员工敬业度你真的了解吗

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员工敬业度你真的了解吗

　　01什么是敬业度？

员工敬业度你真的了解吗

　　提及敬业度，绕不开的概念是先于它出现的员工满意度。

　　20世纪30年代，满意度的出现创立了一种新的管理哲学：工业组织应该尽可能地去获得具有高生产率和工作满意感的劳动力，从而推进组织生存和发展。

　　彼时对满意度高涨的热情基于一个重要假设：员工的工作满意感会直接影响其工作绩效。遗憾的是，这一假设至今未找到可靠的证据。员工满意度反映的不过是员工对其工作经历和工作环境的一种态度，但这种态度具有很大的随机性和主观性，其预测绩效的作用微乎其微。

　　于是研究者开始寻求那些更强大或者更有预测力的概念。敬业度的学术研究是由Kahn在1990年开启的，他将员工敬业度定义为组织成员把自己投入到工作角色中的程度。敬业的员工能够在生理、认知、情感上投入和表现自己，高效完成工作。

　　在Kahn提出敬业度概念后，众多学者受到吸引开始了该领域的研究，使得敬业度的定义和结构维度虽未完全统一，但一定程度上达成了共识。

　　商业咨询公司也对敬业度研究产生了极大兴趣。它们的视角与学术界有所不同。多数咨询公司认为，员工敬业度的重点在于组织给员工创造良好的环境，使之能发挥自己的优势，让每个员工成为组织的一部分，从而产生归属感和责任感。北森人才管理研究院也在实践和观察中提出了自己对敬业度的定义：

　　敬业是一种与工作相关的积极、饱满的情绪和认知状态，敬业度则是衡量它的指标。

　　02敬业度是如何发挥作用的？

　　那么敬业度因何出现？会受到哪些因素的影响？是如何起作用的？我们先通过三个经典模型来了解一下。

　　关键心理状态模型

　　Kahn在1990年提出。个体的意义感、安全感和可用感三种关键的心理状态决定了个体在与角色结合过程中所产生的契约关系。敬业取决于员工自我和工作角色之间结合的程度，而结合程度又取决于个体对这三种关键心理状态的感知，心理状态的变化带来敬业水平的起伏。

　　工作要求—工作资源模型

　　Demerouti等研究者于2001年提出，任何职业都存在与工作压力和职业倦怠相关联的潜在因素，这些潜在因素分为两类：工作要求和工作资源。工作要求增加、工作资源减少，会使个体感到精疲力尽，敬业水平明显下降。

　　情感变换模型

　　Ronald Bledow和Antje Schmitt等人在2011年提出，敬业度是一种动态的激励状态。与上述理论最大的不同是，该模型更关注从情绪及情感的角度来探讨敬业度的作用机制。

　　结合各类学术模型和自身实践研究，北森人才管理研究院将敬业度的作用框架进行了概括，认为可以将敬业度作用机制理解为：

　　北森观点：敬业度的作用机制可分为前因变量、敬业度内涵结构、结果变量。

　　03如何测量敬业度？

　　作为可以预测组织绩效的指标之一，敬业度的测量也一直备受关注。但由于学者和咨询公司对敬业度的定义视角不同，在测量方法上也不统一。

　　学术上，常用的测量工具之一是由Demerouti和Ebbinghaus在1999年开发的量表OLBI（Oldenburg Burnout Inventory），另一量表则是由Schaufeli等人编制的UWES（Utrecht Work Engagement Scale）。

　　在管理咨询实践中，人力资源咨询公司倾向独立开发自己的调查问卷，以考察敬业度驱动因素与敬业水平之间的关系，各家调查模型及问卷也不尽相同。

　　在这样的背景下，为了让敬业度能够切实地服务于中国企业，提升组织活力，北森基于对相关领域的研究和实践探索，构建了北森敏捷组织敬业度模型，该模型明确定义了“敬业度”的概念，清晰阐释了敬业度如何在企业中发挥作用，并以模型的形式体现出来。

　　04如何理解北森敬业度模型？

　　虽然研究者对敬业度的定义存在分歧，但有两点是有共识的：都强调情绪和认知方面的投入；都承认敬业度可以通过员工日常具体的工作行为或角色活动表现出来。由此，北森认为敬业度不仅涵盖了员工的心理感受，如满意、快乐、深受鼓舞的情绪，同时更体现在态度及行为上，它是受到组织管理各方面影响而形成的结果。

　　北森敏捷组织敬业度模型自外至内包含三层核心要素，分别是组织效能指标、敬业度结果指标和敬业度驱动因素。这三层要素之间的作用关系解释了敬业度对组织效能的影响机制。

　　■第一层：组织效能指标

　　此部分是企业期待实现的最终目标，如更好的组织绩效、经营业绩、员工满意度、关键人才的保留率等。这些目标的达成依赖于员工投入工作，为实现组织目标而努力。

　　■第二层：敬业度结果指标

　　它是组织中的员工实际展现出敬业行为的水平，当员工持续展现高水平的敬业度时，将会更有力地促成组织目标的达成。

　　■第三层：敬业度驱动因素

　　驱动因素本质上是组织内部的管理实践，员工因对这些管理实践（驱动因素）感知不同而展现出不同程度的敬业行为。对于企业而言，最重要的就是找到影响本企业员工敬业的核心驱动因素，激发员工全情投入工作，进而提升组织活力。

　　在上述三类指标中，组织效能指标的相关数据是企业可直接获得、客观存在的，敬业度结果指标和驱动因素的数据则需要通过调查手段获得。

　　北森敏捷组织敬业度模型涵盖组织效能指标、敬业度结果指标及敬业度驱动因素，三层要素之间的作用关系解释了敬业度对组织效能的影响机制。

　　敬业度结果指标：个人敬业度与组织赋能感

　　组织敬业度是衡量组织内员工敬业水平的指标。过往研究机构倾向于将员工实际展现的敬业行为作为测量指标，但近年越来越多的研究发现，若只从个人行为层面进行测量，其结果往往不能对组织业绩有显著预测作用。

　　通过文献研究和企业实践，我们发现对工作角色投入较高的员工往往具备明显的共性行为，由此北森提炼出留任、努力、挑战三个方面整合为个人敬业行为，作为敬业度结果的指标之一。同时，对工作角色投入度高的员工拥有更充足的心理能量，我们将这种能量的来源称为组织赋能感，作为敬业度结果的另一指标。

　　当员工拥有较高的赋能水平时，其敬业行为更可持续，而如果赋能水平偏低，即便员工当下展现出高敬业行为，也极易衰竭，存在倦怠风险。

　　敬业度驱动因素：影响员工敬业水平的管理实践

　　北森在构建敏捷组织敬业度模型的过程中综合采用了文献回顾、质性和量化研究方法结合的形式，提炼了20个最符合当代企业特点的管理实践作为敏捷组织敬业度模型的驱动因素，并将敬业度驱动因素划归为由低到高的四个类别，依次为：

　　其中前两类需求属于基础需求，这些需求若未能满足，员工很可能会因难以忍受而选择离开；后两类属于高级需求，这些需求跟工作本身相关，它们的满足往往更能够调动员工工作的热情和积极性。

　　模型中驱动因素的存在是为了帮助企业找到员工是否敬业的原因，敏捷组织敬业度模型的四大驱动因素能否真正预测员工敬业度是我们最为关注的问题。

　　统计结果显示，四大类驱动因素对个人敬业度和组织赋能度的回归系数均在p值为0.01水平上显著，表明四大类驱动因素对两个敬业度结果指标都有显著的正向预测作用。

　　05何在实践中落地敬业度模型？

　　在企业管理实践中，测量模型的结构与内容固然重要，但它的价值最终体现为能否在实际业务中被运用起来。为此，除基本的敬业度模型外，北森为提高企业实践的可行性，构建了一套敏捷调研的机制：

　　基于科学模型的轻量化题本

　　调查题目过多是员工不愿意参与调研的重要原因，北森在保证模型信效度的基础上，拆分出了轻量化题本，并采用线上标签题等多样形式补充更多质性信息，促进调查以微感体验的方式高效收集信息。

　　信息化系统搭建，全流程专家服务

　　北森为减少HR组织调研的工作量，搭建了线上敬业度调查系统，把传统的线下工作转移至线上系统进行，不仅便捷高效，更能确保数据的准确性。互联网化的良好体验也会提高员工参与的积极性。专家全程陪伴，提供专业建议，让项目更充分地展现价值。

　　在线跟踪改进行动，周期性效果回顾

　　调研的最终目的是为提升组织敬业度，改进行动能否真正落地至关重要。北森调查系统帮助业务管理者在线管理和跟踪自己的改进计划，促进改变真正发生。北森倡导并支持将敬业度作为常规项目，周期性开展，持续关注员工工作状态。

　　在敬业度三十年的演变过程中，不论是其结构，或是测量方式都发生着微妙变化。

　　北森敏捷组织敬业度调查始终致力于帮助企业定位敬业度相关问题，协助组织在数据驱动下改善员工关注且影响组织敬业度的管理实践，激发员工的工作热情。通过提升员工个人活力来提升整个组织的活力，这一主题值得所有组织潜心研究并践行。

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