企业经营管理制度优秀

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企业经营管理制度优秀

　　在日常生活和工作中，越来越多地方需要用到制度，制度一经制定颁布，就对某一岗位上的或从事某一项工作的人员有约束作用，是他们行动的准则和依据。一般制度是怎么制定的呢？以下是小编为大家整理的企业经营管理制度优秀，仅供参考，大家一起来看看吧。

企业经营管理制度优秀

企业经营管理制度优秀1

　　一、经营目标与经营计划

　　1、公司委托经营单位负责人（以下简称“负责人”）经营集团旗下经营单位，并为其经营业绩负责。负责人在一定的经营、财务与人事授权下，设定考核期（原则上为半年）和经营业绩考核指标与标准，统筹日常经营管理事务。

　　2、负责人经试用合格，本人自愿接受经营业绩指标考核的，与集团签订《经营管理责任书》，内容包括：

　　a）经营范围与负责人责任；

　　b）考核期；

　　c）经营业绩考核指标与标准（经营目标）；

　　d）经营业绩与工资、奖金；

　　e）授权流程。

　　3、《经营管理责任书》由经营管理委员会（以下简称“经管委”）代表公司与负责人签订，报集团总裁审批：获得批准的，由集团发布任命通知；未获批准的，重新签订《经营管理责任书》。

　　4、任命通知下达后，负责人依据《经营管理责任书》中规定的责、权、利开展工作，相关部门应严格履行职责，积极配合工作。

　　5、《经营管理责任书》中的经营业绩考核指标与标准，是集团下达到经营单位的经营目标，原则上分为：月度经营目标和考核期经营目标。负责人应带领经营单位全体员工努力实现经营目标。

　　6、考核期结束，经营目标完成，负责人根据实际情况提出下阶段经营目标，集团经管委会审后，再签定下阶段《经营管理责任书》。

　　7、作为达成经营目标必须的步骤，经营单位负责人应按月制定详细的经营计划，经营计划包括但不限于以下内容：

　　a）经营政策和策略；

　　b）收入与支出预算；

　　c）拟开拓的新项目、新收入；

　　d）对可能实现的经营业绩进行预测。

　　8、经营计划既是负责人向全体员工传达经营策略、安排布属工作的指导文件；同时作为向经管委汇报的工作材料。负责人应按月向经管委提交经营计划，并在月度经营分析会上予以回顾。

　　二、经营收支预算

　　9、在经营目标责任下，为确保经营计划的实施，负责人应制订收支预算，对实施经营计划所产生的收入和支出进行预测，收支预算也是经营计划的组成部分。

　　10、收支预算按财务部界定的收支项目和划分规则进行，不得擅自拆分与合并。收支预算应作到量入为出，以扩大收入、控制成本为基本原则。

　　11、收入预算的内容，包括但不限于：

　　a）经营收入；

　　b）新增项目收入；

　　c）其它可能产生的收入。

　　12、支出预算的内容，包括但不限于：

　　a）营业成本；

　　b）管理费用；

　　c）财务费用等。

　　13、收支预算原则上按月制订。作为经营计划的附属文件，对内用于指导经营单位控制成本、开源节流；对外上报集团经管委，用于在月度经营分析会上予以回顾。

　　三、经营者责任

　　14、负责人在任职期间，应确保以下事项：

　　a）本单位所管理的公司资产完好无缺；

　　b）在规定的经营范围内开展经营管理工作；

　　c）不得以损害公司资产利益和品牌资源为代价达成目的；

　　d）所采取的经营方式不得给公司形象造成负面影响和损害公司名誉。

　　15、责任人应明了《经营管理责任书》中的各项规定要求，依据授权流程开展经营管理工作。

　　16、责任人应积极配合集团其它经营单位开展的，有利于提升关联单位经营业绩的活动；保持与集团、兄弟单位的协作和沟通。

　　17、责任人应确保经营单位保持良好的工作质量和服务水平，加强管理和监督，促使员工遵守公司规章制度，积极认真开展工作。

　　18、负责人有义务遵守集团的经营、财务和人事管理政策和规则，接受集团审计与监督。针对问题可进行必要的申诉，但应无条件接受集团经管委的最终决定。

　　四、经营业绩与工资、奖金

　　19、负责人的薪资包括：基本工资、绩效工资和奖金。分别按月、按考核期根据其业绩表现予以发放。

　　20、负责人在试用期间未签订《经营管理责任书》的，按月发放基本工资，发放时间原则上不超过3个月；

　　21、签定《经营管理责任书》，下达负责人任命后，如按月完成经营目标，则按月发放基本工资和绩效工资。

　　22、不能按月完成经营目标的，发放基本工资，无绩效工资；连续两个月不能完成经营目标的，经管委将根据负责人实际情况采取调整措施，必要时更换负责人。

　　23、整个考核期内的实际经营成果超过规定的经营目标的，在考核期结束，一次性发放超过部分的计提奖金。奖金的具体计提办法在《经营管理责任书》中予以规定。

　　五、月度经营分析会议

　　24、月度经营分析会议是集团对各经营单位月度经营目标完成情况和经营状况的分析与总结会议，每月5日召开（节假日顺延），会程1天。

　　25、月度经营分析会议由经管委召集、确定出席人员和确定会议地点，总裁秘书担任会议记录。

　　26、财务部应提前将各经营单位的`月度财务报表报送至经管委和各负责人，以便提前作好相关准备工作。

　　27、经营分析会议属于公司重要会议，各负责人和通知出席人员必须到会，并认真分析、总结，参与讨论。

　　28、各负责人在会议上汇报的内容包括：

　　a）上月经营情况回顾；

　　b）本月经营计划；

　　c）提请经管委审批或协调的事项。

　　29、针对上月经营情况，经管委应及时给予指导和指示，纠正错误思路，会同负责人分析原因，找出不足。并对经营单位提请审批和协调的事项出具意见。

　　30、会议应形成和明确本月经营思路，各负责人应在会后提交本月经营计划。

　　31、总裁秘书在会议结束1日内形成会议纪要。会议机要经经管委确认后，全文呈报集团总裁、公司领导；抄送各职能部门；分拆抄送至各经营单位。

　　六、经营单位管理

　　32、经管委是经营单位的上级主管机构，对经营单位的运营负有督导、监控和指导责任；各负责人是经营单位的最高管理人员，对经营单位经营状况和业绩负有不可推卸的责任。

　　33、负责人通过经管委授予的权力，调配资源实现经营目标。获得的授权包括：经营授权、财务授权和人事授权。获得授权的前提是经营状况正常，预期能够完成经营目标。

　　34、经营授权包括但不限于：

　　a）依据批准的经营计划和收支预算组织人力、物力开展经营；

　　b）在合法状态下，以增加营业收入为目，开发新项目；

　　c）不改变资产原功能条件下的各项创收举措。

　　35、财务授权包括但不限于：

　　a）正常经营管理情况下，费用支出的批准权力；

　　b）经授权的经济合同的签订和履行。

　　36、人事授权包括但不限于：

　　a）经批准的岗位编制下，基层员工的招募与调整；

　　b）获得基本预算的前提下，人员工资的合理调整；

　　c）获得行政人事部确认下，管理岗位的招募、调整和任命；

　　d）正常经营管理情况下，奖金的分配。

　　37、当经营管理情况非正常时，包括可能导致经营业绩急剧下滑或亏损的，负责人应及时向经管委汇报并依照批示开展工作。

　　38、发现经营单位业绩非正常大幅下滑或亏损时，经管委应当组织调查，及时进行政策调整，必要时替换负责人。

企业经营管理制度优秀2

　　经营工作在建筑企业活动中起主导和率先的作用，是企业管理的重要组成部分。为了充分调动经营人员、概（预）算人员的积极性，完善经营体制，理顺经营工作的运行程序，提高企业社会和经济效益，特制定本规定。

　　一、工作职责

　　（一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。

　　（二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。

　　（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。

　　（四）配合有关部门增补洽商合同事宜。

　　（五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。

　　（六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。

　　（七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑市场。

　　二、工程招、投标管理

　　（一）接到招投标文件后经营科应依据招标文件的要求，认真审图。

　　（二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。

　　（三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。

　　（四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。

　　（五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。

　　（六）工程接到中标通知书后由经营科起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。

　　（七）合同签字生效后，在主管付总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。

　　（八）工程承包在总经理的授权下，由经营科设专人对外签订，加盖总公司合同专用合同章，法人代表签字后生效，项目部无权对外直接签定工程承包合同。

　　（九）有些小工程造价在50万以内，项目部可以直接洽谈签订工程合同，但必须由总公司审查批准后法人代表签字，加盖总公司合同专用章，方为有效合同。

　　三、承包合同管理

　　（一）工程承包合同的基本条件和内容：

　　1、工程名称和地点。

　　2、承包方式，范围和内容。

　　3、开竣工日期。

　　4、工程质量、保修期和保修条件。

　　5、工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。

　　6、工程造价。

　　7、设计文件及概、预算技术资料提供的日期。

　　8、材料、设备供应方式。

　　9、双方协作的事项。

　　10、奖惩条款。

　　11、其它。

　　（二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。

　　（三）承包合同必须采取书面形式（合同的`附件），合同的附件主要包括：

　　1、工程概算和中标通知书。

　　2、甲方供应的材料、设备的品种、规格、数量和到货的时间表。

　　3、甲方分包工程的质量要符合国家、地方规范和标准，时间应满足现场要求，建立应明确配合费用。

　　4、《建筑法》不允许甲方支解单项工程和提供材料。这是考虑甲、乙双方关系，但是要在合同附加协议中明确，凡支解分包的单项要服从整体的管理。

　　（四）签定承包合同的原则：

　　1、遵守国家法律、法令，符合国家政策。

　　2、符合平等互利、协商一致的原则。

　　3、所承包的工程，必须在开工前签定承包合同。

　　4、当事人双方，均应有法人资格和履行合同的能力。

　　5、施工图和技术资料要齐全。

　　6、施工的准备条件基本具备。

　　（五）承包合同工期确定，确定合同工期要根据工期定额和业主及总包单位，总工期的要求并确定奖惩条款，抢工期的工程要提出抢工费。

　　（六）延长合同工期的原则：

　　1、凡属甲方责任，未按合同规定提供施工图、技术资料、材料、设备或其它原因，如结构变更、增加面积造成工程拖延，可补办工期顺延手续。

　　2、发生不可抗拒力，而造成工期顺延的，可办理延长手续。

　　（七）在承包合同的实施期间，应按职责分工，将发现问题及时向领导反映，并提出解决问题的建议和办法，使合同的履行率不断提高。

　　（八）承包合同正本两份，副本四份，甲乙双方各持正本一份，副本两份，总公司留合同正本一份，由经营科存档，并转财务科、工程科、项目部各一份副本（或复印件），便于掌握执行。

　　四、分包合同管理

　　（一）施工队伍的选择应选管理水平较高，技术力量较强，资质合格证件齐全的队伍，并有两支以上队伍参与竞标，自己家施工，也同样选择两个以上项目经理部进行竞标，优胜劣汰。

　　（二）人工费应由经营科根据定额人工费及市场价格测定，增加管理费用及经总经理批准一次性包死。

　　（三）合同内容：

　　1、质量要求。

　　2、安全文明施工的现场要求。

　　3、工期要求。

　　4、结构装修水电不是同一支队伍，施工应注明施工范围，界线、配合条件。

　　5、材料节约，周转材料使用另行签订合同（由计材科施工前办理），内部、外施同样要求先办手续后施工。

　　6、临设要明确，采取一次包死，或执行定额人工费的办法。

　　7、违约责任，奖惩条款。

　　8、争议的处理。

　　五、概、预算编制管理

　　（一）建筑安装工程概、预算和施工图预算的编制依据

　　1、工程技术科、提供的会审施工图纸（含详图和图集）一次性洽商或初审变更。

　　2、施工组织设计或施工方案。

　　3、现行的建筑安装概、预算定额和材料预算的。价格以及有关收费定额，并参考市场价格。

　　（二）建筑安装工程的概、预算及施工图预算的内容和形式：

　　1、预算封面：一般均应填写建设单位、单位工程名称、结构类型、建筑面积、工程造价、单位造价、编制人、编制日期。

　　2、编制说明：简述编制依据、编制过程、工程的主要材料做法、檐高等，说明本概、预算包含的范围（外线工程要注明起止桩号，要有附图），材料调补价的截止日期及其他需要说明的内容。

　　3、工程概预算书。

　　4、工程费用总表。

　　5、经济分析总表。

　　6、材料大分析及汇总表。

　　7、暂估价的设备明细表。

　　8、需订合同的设备明细表。

　　9、单位工程所需的全部材料预算书。

　　（三）概、预算及施工图预算的编制要求。

　　1、计算工程量，工程量是编制工程预算的原始数据，严格按照定额中各有关规定计算，计算条理要清楚，数字要准确，即将废除定额制，按“工程量清单”，计价办法，逐步过渡到与国际贯例接轨。

　　2、预算表格要格式化，专表专用，预算书的子目内容应填写齐全、正确、清洁、字迹清晰，单价套用事理价位，小计、合计准确无误，预算员要学习微机应用，而且熟练，否则不能胜任预算员岗位。

　　3、按预算定额计算书，分部工程的材料用量及汇总表，预算书项目，凡定额范围已经包括的内容，不允许单独列项，既要防止少算、漏算又要防止巧列名目，高估冒算，预算的误差率应控制在3%以内。

　　（四）编制概、预算及施工预算的时间要求（以接到被批准的施工图时间为准），按下列时间提预算（按日历天数计算）指全包工程。

　　（五）变更洽商办理及申报

　　1、为了正确使用反映工程造价，合理及时汇报企业收入，如有增减必须先办洽商，有变更洽商必须增减预算，不签洽商增减预算不予施工的原则。

　　2、实行投标包干的工程，既做包干以外的洽商增减帐，以及与甲方结算又要做包干范围内的洽商增减帐，以便内部换算。

　　3、变更洽商的记录要完整，力求详尽，数量、规格尺寸和改变理由，明确经济责任，必要有附图，包括由洽商变更引起相关的其他损失和处理方法，包括现场必须采取保护措施（如高压线防护埋地电缆、靠近道路或民房保护），所发生的费用洽商。

　　4、洽商变更要经甲方签认后，统一编号，应在三日内上报公司经营科，方便及时编制增减预算和工料增减数量，编制要求与施工图预算项目。

　　5、经营科收到变更洽商后，三日内编制完或预算增减和材料增减分析，并及时将材料增减分析转计材科，以便及时为施工提供材料保证。

　　（六）暂估价的办理及申报

　　1、凡属于新技术、新材料以及材料预算价格的缺项，编制预算的可按暂估价（或甲方指定价）列入预算，待竣工结算时按实际调整竣工结算，不得以暂估作为结算价。

　　2、凡属于甲方确认的材料设备价格必须以书面形式取得甲方签认方可购入，并申报经营科调整预算。

　　（七）材料科应提供洽商资料。

　　1、北京市基本建设材料价格中列入参考价格实际购入价。

　　2、设计使用的新材料和预算本内缺项的材料市场价格。

　　3、甲方指定厂家加工生产的材料、设备半成品等价格高于预算价格的价差洽商。

　　4、当地材料或设备短缺，需从外地条采购的材料或设备价差洽商。

　　六、竣工结算

　　（一）竣工结算是落实企业收入，决定工程成本的最终阶段，各项目部应向经营科及时提供竣工结算依据。

　　（二）竣工结算应具备条件：

　　1、工程项目已取得“单位工程竣工验收证明书”。

　　2、概算书、变更洽商，增减预算已经编完，并达到建设单位签认。

　　3、分包工程结算特殊材料，加工定货以及调整钢筋定额含量等已经落实定案。

　　4、概算中的暂估价、暂定价项目已按实际发生价格调整，其他应收的费用（如：加工费、技术措施费、现场狭小增加费等）已经落实并签认。

　　5、竣工调价文件应齐全，方法明确。

　　（三）单位工程结算书应包括土建、水电等全部内容，结算书封面、造价明细表、土建预算及增减帐，水电预算及增减帐，变更洽商原始记录等应由经营科归档存查。

　　（四）竣工结算的时间应可参考预算时间减半完成。

　　七、计划统计及台帐管理

　　（一）经营科根据下达项目部指令性形象进度向项目部下达完成产值计划。

　　（二）审核每25号项目部上报实际产值完成情况，并汇总全公司实际完成产值情况，按定额其它直接费和取费做出分析后，按单位工程每月30号前转财务科核算，并定期向主要领导汇报。

　　（三）按分包的劳动合同内容，审核每月25号各项目部的人工费结算，人工费结算的手续齐全，并由质量科、安全科签字，报经营科核准方可结算，审核无误由主管领导签字，报总经理批准，转财务科核发劳务费。

　　（四）为加强统计管理，设立以下台帐：

　　1、投标工程台帐。

　　2、概预编制及洽商增减台帐。

　　3、材料预算台帐。

　　4、工程合同台帐。

　　5、劳务（分包）合同台帐。

　　6、劳务预算、结算台帐。

　　7、收发登记台帐。

　　八、奖罚细则

　　（一）经营部门员工直接投标，竣工决算追索台帐，工作中努力进取，成果显著，由公司经理办公会议决定，予以通报表彰，并奖励有功人员300—1000元。

　　（二）利用合法的经营渠道，为公司开拓市场，赢得活源，公司按工程造价奖励有功人员，按工程造价‰给予奖励。

　　（三）向领导提出经营合理化建议，经采用取得显著效益，奖励建议人员100—500元奖金。

　　（四）利用预算技巧捕捉战机，通过其他部门的配合取得预算外的合理收入，通过主管领导核准提取一定的奖金，其比例可控制在增收额的5%，最高不得超过10%。

　　（五）认真做好业内工作，及时完成领导交办任务的员工，由公司年末予以一次性奖励。

　　（六）由于工作失职，在工程招投标、竣工决算、合同签订中，给公司带来声誉和经济损失，处予责任人100—300元罚款。

　　（七）在合同编制、签定、履行中能坚持原则、严格把关，维护企业的利益，视其程度，由公司给予一次性奖励。

　　（八）对出工不出力，不能及时、准确完成领导交与的任务，处罚责任人100元罚金，并降职使用。

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