种制度频频出现，制度是要求成员共同遵守的规章或准则。拟定制度需要注意哪些问题呢？以下是小编为大家收集的项目投后管理制度，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

项目投后管理制度

项目投后管理制度1

　　第一章总则

　　为了规范公司公司(以下简称“公司”)的投后管理，建立有效的投后风险防范机制，实现良好的项目投资回报，特制订本管理制度。

　　本管理制度适用于公司管理的私募投资基金已投项目，包括股权投资（全资、控股、参股）、债权投资或通过混合投资方式参与投资的项目，以及由公司实际控制管理、但以其他投资平台名义投资的项目。

　　第二章投后管理的主体与职责

　　公司依据《合伙协议》以基金执行事务合伙人的名义，或依据《基金合同》以基金管理人的名义，或以其他方式代表基金通过项目公司股东会、董事会参与投资项目的管理与重大经营决策。产品及基金运营部门、法律合规部门以及不时聘请的外部专业顾问为公司参与投资项目的管理与重大经营决策提供基础数据与专业意见。

　　产品及基金运营部门、法律合规部门人员组成的项目投后管理小组负责项目的过程管理。项目投后管理小组主要对项目运营情况进行跟踪检查、对影响项目风险控制的有关因素进行持续监控和分析，定期形成项目运营总结报告、对项目进行分类评估，并结合项目现状对项目经营提出合理化建议或积极采取应对措施。

　　第三章投后项目的管理

　　在项目正式落实、投资款已实际到位的一个月内，项目公司应召开股东会会议及董事会会议，审议通过《公司章程》、《股东会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事议事规则》（若有）；审议通过项目公司组织管理架构、人员设置方案和公司基本制度。

　　在项目正式落实、投资款已实际到位的三个月内，项目公司应编制完成项目发展方案、项目财务预测及主要经营指标，并报请董事会审议批准。

　　在每公历年度的年初，项目公司应编制项目公司上年度经营情况总结及本年度经营计划报请董事会审议批准，上年度经营情况总结经董事会确认后可作为上年度管理层的考核依据，本年度经营计划经董事会审议批准后,由项目公司总经理组织实施。

　　第四章投后项目的过程管理

　　人员构成。在项目正式落实、投资款已实际到位的一个月内，公司应成立项目投后管理小组负责项目投后的过程管理。项目投后管理小组成员包括：2名或以上产品及基金运营部门人员，并任项目投后管理小组负责人；1名或以上的法律合规部门人员；1名或以上其它相关人员。

　　检查机制。项目投后管理小组成员需定期或不定期对项目进行现场检查和非现场检查。现场检查是指项目投后管理小组协同必要的财务、审计、法律人员对项目进行现场的访问和检查；非现场检查指通过电话、邮件、传真、报告审阅等形式对项目进行日常跟踪管理。现场检查原则上每季度进行一次。项目投后管理小组应对每次跟踪检查的时间、情况、人员、意见、建议等进行签字纪录，并按本管理制度及公司档案管理要求将相关记录存档。如果在日常管理中发现任何重大潜在风险或对投资本金及收益安全产生影响的'事件时，项目投后管理小组成员应立即进行现场或非现场的检查，并采取必要措施应对有关风险。

　　报告机制。项目投后管理小组负责人每月至少应召开一次全体会议（可根据需要邀请非项目组其他必要与会人员），对其管理的已投项目进行定期回顾及进度

　　总结。会议形成会议纪要，与会人员签字后，报送公司公司领导。每个季度，项目投后管理小组负责人组织收集各方面信息后，应形成项目季度运营情况总结报告，报送公司公司领导。报告内容包括但不限于项目计划执行情况、资金投入回收计划执行情况、项目重大事项及潜在风险等。对于项目需落实的具体工作应落实到责任人并跟进通报进展情况。

　　分类评估。项目投后管理小组应根据项目检查情况，对项目进行如下标准分类评估，并在月度报告显要位置做定性提示。

　　（一）优秀：项目计划节点、资金、关键业绩指标中的一项或几项指标对比项目总体目标有所优化，使得基金投资IRR或投资回报倍数对比立项指标提升25%以上，且项目公司未出现其它潜在风险及可能影响基金收益和基金顺利退出的情形。

　　（二）良好：项目计划节点、资金、关键业绩指标与项目总体目标基本相符，基金投资IRR或投资回报倍数对比立项指标提升，且提升幅度在25%以内，且项目公司未出现其它潜在风险及可能影响基金收益和基金顺利退出的情形。

　　（三）关注：项目计划节点、资金、关键业绩指标中的一项或几项指标未达项目总体目标，使得基金投资IRR或投资回报倍数对比立项指标下降，且下降幅度在20%以内。项目公司出现潜在非重大事项风险情况或虽然出现一些异常情况但仍然属于正常可接受的情况。

　　（四）危险：项目计划节点、资金、关键业绩指标中的一项或几项指标未达项目总体目标，使得基金投资IRR或投资回报倍数对比立项指标下降20%以上。或项目出现重大问题的可能性达50%及以上，并出现了系列问题需要采取相关补救措施的。档案管理。项目跟踪管理小组负责人应就项目文件材料进行整理，合理编排顺序，填写档案清单（卷内目录）和案卷封面，并定期对项目文件材料进行复查和清理，检查文件材料的有效性和完整性。

　　第五章附则

　　本管理制度由董事会（执行董事）负责制定、修改及解释。

　　本管理制度自发布之日起施行。

项目投后管理制度2

　　投后管理是项目投资周期中重要组成部分，也是投资基金“募、投、管、退”四要点之一。

　　在完成项目尽调并实施投资后直到项目退出之前都属于投后管理的期间。由于企业面临的经营环境在不断变化，公司的经营发展会受到各种因素影响，从而增加了项目投资的不确定性和风险（如市场风险、政策风险、技术风险、管理风险、法律诉讼风险等），投后管理正是为管理和降低项目投资风险而进行的一系列活动。投后管理关系到投资项目的发展与退出方案的实现，良好的投后管理将会从主动层面减少或消除潜在的投资风险，实现投资的保值增值，因此投后管理对于投资工作具有十分重要的意义。

　　投后管理的内容包括：投资协议执行、项目跟踪、项目治理、增值服务四部分。投后管理按人员配置不同分为投资团队负责制以及投后团队负责制两种。投后管理应该对每一个项目制定投后管理方案，对实施管理的过程进行记录，获取相关的资料应分类存档，其中涉及盖章及签字的文件应移交综合管理部保存。

　　一、投资协议执行

　　按照项目投资时签订的《投资协议》，投后管理人员应对《投资协议》规定的`相关条款进行分类汇总，并制定相应的实施计划，按时督促并落实相关条款的内容。具体内容包括但不限于：

　　1、对于项目投资中约定投资方派驻董事、财务总监的，应及时办理任命程序；

　　2、支付投资款后，及时督促项目公司办理验资、股东变更、章程修改手续；

　　3、如果投资后公司经营触发“有条件条款”如回购、共同出售、估值调整等时，应及时制定处理方案。

　　二、项目跟踪

　　投后管理人员应定期了解公司的运营状况，获取公司财务报表、经营数据、三会决议等文件，了解公司资产、负债、业务、财务状况、运营、经营成果、客户关系、员工关系发展情况，对出现重大不利变化情况时，应向公司进行汇报，并与项目公司协商解决。

　　投后管理人员应了解的事项包括但不限于以下内容：

　　1、月度、季度、半年度、年度的财务报表；

　　2、重大合同；

　　3、业务经营信息；

　　4、重大的投资活动和融资活动；

　　5、公司经营范围的变更；

　　6、重要管理人员的任免；

　　7、其它可能对公司生产经营、业绩、资产等产生重大影响的事项

　　三、项目治理

　　投后管理人员应与投资项目保持沟通，对需要由投资方指派董事表决的事项出现时，及时提请董事审议。

　　四、增值服务

　　增值服务是指公司为被投资企业所提供的一系列咨询服务，具体内容包括帮助寻找和选择重要管理人员、参与制定战略与经营计划、帮助企业筹集后续资金、帮助寻找重要的客户和供应商、帮助聘请外部专家等。

项目投后管理制度3

　　第一章总则

　　第一条为最大化提高公司投资收益有效规避防范风险，加强对所投资项目的管理和服务，特制定本暂行办法。

　　第二条本办法所称投资项目，是指签订正式投资协议已经完成划款工作正式进入投后管理期的项目。

　　第三条本办法所面向的对象，是指项目经理（包括下属项目经理助理和研究员），分管合伙人、投后管理部和本公司派出的董监事等人员。

　　第四条本办法的核心条款，应当在投资协议中明确体现以保证投后管理的顺利推进和对接开展。

　　第二章对接协调会

　　第五条投资完成，项目经理负责组织召开项目方和投资方投后管理对接会，参加人员为公司的分管合伙人和对方公司的高级管理人员，对接会上主要有以下三项内容：第一，本公司合伙人与项目方核心高管进行友好交流会晤；第二，阐述投资理念和对投后管理的基本要求；第三，明确项目方行政部门负责人、财务部门负责人等人员作为日常对接人，建立日常对接的长效机制。

　　第三章日常性管理

　　第六条财务信息收集投后管理部定期收集汇总项目季度财务报告和年度财务报告，季度报告应在季度结束后的15天内完成收集，年度报告应在年度结束后的30天内完成收集，报告以纸质版（需加盖公章）+电子版进行汇总。投后管理部对财报进行简单分析，根据实际情况编写分析报告，提出改进建议；同时确认投资资金和投资收益按投资计划运转，确保“三个平衡”，即资产与负债的平衡、企业现金流的平衡、投入与产出的平衡，降低债务风险。如财务状况发生重大变异，应及时向分管合伙人汇报并商讨提出处理对策。

　　第七条定期走访

　　项目经理每季度走访项目一次，并向公司书面汇报项目生产经营计划执行情况以及书面形式访谈纪要。项目经理应拜访项目方研发、生产、销售、财务等负责人，直接掌握获取第一手生产经营以及市场等信息；对于中早期项目应当积极参加企业的重要工作会议、产品推介或订货会等。

　　第八条突发或重大事项变异处理

　　如被投资企业生产经营发生重大突发事项或投资协议履行发生重大违约，项目经理应立即向分管合伙人报告，提出妥善处理对策，经领导审核同意后执行。

　　如发生以下情况，视为重大突发事项和重大违约：

　　（一）项目方不能按照合同履行或投资资金未按合同约定使用的；

　　（二）项目单项投资亏损超过1000万元（含1000万元）或虽不足1000万元但投资亏损额达到账面投资额20％以上的；未能按照合同完成预定利润目标的60%以上的；

　　（三）对投资额、资金来源及构成进行重大调整，致使企业负债过高，超出企业经济承受能力的；导致银行到期资金不能归还的；

　　（四）参、控股股权比例发生重大变化，导致控制权转移的；

　　（五）项目方方严重违约，出现损害投资人利益的。项目经理针对突发事件进

　　行个案查核全面研究，做全面分析，总结经验教训。第九条项目竞争分析

　　投后管理部每半年一次对投资项目进行国家政策变化、行业趋势变化、竞争格局变化研究，重点分析市场、技术变化和竞争对手变化对企业产生的重大影响，与分管合伙人共同探讨解决方案然后反馈给项目方。

　　第十条项目总体运行状况评估

　　项目经理于项目投资完成后满3个月、6个月对项目进行总体运行评估，对项目运行实际结果与年度经营计划进行对比分析，找出偏离原因；此后每半年一次，出具书面的评估报告，并提出调整公司投资战略的建议方案上报分管合伙人。如出现重大变异，可即时上报公司最高层进行风险预警。项目总体运行评估基本指标应包括：

　　（一）对项目可行性研究论证、决策、实施和运营情况进行全面回顾；

　　（二）对项目财务和经济效益、技术和能力、项目管理等方面进行分析评价；

　　（三）对项目存在问题提出改进意见和责任追究建议。

　　第四章决策性管理

　　第十一条公司派出董事、监事代表公司出席董事会、股东会或监事会，听取审查企业经营报告并行使权力参与企业的决策管理，具体由投后管理部负责安排，要求被投资单位提前通知会议时间地点并提交相关会议资料。相关资料由投后管理部牵头对会议资料进行讨论，所有涉及要行使表决权的议案，都要经过分管合伙人审查决定；重大事项要提交合伙人会议（项目投资决策委员会）决定，出席会议必须按照会议精神履行投票决定权。

　　第十二条董事不方便参与，可指定项目经理列席参加，代表本公司立场表达意见提出建议并按照公司会议精神行使投票权所有与会人员应及时将相关会议

　　情况向分管合伙人报告，所有会议资料应留存投后管理部入库归档备查。

　　第五章增值服务

　　第十三条项目经理应及时了解被投资公司对增值服务的需求，并及时提交给公司。需合伙人层面出面跟项目方高管沟通提供增值服务，项目经理应做好各种对接和准备工作。

　　第十四条项目经理应当积极参与推动企业改制上市准备工作以及再融资工作；每年须针对已投资项目的具体情况向企业提出有针对性的书面管理建议，作为对所负责投资企业提供增值服务的重要内容。

　　第十五条建立双方高层相互沟通的`长效机制，以项目方核心高管定期来公司与合伙人会谈或不定期电话沟通等形式进行。

　　第六章档案管理

　　第十六条投后管理所形成的所有文档均抄报或提交投后管理部，投后管理部对每一个项目建立独立档案并妥善保管，便于公司或部门随时查阅、跟踪管理和评估。

　　第七章分级管理

　　第十七条为节省人力实现有限资源的最优化配置，将项目分为重点关注对象和一般关注对象。特殊情况下，项目发生严重突发事项或重大违约程度，可召开会议讨论将项目列入重点关注对象，重点关注对像投后管理采取个案个议的模式讨论确定；一般关注对象采取2-4章规定。

　　第八章投资人汇报

　　第十八条投后管理部每季度（年度）编制管理报告呈送合伙人会议或投资人，报告内容应包括项目投资总体情况、项目退出总体情况和管理公司情况等内容。第九章考核奖励