【必备】项目管理制度
在社会一步步向前发展的今天，各种制度频频出现，制度是国家法律、法令、政策的具体化，是人们行动的准则和依据。那么制度怎么拟定才能发挥它最大的作用呢？下面是小编帮大家整理的项目管理制度，仅供参考，大家一起来看看吧。
项目管理制度1
第一章总则
第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,根据国家有关规定,结合我局实际,特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是:开源与节流相结合;全员、全过程地动态管理;实行'标价分离'和项目成本核算制;责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心,项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制,应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定,由公司(本办法均指'公司或分公司')和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入(或承包基数,下同),经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法,即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况,分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本(责任成本)、实际成本核算,两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是:
1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度,建立内部模拟市场;
2、及时测算、调整项目承包收入,明确项目责任成本目标;
3、核定项目资金使用计划和范围,协助项目催收工程款;
4、审核项目奖金发放标准;
5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本;
6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作;
7、考核项目经理部的工作业绩;
8、负责收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制,包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
第十条项目经理部应建立成本管理责任体系,主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准,并实行动态管理。
第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为:
物资员:①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表,并报成本员;③制订材料费控制目标,严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录,及时将材料库存和耗用情况与成本员核对,做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料;⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作,严格控制采购价格;⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。
生产计划统计员:①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报,并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因;⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因,减少施工环节的各种浪费;⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。
机械员:①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备,减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料;⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。
预算员:①编制各项成本费用预算;②配合成本员编制成本控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款;⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核,及时向成本员提供有关结算资料;⑥配合成本员对成本的节超情况进行认真分析。
成本员:①建立健全成本核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制成本计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报,控制非生产性费用的开支;④及时进行成本核算、分析并反馈有关成本信息;⑤组织成本分析及经济活动分析;⑥负责成本核算数据库的建设。
劳资员:①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算,负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料;⑥加强对劳务队伍的管理,协助公司对劳务队伍的招标工作;⑦负责人工费信息数据库的建设。
技术员:①编制施工技术组织措施计划,优选施工方案;②监督和指导生产人员落实技术组织措施;③应用先进技术,努力降低成本;④负责项目技术应用信息数据库的建设。
第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外,其他项目应有专职成本员。成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任,并经过公司审核后才可上岗。
第二章项目成本计划与控制
第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
1、项目经理部应根据内部承包基数,结合自身实际,编制详细的施工预算和成本控制计划措施,确定项目成本控制总的计划目标。
2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解,并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。
3、项目必须按月编制计划成本,由相关责任部门根据分公司下达的生产计划,编制当月各项成本费用开支计划,成本员进行归集、汇总并根据'本量利'原理测算当月保本点。
第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行:
1、人工费的.控制:原则上应采取招投标办法,主要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
2、材料费的控制:实行'量价分离'原则,即采购环节应严格实行招投标制,使用环节应严格执行限额领料制度;对于没有消耗定额的材料应实行计划管理,按指标进行控制;对零星材料的采购应实行货比三家;应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。另外,现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录,并定期盘点、与成本员核对。
3、机械费的控制:机械设备的使用一律采用内部租赁。因生产急需,内部租赁无法满足生产,可以通过公司向外单位租赁或购置设备,但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。
项目应
加强机械设备使用台班的计划管理,减少闲置,提高使用效率。同时,应加强对机械设备维修与保养,提高设备的完好率和利用率。
4、间接费用的控制:项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准,做到有计划,有考核。各项费用实行包干,节约有奖,超支罚款。严格执行各项费用开支计划和开支权限。对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定;发放奖金必须先报奖金发放申报表,经公司(分公司)批准后方可发放。
5、其他费用的控制:控制材料转运次数,减少材料二次或多次搬运费;合理安排施工,确保冬雨季施工不受影响;注重节约能源,控制施工水、电的使用。
第十五条项目成本控制必须认真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则,实行归口管理。
第十六条项目应成立成本控制跟踪小组,全面负责项目成本管理的组织实施工作,并建立定期成本管理汇报制度。
第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系,力争做到经济效益与社会效益两不误。
第三章项目成本核算
第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容,逐月进行成本核算。
第十九条成本核算对象、核算方法一经确定,不得随意改变,并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。
第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则,真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况,不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。
第二十一条项目成本核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际成本'三同步'的原则,严格划清成本界限,即划清内部承包合同范围以内的成本与承包合同以外的成本界限,划清已完工程成本与未完施工成本的界限,划清本期成本与下期成本的界限。
第二十二条项目成本核算的基本程序为:
1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款,编制有关凭证。
项目当月结算收入=当月统计验工报量x(1-上交比率)
项目当月应上交款=当月统计验工报量x上交比率
2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证,归集各项成本费用,编制记帐凭证。
3、计算当月应分摊和计提的有关费用,编制相关凭证。
4、结转已完工程实际成本。
5、结转损益,计算工程结算利润。
6、编制工程成本表。
第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据:
1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报,或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。
2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入,并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。
3、确实无法满足上述条件的,应由生产部门提供详细的验工月报,并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后,作为收入的入帐依据,严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。若发现以前月份所报产值与实际存在差异,应及时予以调整,并详细说明原因。
4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据,并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。
第二十四条项目实际成本核算必须严格执行国家关于成本开支范围和费用开支标准的规定,正确计算施工过程中发生的各项费用,正确计算已完工程和未完工程成本。
第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作,成本员必须以有关人员提供的结算单据作为成本核算依据,没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料,成本员不得随意估算成本。
第二十六条项目应按月编制成本报表,提供成本分析资料。
第四章项目成本分析与考核
第二十七条成本分析应按照'量价分离'的原则,采用对比分析等方法,对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格(或预算价格)、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。
第二十八条项目成本分析应按月进行,成本员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因情况进行详细细分析,编制成本分析资料。
第二十九条项目经理应根据成本分析资料,定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析,并将分析结果形成文件资料予以保存,为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。
第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。
1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容,对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核,并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。
2、竣工考核按如下步骤进行:
①项目竣工验收后,应立即组织有关人员办理竣工结算,确定工程最终造价。工程最终造价确定后,按照承包合同的规定,划分并结算项目承包成本收入。
②整理汇总有关成本核算资料,并将工程自开工至竣工后的预算承包收入和实际总成本进行汇总。同时,填写项目承包兑现各项指标完成情况,报经有关部门审核。
③以书面形式申请对该项目进行经济责任承包的考核与兑现。
④公司成立审计小组,对项目承包收入、各项成本费用及债权债务进行核实以后,确定项目承包实际成本及成本降低率,起草审计报告,提交分公司经理审定。
⑤审核完毕后,分公司根据承包合同视不同情况予以兑现。
第三十一条成本考核应分层进行,即公司考核项目,项目考核岗位及作业层,项目对公司有关职能部门也应进行考核。
1、公司对项目考核的主要内容是:(1)成本管理基础资料的编制及上报情况;(2)各项成本控制目标的实现情况及其真实性;(3)综合指标的完成情况;(4)工程款的回收情况;(5)上交款的完成情况(必须全额完成上交)等。
2、项目对岗位及作业层考核的主要内容是各项基础工作的完成情况及成本控制目标的实现情况。
3、项目对公司有关职能部门的考核主要是考核公司职能部门在成本管理工作中应履行的职责与义务是否落实。
第五章'三边'工程成本管理
第三十二条'三边'工程的成本管理除在项目承包基数测算上有所不同外,其他管理要求与一般工程项目一致,依然按照本办法的要求进行核算和管理。
第三十三条'三边'工程承包基数的测算可采取
以下两种方法:
1、参照公司同类型工程,暂定项目承包基数和上缴比例。
2、参照社会平均水平,根据施工方案暂定项目承包基数和上缴比例。
第三十四条根据上述方法暂定的承包基数和上缴比例,公司与项目签定内部全额承包责任书。一旦工程图纸齐备或节点图纸齐备,公司应及时编制工程预算,并按承包基数测算的有关要求,重新确定项目承包基数和上缴比例,并对前后测算结果之间的差异部分签定有关补充责任书。
第三十五条对工程量较大的三边'工程,为便于项目成本管理、核算与考核,公司可实行分段(地下室、主体、装修,下同)承包、审计与兑现,项目也可实行分段施工、分段核算、分段分析、分段考核兑现。
第六章附则
第三十六条本办法适用于局内部各土建、安装、装饰工程项目,自20xx年11月12日起开始执行。
项目管理制度2
一、制定计划。按设备修理周期要求,制定出检修计划,并对设备进行检查、技术鉴定,确定修理等级,使保有设备有计划有目的地进行检修。
二、设备检查。每月由设备科组织有关人员,对其设备进行一次机、车检查,保证和督促检修计划的落实。
三、设备检修。经设备科批准的设备小修,零星修理和项目修理,由修理工和司机按计划实施,以保证设备完好。
四、设备送修。对申请批复大修的'设备、应按公司的有关规定执行,并做到:
1、送修设备应保持清洁、完整,不准拆换原零件、部件。
2、送修设备的履历书等技术资料应随机移交。
3、设备送修时,派人同承修单位共同检修办理送修设备和随机专用工具等交接手续,填写送修检验记录。
4、设备修竣后,接机、车人员按验收标准检查、试件、验收并办好交接手续和索取随机、车履历书及大修有关技术资料。
项目管理制度3
1、负责监督落实国家与行业的各种技术文件、规范及公司质量体系文件在本项目的`实施;
2、参加项目质量策划;
3、负责组织、编制、审批项目部的质量保证计划、施工组织设计和各项施工方案,并监督执行;
4、根据项目质量情况,进行分析、制定纠正和预防措施;
5、负责在施工中对本项目的技术、质量、测量、试验工作进行管理,对项目质量检验计划和项目试验计划进行有效性及可行性审核;
6、负责改革和推广新技术;
7、组织技术及施工人员审图,参加图纸会审,编制工程施工组织设计及主要施工方案;
8、组织一般质量事故评定,并负责质量问题的纠正措施情况和进行验证;
9、负责收集整理保存建档相关的技术资料、文件图纸;
10、负责项目部测量和试验设备的管理工作;
11、负责对本项目部检验和试验状态进行监督管理检查;
12、负责工程施工过程中发生的重大设计变更;
13、负责在工程施工中的原始资料、文件的积累。
责任人:
项目管理制度4
l.本着谁主管、谁负责、谁的人、谁负责的原则,按照《**市企业治安责任制》的规定,做好总包单位与分包单位,劳务分包队伍的治安责任状的签订。
2.劳务分包队伍实行三证-册一卡制度,即;身份证、进京务工证、暂住证、劳务工人花名册,胸卡。杜绝三证不全的人员进入施工现场,杜绝被公安、司法部门通缉的犯罪分子进入施工现场和跨省私招滥雇使用劳务工人。
3.进场施工的劳务分包队伍应建立、健全治安综合治理和治保会机构组织,做到组织上落实,责任落实,制度落实,积极同一切违法犯罪行为做斗争,维护施工现场的'治安秩序。
4.劳务工人宿舍实行三定制度,即定房间、定人员、定床位,严禁非本施工现场的人员留宿。特殊情况必须报现场保卫部门批准,登记,按照规定时限、住宿。
5.施工现场不准留宿劳务工人家属住宿。劳务工人家属来京务工、经商、探亲访友、治病应租住现场和生活区以外的旅馆。
6.劳务工人宿舍内不得存放大量的私人现金和贵重物品,防止发生盗窃案件。人员离开宿舍应关好门窗、锁好门、钥匙专人保管。
7.劳务工人生活区及宿舍应有专人负责管理,宿舍有专人负责严禁在宿舍进行赌博、酗酒和其他违法犯罪活动。
8.劳务分包队伍应认真遵守国家的法律、法令、地方政府的法规、规章及企业的管理制度。服从施工现场的行政管理,执行企业的各种规章制度。
9.做好劳务分包队伍的行政管理,预防煤气中毒事故,严格执行食品卫生法,预防发生食物中毒,严格执行安全规定杜绝工伤死亡事故。
10.发扬团结友爱,互助合作,相互支援的协作精神,杜绝争抢材料、工具、场地问题的发生。
1l.严禁在施工现场内乱写乱画,抓好文明施工管理。
项目管理制度5
一、贯彻执行上级管理部门的政策法规及公司的`卫生管理要求。
二、生活卫生负责人应全面对食堂、厕所、宿舍、办公室等区域，进行定期检查，发现不符合文明卫生的相应要求时，应督促该保洁人及时改正，对多次提出整改要求而屡教不改者有权进行处罚。
三、施工现场卫生负责人，应对各班组长进行书面签约，班组成员中有人随便乱倒剩菜剩饭、随地大小便、不讲究卫生、违反卫生管理制度的，对当事人及所属班组长采取警告及一定金额的罚款，多次发现的加倍处罚，直至辞退。
四、对遇到重大问题时，应及时汇报项目经理部，以利于尽早采取相应措施。
五、接受文明生产领导小组的监督，配合政府部门对工地卫生的检查，把文明卫生工作制度化、规范化、经常化。
XXX集团有限公司
XXX项目部
项目管理制度6
1、严格遵守国家有关法律、法规和总公司的各项规章制度。
2、服从领导，服从调配，努力完成上级交给的各项任务。
3、努力做好团队建设，积极配合其它各部门开展工作。
4、领会、了解设计意图和预算内容，认真执行<施工控制程序>，掌握工程各项细节要求，并做好客户和工班的衔接工作，与客户进行有效沟通，切实了解客户要求，做好服务，树立公司形象。
5、按照施工合同要求，合理安排人员，组织施工，确保按时、按质完成施工任务，并确保公司利润的达成。
6、确保工班的人工费，并与工班签定<班组施工协议书>，交工程部备案，协调施工中各工种关系，掌握进度和质量状况。
7、对施工班组实施有效管理，对有关项目(规章制度、工程质量、工期、施工工艺、安全生产、文明施工等)要详细交待，严格按规范要求进行现场管理，认真做好现场材料验收。
8、认真按质量体系要求，做好自检、复检，配合质检部门做好工程的'检验和客户验收工作，并要求客户在验收单上签字。
9、及时准确传达工程部指示，并向上级及时报告下属工班的运作情况。
10、负责编制详细的增减工程联系单，做好工程款的收取和决算工作。
11、在施工过程中不得私自同意客户增减工程，若发生工程量增减，须有工作联系单，没有工作联系单一律不得增加费用。
12、有责任和义务推荐一班及施工人员。
13、积极参加培训，努力提高自己的业务水平和工作能力。
14、关心一线员工的工作和生活，做好新员工的安全教育。
15、施工过程中，要杜绝以任何借口向客户借款和索取财物行为的发生，杜绝私自接单，杜绝各类事故的发生，确保安全运作。
16、每天坚持记好<施工日记>，认真填写<施工质量控制程序>。
17、及时完成上级交办的其它工作。
项目管理制度7
第一章总则
第一条为加强企业对外项目申报工作的管理，使项目申报工作能够正常、有序的开展，明确工作职责、加强后续跟踪、反馈，并取得最佳的申报效果，特制定本办法。
第二条本办法所称项目申报，系指大连獐子岛渔业集团股份有限公司各部门及分（子）公司所对外进行的营销、合作、审核、荣誉、资金、资质、政策等申报。
第二章申报职责范围
第一条行政副总经理负责项目申报信息的筛选。公司总经理负责申报项目的确定，负责申报材料的最终审核。
第二条总经理办公室为对外项目申报工作的主管部门，负责项目前期申报的部门协调，并对最终形成的申报项目材料的内容和附件进行审核。
1、总经理办公室归口管理有关公司基本情况、部分产品及公司形象等方面项目；负责对最终形成的申报项目材料的.文字方面进行审核。
2、市场营销部归口管理有关展会、市场规划、销售等方面项目。
3、加工事业管理部归口管理加工产品、项目。
4、财务部归口管理有关资金、财政补贴及国家、省、市政策等方面项目。
5、研发中心归口管理有关科技、生产等专业、技术项目。
第三条财务部负责对申报项目财务数据的准确性进行审核。项目编制部门负责对项目申报的后续工作进行跟踪。
第四条各部门及分（子）公司负责实施具体项目文字材料准备工作，负责提供所需的相关证明材料，负责申报材料的适宜性，并对所涉及的申报项目进行信息记录,负责对项目申报的后续工作进行跟踪,并定期向办公室提供信息。
第五条总经理办公室负责对各部门及分（子）公司项目申报的后续工作进行定期跟踪，及时掌握申报结果，并将信息进行网上录入和维护；对申报成功的项目要进行对外宣传，以树立企业的整体形象。
第三章项目申报流程
（见附表）
第四章相关文件
1、《年申报项目记录》（公司网站内及申报单位存）
2、《公司项目申报总目录》（公司网站内）
第五章其它
本办法适用于公司内所有项目的申报。
本办法从20xx年1月1日起生效。
项目管理制度8
第一章总则
第一条为加强政府和社会资本合作（简称PPP）项目财政管理，明确财政部门在PPP项目全生命周期内的工作要求，规范财政部门履职行为，保障合作各方合法权益，根据《预算法》、《政府采购法》、《企业国有资产法》等法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于中华人民共和国境内能源、交通运输、市政公用、农业、林业、水利、环境保护、保障性安居工程、教育、科技、文化、体育、医疗卫生、养老、旅游等公共服务领域开展的各类PPP项目。
第三条各级财政部门应当会同相关部门，统筹安排财政资金、国有资产等各类公共资产和资源与社会资本开展平等互惠的PPP项目合作，切实履行项目识别论证、政府采购、预算收支与绩效管理、资产负债管理、信息披露与监督检查等职责，保证项目全生命周期规范实施、高效运营。
第二章项目识别论证
第四条各级财政部门应当加强与行业主管部门的协同配合，共同做好项目前期的识别论证工作。
政府发起PPP项目的，应当由行业主管部门提出项目建议，由县级以上人民政府授权的项目实施机构编制项目实施方案，提请同级财政部门开展物有所值评价和财政承受能力论证。
社会资本发起PPP项目的，应当由社会资本向行业主管部门提交项目建议书，经行业主管部门审核同意后，由社会资本编制项目实施方案，由县级以上人民政府授权的项目实施机构提请同级财政部门开展物有所值评价和财政承受能力论证。
第五条新建、改扩建项目的项目实施方案应当依据项目建议书、项目可行性研究报告等前期论证文件编制；存量项目实施方案的编制依据还应包括存量公共资产建设、运营维护的历史资料以及第三方出具的资产评估报告等。
项目实施方案应当包括项目基本情况、风险分配框架、运作方式、交易结构、合同体系、监管架构等内容。
第六条项目实施机构可依法通过政府采购方式委托专家或第三方专业机构，编制项目物有所值评价报告。受托专家或第三方专业机构应独立、客观、科学地进行项目评价、论证，并对报告内容负责。
第七条各级财政部门应当会同同级行业主管部门根据项目实施方案共同对物有所值评价报告进行审核。物有所值评价审核未通过的，项目实施机构可对实施方案进行调整后重新提请本级财政部门和行业主管部门审核。
第八条经审核通过物有所值评价的项目，由同级财政部门依据项目实施方案和物有所值评价报告组织编制财政承受能力论证报告，统筹本级全部已实施和拟实施PPP项目的各年度支出责任，并综合考虑行业均衡性和PPP项目开发计划后，出具财政承受能力论证报告审核意见。
第九条各级财政部门应当建立本地区PPP项目开发目录，将经审核通过物有所值评价和财政承受能力论证的项目纳入PPP项目开发目录管理。
第三章项目政府采购管理
第十条对于纳入PPP项目开发目录的项目，项目实施机构应根据物有所值评价和财政承受能力论证审核结果完善项目实施方案，报本级人民政府审核。本级人民政府审核同意后，由项目实施机构按照政府采购管理相关规定，依法组织开展社会资本方采购工作。
项目实施机构可以依法委托采购代理机构办理采购。
第十一条项目实施机构应当优先采用公开招标、竞争性谈判、竞争性磋商等竞争性方式采购社会资本方，鼓励社会资本积极参与、充分竞争。根据项目需求必须采用单一来源采购方式的，应当严格符合法定条件和程序。
第十二条项目实施机构应当根据项目特点和建设运营需求，综合考虑专业资质、技术能力、管理经验和财务实力等因素合理设置社会资本的资格条件，保证国有企业、民营企业、外资企业平等参与。
第十三条项目实施机构应当综合考虑社会资本竞争者的技术方案、商务报价、融资能力等因素合理设置采购评审标准，确保项目的长期稳定运营和质量效益提升。
第十四条参加采购评审的社会资本所提出的技术方案内容最终被全部或部分采纳，但经采购未中选的，财政部门应会同行业主管部门对其前期投入成本予以合理补偿。
第十五条各级财政部门应当加强对PPP项目采购活动的支持服务和监督管理，依托政府采购平台和PPP综合信息平台，及时充分向社会公开PPP项目采购信息，包括资格预审文件及结果、采购文件、响应文件提交情况及评审结果等，确保采购过程和结果公开、透明。
第十六条采购结果公示结束后、PPP项目合同正式签订前，项目实施机构应将PPP项目合同提交行业主管部门、财政部门、法制部门等相关职能部门审核后，报本级人民政府批准。
第十七条PPP项目合同审核时，应当对照项目实施方案、物有所值评价报告、财政承受能力论证报告及采购文件，检查合同内容是否发生实质性变更，并重点审核合同是否满足以下要求：
（一）合同应当根据实施方案中的风险分配方案，在政府与社会资本双方之间合理分配项目风险，并确保应由社会资本方承担的风险实现了有效转移；
（二）合同应当约定项目具体产出标准和绩效考核指标，明确项目付费与绩效评价结果挂钩；
（三）合同应当综合考虑项目全生命周期内的成本核算范围和成本变动因素，设定项目基准成本；
（四）合同应当根据项目基准成本和项目资本金财务内部收益率，参照工程竣工决算合理测算确定项目的补贴或收费定价基准。项目收入基准以外的运营风险由项目公司承担；
（五）合同应当合理约定项目补贴或收费定价的调整周期、条件和程序，作为项目合作期限内行业主管部门和财政部门执行补贴或收费定价调整的依据。
第四章项目财政预算管理
第十八条行业主管部门应当根据预算管理要求，将PPP项目合同中约定的政府跨年度财政支出责任纳入中期财政规划，经财政部门审核汇总后，报本级人民政府审核，保障政府在项目全生命周期内的履约能力。
第十九条本级人民政府同意纳入中期财政规划的PPP项目，由行业主管部门按照预算编制程序和要求，将合同中符合预算管理要求的下一年度财政资金收支纳入预算管理，报请财政部门审核后纳入预算草案，经本级政府同意后报本级人民代表大会审议。
第二十条行业主管部门应按照预算编制要求，编报PPP项目收支预算：
（一）收支测算。每年7月底之前，行业主管部门应按照当年PPP项目合同约定，结合本年度预算执行情况、支出绩效评价结果等，测算下一年度应纳入预算的PPP项目收支数额。
（二）支出编制。行业主管部门应将需要从预算中安排的PPP项目支出责任，按照相关政府收支分类科目、预算支出标准和要求，列入支出预算。
（三）收入编制。行业主管部门应将政府在PPP项目中获得的收入列入预算。
（四）报送要求。行业主管部门应将包括所有PPP项目全部收支在内的预算，按照统一的时间要求报同级财政部门。
第二十一条财政部门应对行业主管部门报送的PPP项目财政收支预算申请进行认真审核，充分考虑绩效评价、价格调整等因素，合理确定预算金额。
第二十二条PPP项目中的政府收入，包括政府在PPP项目全生命周期过程中依据法律和合同约定取得的资产权益转让、特许经营权转让、股息、超额收益分成、社会资本违约赔偿和保险索赔等收入，以及上级财政拨付的PPP专项奖补资金收入等。
第二十三条PPP项目中的政府支出，包括政府在PPP项目全生命周期过程中依据法律和合同约定需要从财政资金中安排的股权投资、运营补贴、配套投入、风险承担，以及上级财政对下级财政安排的PPP专项奖补资金支出。
第二十四条行业主管部门应当会同各级财政部门做好项目全生命周期成本监测工作。每年一季度前，项目公司（或社会资本方）应向行业主管部门和财政部门报送上一年度经第三方审计的财务报告及项目建设运营成本说明材料。项目成本信息要通过PPP综合信息平台对外公示，接受社会监督。
第二十五条各级财政部门应当会同行业主管部门开展PPP项目绩效运行监控，对绩效目标运行情况进行跟踪管理和定期检查，确保阶段性目标与资金支付相匹配，开展中期绩效评估，最终促进实现项目绩效目标。监控中发现绩效运行与原定绩效目标偏离时，应及时采取措施予以纠正。
第二十六条社会资本方违反PPP项目合同约定，导致项目运行状况恶化，危及国家安全和重大公共利益，或严重影响公共产品和服务持续稳定供给的，本级人民政府有权指定项目实施机构或其他机构临时接管项目，直至项目恢复正常经营或提前终止。临时接管项目所产生的一切费用，根据合作协议约定，由违约方单独承担或由各责任方分担。
第二十七条各级财政部门应当会同行业主管部门在PPP项目全生命周期内，按照事先约定的绩效目标，对项目产出、实际效果、成本收益、可持续性等方面进行绩效评价，也可委托第三方专业机构提出评价意见。
第二十八条各级财政部门应依据绩效评价结果合理安排财政预算资金。
对于绩效评价达标的项目，财政部门应当按照合同约定，向项目公司或社会资本方及时足额安排相关支出。
对于绩效评价不达标的项目，财政部门应当按照合同约定扣减相应费用或补贴支出。
第五章项目资产负债管理
第二十九条各级财政部门应会同相关部门加强PPP项目涉及的国有资产管理，督促项目实施机构建立PPP项目资产管理台账。政府在PPP项目中通过存量国有资产或股权作价入股、现金出资入股或直接投资等方式形成的资产，应作为国有资产在政府综合财务报告中进行反映和管理。
第三十条存量PPP项目中涉及存量国有资产、股权转让的，应由项目实施机构会同行业主管部门和财政部门按照国有资产管理相关办法，依法进行资产评估，防止国有资产流失。
第三十一条PPP项目中涉及特许经营权授予或转让的，应由项目实施机构根据特许经营权未来带来的收入状况，参照市场同类标准，通过竞争性程序确定特许经营权的价值，以合理价值折价入股、授予或转让。
第三十二条项目实施机构与社会资本方应当根据法律法规和PPP项目合同约定确定项目公司资产权属。对于归属项目公司的资产及权益的所有权和收益权，经行业主管部门和财政部门同意，可以依法设置抵押、质押等担保权益，或进行结构化融资，但应及时在财政部PPP综合信息平台上公示。项目建设完成进入稳定运营期后，社会资本方可以通过结构性融资实现部分或全部退出，但影响公共安全及公共服务持续稳定提供的除外。
第三十三条各级财政部门应当会同行业主管部门做好项目资产移交工作。
项目合作期满移交的，政府和社会资本双方应按合同约定共同做好移交工作，确保移交过渡期内公共服务的持续稳定供给。项目合同期满前，项目实施机构或政府指定的其他机构应组建项目移交工作组，对移交资产进行性能测试、资产评估和登记入账，项目资产不符合合同约定移交标准的，社会资本应采取补救措施或赔偿损失。
项目因故提前终止的，除履行上述移交工作外，如因政府原因或不可抗力原因导致提前终止的，应当依据合同约定给予社会资本相应补偿，并妥善处置项目公司存续债务，保障债权人合法权益；如因社会资本原因导致提前终止的，应当依据合同约定要求社会资本承担相应赔偿责任。
第三十四条各级财政部门应当会同行业主管部门加强对PPP项目债务的监控。PPP项目执行过程中形成的负债，属于项目公司的债务，由项目公司独立承担偿付义务。项目期满移交时，项目公司的债务不得移交给政府。
第六章监督管理
第三十五条各级财政部门应当会同行业主管部门加强对PPP项目的监督管理，切实保障项目运行质量，严禁以PPP项目名义举借政府债务。
财政部门应当会同相关部门加强项目合规性审核，确保项目属于公共服务领域，并按法律法规和相关规定履行相关前期论证审查程序。项目实施不得采用建设—移交方式。
政府与社会资本合资设立项目公司的，应按照《公司法》等法律规定以及PPP项目合同约定规范运作，不得在股东协议中约定由政府股东或政府指定的其他机构对社会资本方股东的股权进行回购安排。
财政部门应根据财政承受能力论证结果和PPP项目合同约定，严格管控和执行项目支付责任，不得将当期政府购买服务支出代替PPP项目中长期的支付责任，规避PPP项目相关评价论证程序。
第三十六条各级财政部门应依托PPP综合信息平台，建立PPP项目库，做好PPP项目全生命周期信息公开工作，保障公众知情权，接受社会监督。
项目准备、采购和建设阶段信息公开内容包括PPP项目的基础信息和项目采购信息，采购文件，采购成交结果，不涉及国家秘密、商业秘密的项目合同文本，开工及竣工投运日期，政府移交日期等。项目运营阶段信息公开内容包括PPP项目的成本监测和绩效评价结果等。
财政部门信息公开内容包括本级PPP项目目录、本级人大批准的政府对PPP项目的财政预算、执行及决算情况等。
第三十七条财政部驻各地财政监察专员办事处应对PPP项目财政管理情况加强全程监督管理，重点关注PPP项目物有所值评价和财政承受能力论证、政府采购、预算管理、国有资产管理、债务管理、绩效评价等环节，切实防范财政风险。
第三十八条对违反本办法规定实施PPP项目的，依据《预算法》、《政府采购法》及其实施条例、《财政违法行为处罚处分条例》等法律法规追究有关人员责任；涉嫌犯罪的，依法移交司法机关处理。
第七章附则
第三十九条本办法由财政部负责解释。
第四十条本办法自印发之日起施行。
《PPP项目财政管理暂行办法》解读对照20xx年12月31日财政部发布的《PPP项目政府采购管理办法》（财库〔20xx〕215号文），PPP财政管理暂行办法进一步将PPP与政府采购密不可分、深度融合的关系以部门规章的形式确认并凝固下来，既是三年来PPP项目采购实践经验的总结和升华，同时为未来更大规模涌现的PPP采购行为提供了操作性很强的规范指导。
第一条开宗明义，明确了本办法的立法依据主要包括《预算法》、《政府采购法》及实施条例等，这就从法理上明确了PPP项目社会资本招标选取过程的政府采购性质。这个规定和215号文规定是一致的。215号文第二条对定：本办法所称PPP项目采购，是指政府为达成权利义务平衡、物有所值的PPP项目合同，遵循公开、公平、公正和诚实信用原则，按照相关法规要求完成PPP项目识别和准备等前期工作后，依法选择社会资本合作者的过程。
与215号文更加专注与采购程序各环节操作相比，PPP财政管理暂行办法第三章用整章的篇幅对PPP采购环节的管理规范做出进一步明确：
第十条规定，经前期识别论证得以确认并报请本级人民政府审核通过的PPP项目，由项目实施机构按照政府采购管理相关规定，依法组织开展社会资本方采购工作。这就进一步确认了PPP项目的实施机构在政府采购程序中的采购人地位，比如交通运输项目中的各地交通委、交通运输局，海绵城市项目的建设主管部门，文化项目中的`文化局等。
该条明确，项目实施机构可以依法委托采购代理机构办理采购。这就明确了政府采购代理机构在PPP项目社会资本方采购中的代理职责。
第十一条明确了PPP类政府采购项目的采购方式。依据《政府采购法》及其实施条例、财政部竞争性磋商管理办法等规定，办法明确了PPP项目应当优先采用公开招标、竞争性谈判、竞争性磋商等竞争性方式采购社会资本方，这对保证采购流程的公开、透明有积极意义；该条明确鼓励社会资本积极参与、充分竞争更有利于调动各类社会资本，尤其是民间投资参与PPP的积极性。
与215号文相比，该条未明确列入邀请招标采购方式，对采用单一来源采购方式进行了严格限定，要求严格符合法定条件，并经上级政府采购主管部门批准，这是近两年来PPP项目采购实践现状的总结，也将更有力地维护社会资本参与竞争的平等准入机会。
第十二条进一步明确了国有企业、民营企业、外资企业平等参与PPP建设和服务的权利，被业界普遍看好。
第十二和十三条对PPP采购公告的实质性条款、项目采购评审标准做出了明确和限定，要求项目实施机构应当根据项目特点和建设运营需求，综合考虑专业资质、技术能力、管理经验和财务实力等因素合理设置社会资本的资格条件；评审过程应当应当综合考虑社会资本竞争者的技术方案、商务报价、融资能力等因素。这是对214号文的重要增补。我国政府采购采用专家评审制，结合财政部门评审专家管理办法，明确专家评审需要考量的主要因素，有着积极的现实意义。
第第十四条对社会资本投标人的补偿规定也是个小亮点，一是针对政府采购程序中的投标保证金制度，应依据《政府采购法》及实施条例的规定，如期如数退还，这在215号文第21条也有详细规定；另外，PPP项目一般技术复杂，社会资本方所提出的技术方案内容最终被全部或部分采纳，但经采购未中选的，财政部门应会同行业主管部门对其前期投入成本予以合理补偿，该规定也将大大鼓励社会资本参与竞标的积极性。
第十五条明确各级财政部门对PPP采购活动的监督管理职责，重点对PPP项目采购信息公开事宜做出规定。按照《政府采购法》及实施条例、财政部20xx年第19号令政府采购信息公开有关管理办法，PPP项目的政府采购信息，包括资格预审文件及结果、采购文件、响应文件提交情况及评审结果等，应该在财政部门指定的媒体上向公众公开，以确保采购过程和结果公开、透明。暂行办法的亮点之一是明确了政府采购平台和PPP综合信息平台应作为PPP政府采购项目的信息公开平台；亮点之二是明确财政部门在PPP采购活动中除了监督管理，还负有支持服务的职责，这也是实行“宽财政”，配合有关部委积极引导民间投资稳增长的需要。
第十六条明确采购结果应由项目实施机构将PPP项目合同提交行业主管部门、财政部门、法制部门等相关职能部门审核后，报同级人民政府批准。这项规定与政府采购文件备案管理方法相衔接。
合同管理是PPP政府采购项目管理的重头戏，也是保证合同履行、政府和社会资本长期有效合作的关键。10月9日的中央深改组会议着重强调，在政府与社会资本合作活动中，不得以政府换届、领导人员更替等理由违约毁约，确需改变政府承诺和合同约定的要严格依照法定程序进行，从顶层设计层面为社会资本吃下了“定心丸”，使社会资本得以规避PPP过程中可能发生的最大风险。215号文第三章争议处理和监督检查部分对合同管理和变更有规定，新出台的暂行办法第十七章对此进一步做出了明晰具体的细化规定。
此外，办法第六条还规定，项目要通过政府采购方式确定各类专业咨询服务的提供机构，编制项目物有所值评价报告，独立、客观、科学地进行项目评价、论证等，这也赋予政府采购一项重大使命。
其他有关方面的亮点，比如对各类所有制平等相待，进一步鼓励社会资本发挥技术优势，调动民间投资积极性；加大信息公开公开力度；纳入预算；绩效评价；加强监管约束；注重“创新性和示范性”等，各路专家学者多有专业性深入评述，此不班门弄斧，再做赘言。总之，财金92号文《PPP项目财政管理办法》细化了PPP项目全生命周期中财政部门的相关职责和工作流程，在中国PPP改革和发展史上必将发挥积极作用，留下浓墨重彩的一笔。
项目管理制度9
1.跟踪、分析、研究增值业务相关新技术,组织制订相关新业务的应用系统技术方案和规划。
2.负责组织拟定增值业务平台(网站、综合管理门户、电子商务、移动互联网、智能网等)应用系统的业务技术规范。
3.负责增值业务应用项目开发的`可研立项以及报批工作。
4.负责增值业务项目开发的组织协调、开发实施、项目管理、试点推广工作。
5.负责增值业务信息源市场发展的技术支持工作。
6.负责增值业务平台的应用系统维护管理工作。
7.配合进行增值业务平台的规划和建设工作。
8.完成领导交办的其他事项。
项目管理制度10
为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。
一、组织设置及职能
1、决策委员会
决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。
2、项目组
负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。
二、新设项目程序
1、项目发起
公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。
2、项目立项
由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。
3、项目启动
3—1项目章程：
公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。
3—2项目启动会议：
每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。
会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。
3—3WBS（工作分解结构）工作表：
通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。
3—4项目预算管理：
项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包括其他的费用投入，包括项目的整体投入部分。项目预算作为后期项目实施过程中费用支出的重要参照标准。由项目经理负责制定项目预算，发送给决策委员会和项目组全体成员。
3—5项目启动总结报告：
项目启动工作完成后，由项目经理负责完成项目启动总结报告，对项目的范围、预算和项目工作分解进行分析总结，提出下一步的工作安排。项目启动总结报告由项目经理负责完成，发送给决策委员会及项目组全体成员。
4、项目计划
4—1项目计划书：
公司所有项目，必须以甘特图的形式制定详细的项目计划书，项目计划中重点体现项目任务的时间进度，资源情况及项目里程碑。将整个项目按进度进行分解，并对计划执行情况形成控制。项目计划书由项目经理负责制定，发送给决策委员会和项目组全体成员。
4—2项目组培训计划：
制定项目培训计划，并按照计划执行项目实施过程的.培训工作。由项目经理负责牵头制定项目培训计划，并将培训计划发送给决策委员会和项目组全体成员。
4—3项目风险管理：
在整个项目过程中，通过风险分析和管理制定出项目实施策略，加强项目风险管理，更有利于项目的实施。在项目计划阶段需要对各种风险做充分分析。由项目经理负责牵头进行风险管理分析，并将风险管理表发送给决策委员会和项目组全体成员。
5、项目执行和控制：
5—1项目过程报告：
项目执行过程中必须定期提报过程报告，要求所有项目必须每周六下班前提报本周的项目过程报告，项目过程报告的接收方为决策委员会。
5—2任务时间报告：
项目计划中对分解任务都规定了完成时间，负责任务的资源（责任人）必须在到期后24小时内，对负责任务进行报告，发送给决策委员会。
5—3项目变更管理：
对于项目执行过程中的变更，必须通过书面形式提报，由项目经理批准后，整体调整项目实施内容。项目变更管理申请，由发起人提报项目经理、决策委员会。
5—4项目里程碑管理：
项目里程碑直接触发项目例会，由项目经理负责在里程碑点组织项目例会，对项目进展进行讨论分析，查找没有按时完成的原因，总结前期工作，计划下一步项目内容。
6项目完成
项目结束报告：
项目完成后，由项目经理牵头完成项目结束报告，对项目工作进行总结。发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。项目经理负责组织项目的验收评审工作。
三、附则
本规范自发布之日开始执行。
WBS工作表
项目概述：
主要任务
层次一子任务
层次二子任务
层次二子任务的完成时限
总时限：
主要任务
层次一子任务
层次二子任务
层次二子任务的完成时限
总时限：
主要任务
层次一子任务
层次二子任务
层次二子任务的完成时限
总时限：
项目管理制度11
根据上级文件精神，强制性条文及不良行为公示制，特制定本制度。
1、所有工程必须在内部合同签订后，方能签订外部合同，以便确定安排项目经理、施工员、质安员、试验员及技术工种等，并使其掌握公司总部的`管理制度，如未签订内部合同，xx各科室不进行管理。
2、工程施工过程中，按工程所需总人数的60安排正式职工上班，其计算总人数按总造价除以2。5万元/人；如每月未安排足够人员，则按总公司文件处罚，由xxxx人每月320元收取费用，由财务科直接划帐；时间按建设方合同工期减一个月。
3、投标所用项目经理证、施工员证、质检、安全员证在工程款来第一批款时，由xx财务科按每人每证扣300元支付给持证人员；在施工过程中，继续使用上述人员，则按本办法的第5条执行。
4、经营科将内部合同和外部合同各复印一份，送至分公司各领导、办公室及工程科，以便按合同进行管理。
5、对持证人员安排
项目部中人员有项目经理证、技术人员（工程师证）、施工员证、质检、安员证、试验员证者，一律使用本人证件；对于项目部人员无项目经理证、质检、安员证、试验员证者，可采取使用别人证件，但必须支付一
定的报酬，其被使用证件人员必须对关键部位进行检查，并承担其相应责任，被使用证件人员工资实行包干：即项目经理：3000至5000元，技术负责人20xx至3000元，质检、安全员、试验员1000至1500元。
6、不论项目大小，必须有项目经理、施工员、质检、安全员、试验员（或使用他人项目经理证、质检、安全员证、试验员证），以便符合上级文件要求。
7、施工员、质检、安全员证必须由公司委派，但施工员不准使用他人证件。
8、开工前，必须做好如下工作：⑴进行图纸会审；⑵编制施工组织设计；⑶办理开工报告；⑷办理许可证。如遇特殊情况，在基础±0。00完成前必须将上述证件及资料办好，否则，责令停工，并罚款1000元。
9、项目部施工许可证内容，由工程科根据内部合同人员安排进行填写，并由工程科送交办公室盖章，再由项目部到有关单位办理手续。
10、基础中检、主体中检、竣工验收必须通知分公司领导或有关科室参加并通知被使用证件的项目经理、质安员参加。
11、其它管理制度按公司有关文件执行。
12、本制度从20xx年xx月xx日起执行。
项目管理制度12
第一章总则
第一条为强化电子所产品研发的战略导向和市场导向的开发理念，培养开发人员的开拓创新精神，调动开发人员工作的积极性并提高工作效率，特制定本管理办法；项目奖励坚持按贡献取酬、多劳多得的原则。
第二条项目奖金重点奖励按时（或提前）完成开发任务、具有创造性工作成果的、具有团队协作精神的开发人员和支持人员
第三条根据项目的资源投入、技术难度、重要性和与公司战略符合程度的不同，研发项目分为一级、二级、三级3个等级，项目经理可以项目部经理，也可以是开发项目组的组长。
第四条本办法适用于进入项目开发组的开发人员和支持人员
第二章项目奖金的构成
第一条项目奖金由浮动工资和项目提成两部分构成。
第二条浮动工资：开发人员固定工资的30%为浮动工资部分。
第三条项目提成：开发奖金和市场奖金二部分组成。在项目计划阶段，由事业部总经理、电子所所长、综合技术主管、市场部经理及财务人员根据项目级别和市场预测情况等各项因素综合确定项目提成数额。其中开发奖金和市场奖金分开计算，开发奖金提成依据是项目开发级别，市场奖金的提成依据是新产品投放市场实现的赢利情况。
第四条项目奖金数额向项目开发人员公布。
第三章项目奖金的分配
第一条各项目部经理、专业组、总体组和电子所管理平台人员享有项目开发过程中开发奖金分配的权利，但不参与市场奖金的分享。他们的绩效奖金总额度为项目开发奖金累计总额的40%，年终根据他们绩效评价结果进行具体奖金的分配发放。
第二条各项目组项目开发奖金的分配分任务奖金和激励奖金两部分：
任务奖金=开发人员浮动工资总额+项目开发奖金×60%×70%
激励奖金=项目开发奖金×60%×30%
第三条任务奖金的分配
1、任务奖金中的浮动工资部分，由项目经理根据下属开发人员的月度考评结果进行发放。
项目组实发月度浮动工资总额=Ki×Hi×∑Gi
Ki—电子所月度考核得分%
Hi—项目组月度考核得分%
Gi—员工30%岗位月薪工资
项目开发人员月度浮动工资=项目组实发月度浮动工资总额×开发人员月度考评得分/∑各开发人员月度考评得分
2、任务奖金中的开发奖金部分，根据项目开发的里程碑时间点分段发放，发放比例如下表所示。
序号
里程碑时间点
开发奖金累计发放比例
1、样机试制评审通过20%
2、设计定型评审通过50%
3、工艺定型评审通过80%
4、非产品项目评审通过100%
5、上市产品质量风险期（一年）结束市场奖金中相当于总开发奖金的10%的额度作为质量风险金。
6、开发奖金在项目里程碑评审通过后在一周内开始发放，从中提取40%纳入支持部门人员的年终奖励基金池，作为他们的年终奖励。其余部分的70%其余部分纳入任务奖金。30%作为激励奖金。
7、项目组开发人员的开发奖金分配
根据项目组所承接开发的项目难易程度不同，项目经理在开发奖金中的.分享比例项目开发奖金中任务奖金部分的25—40%，其余部分由项目经理根据各模块开发难度系数不同分配给下属开发人员作为任务奖金。分配方案须逐级上报，经电子所所长批准后实施。
8、项目进行过程中，如果项目经理需要对任务模块和任务奖金数额或比例进行调整，调整方案须逐级上报，经电子所长批准后实施。
9、项目结束时，对按时（或提前）完成任务的开发人员按原承诺比例分配开发奖金；对未按时完成任务的开发人员根据完成情况扣除部分开发奖金。
扣除比例=（1—计划完成率）；或者，扣除比例=延迟天数×5%。
第四条激励奖金的分配
1、如果项目开发进度拖延，酌情减少激励奖金的总额。
2、项目经理负责对激励奖金进行分配，分配方案须经电子所所长批准后实施。
3、激励奖金主要用于以下奖励：
1）奖励提前完成工作任务的开发人员；
2）奖励具有团队协作精神的开发人员；
3）项目经理认为需要的其他奖励。
4、如果项目组提前完成任务，电子所所长根据具体情况，酌情提高最终奖金数额。
第五条市场奖金的分配
为强化电子所产品开发的市场导向策略和保持优秀开发人员，项目开发设立市场奖金，新产品开发人员参与市场利润分享。
1、市场奖金的提成依据是新产品投放市场实现的赢利情况，市场奖金提成年限为两年，提成比例以产品上市后第一年及第二年实现的销售毛利的0。5——1%为限，且提成比例逐年递减，
即第一年市场奖金为新产品销售毛利的1%，第二年为新产品销售毛利的0。5%。
2、市场奖金每半年计发一次，由财务根据该新产品半年来的销售羸利情况计算项目组市场奖金额。
3、电子所项目组除外的支持部门和人员不参与该项目的市场奖金的分享。项目组开发人员的市场奖金分配比例同开发奖金中任务奖金部分的分配比例相同。
4、市场奖金中相当于总开发奖金的10%的额度作为质量风险金，在每半年的市场提成中提取，并在第三个半年末和第三个半年的市场奖金一起发放
第四章电子所项目开发支持部门和人员奖金分配
第一条支持部门和人员范围界定
电子所项目开发支持部门和人员包括：管理平台主管及下属部门和人员，结构组、总体组经理及下属、各终端产品项目部经理、系统产品项目部经理、网络产品项目部经理。技术支持组不适用该办法。
第二条电子所项目开发支持部门和人员月度浮动工资发放
1、电子所项目开发支持部门员工（部门经理除外）月度浮动工资比例为本人月度工资的30%，由各部门经理根据下属人员的月度考评结果进行发放。
支持部门实发月度浮动工资总额=Ki×Hi×∑Gi
Ki—电子所月度考核得分%
Hi—所在部门月度考核得分%
Gi—员工30%岗位月薪工资
支持部门人员月度浮动工资=支持部门实发月度浮动工资总额×开发人员月度考评得分/∑各开发人员月度考评得分
2、支持部门经理月度浮动工资比例为本人月度工资的40%，由电子所长根据月度考评结果进行发放。
电子所各部门经理实发月度浮动工资总额=Ki×Hi×∑Gi
Ki—电子所月度考核得分%
Hi—所在部门月度考核得分%
Gi—各部门经理40%岗位月薪工资
支持部门经理人员月度浮动工资=部门经理实发月度浮动工资总额×部门经理月度考评得分/∑各部门经理月度考评得分
第三条电子所项目开发支持部门和人员年终项目开发奖金分配
1、为奖励电子所支持部门和人员在项目组产品开发过程中的价值贡献，电子所在每一个通过立项评审并通过阶段技术验收的开发项目所获得的开发奖金中划出其总额40%纳入支持部门年终奖励基金池。
2、结构组是专业支持部门，负责对各项目组产品开发结构设计支持功能，为奖励在价值创造中的重要贡献，电子所在支持部门年终奖金池总额中划出40%，作为结构组年度贡献奖金。
3、支持部门年终奖励基金池其余60%作其他部门的年度贡献奖金。
第四条年终开发奖金分配比例
1、结构组年终开发奖金分配比例
结构组组长的奖金比例系数为结构组成员平均奖金的150%。结构组成员年终奖励系数根据年终考评得分确定。
结构组成员奖励系数=成员年终考评得分/∑各结构组成员（组长除外）月度考评得分。
结构组成员奖金=奖金总额×（1－1。5/N）×结构组成员奖励系数N————部门人数。
2、管理平台及下属机构、总体组、项目部经理奖励分配参照结构组分配办法进行。
管理平台主管、总体组组长、项目部经理的奖金比例系数为普通职员平均奖金的150%。支持部门普通职员年终奖励系数根据年终考评得分确定。
管理平台作人员奖励系数=成员年终考评得分/∑各成员（主管、经理除外）月度考评得分。
成员奖金=奖金总额×[1－M×1。5/（M×1。5+N）]×成员奖励系数N———普通员工人数，M————主管或经理的人数。
第五章项目的非正常终止
第一条由于外界条件的变化，可能会造成项目的非正常终止。
第二条项目的非正常终止情况发生时，在项目通过内部验收后，根据任务的完成进度按比例发放开发奖金和激励奖金。
第六章附则
第一条本办法解释说明权归事业部办公室，其有关未尽事宜由事业部和电子所共同补充。
第二条本办法自公布之日起开始实施。
项目管理制度13
一、目的
为规范公司的工程项目档案管理，防范与控制合同风险，有效地保护和利用档案，维护公司的合法权益，特制定本规定。
二、工程项目档案归档范围
本规定所指工程项目档案是指过去和现在，公司在工程项目的设计、实施、竣工等过程中形成的具有保存价值的文件、图纸、方案、图录像等。其主要包括：中标通知书，工程承包合同，合同附件，劳务分包合同，专业分包合同，采购合同，工程预（结）算书，工程设计图纸，工程施工图纸，往来公函，传真，会议记录，委托书，开工报告，请款报告，技术资料，主要设备材料估检报告，施工记录验收报告，竣工报告等。
三、资料员及其职责
部门经理指定专人负责档案管理工作（即资料员），资料员负责档案接收、收集、整理、立卷、保管、调阅、交接等工作。其主要职责包括：
1、收集、整理、立卷和归档工程项目的档案材料；
2、档案材料的保管；
3、档案材料的查借阅、催还；
4、项目结束后与综合部相关负责人完成档案资料的.交接。
四、档案的立卷、收集、整理
1、以工程项目为单位，分别立卷，一项目一卷。
2、在工程项目的招投标阶段开始立卷，收集该项目有关资料归档管理。
3、各项目的职能人员应将在工作过程中形成的文件资料进行积累，整理和及时移交归档，移交档案文件时，资料员必须在档案移交清单上进行登记。
4、在档案的首页设卷内文件目录，并填写文件序号、编制单位、名称、归档日期等信息（见附表二）。
5、在档案的次页设“合同概要”、“主要事件备要”，主要内容包括：合同标的价金，对方单位，联系人，重要日期备忘，应收工程款记录等，该项工作由资料员负责，项目职能人员配合。
五、档案的管理
1、对工程项目档案系统排列编号，确定保管期限，编制档案目录（卡片），按一定次序排列和存放。
2、每月对档案进行一次清理。
3、清除不必要保存的材料。
4、对破损和褪色的材料进行修补和复制。
六、档案要求
1、文件必须为原件、正文，符合文件格式。
2、必须齐全完整，装订整齐，并适当管理。
3、传真件应复印一份归档。
七、档案的保管
1、档案管理人员应妥善保管，防虫蛀，防丢失，保证档案的安全。
2、所有档案应专柜存放，加锁。
3、所有档案不得随意查阅、变订，不得置于公共场所。
八、档案的查借阅
1、因工作需要查阅档案的应填写好查阅登记表方可查阅。
2、确因工作需要外带，需办理档案外借手续，经项目经理签字同意，方可带出，用毕即归还。
3、借阅人对所借之档案必须妥善保管，不得私自复制、调换、涂改、污损、划线等等，不能随意乱放，以免遗失。
4、借出档案材料，因保管不慎丢失时，要及时追查，并报告项目经理及时处理。
九、有下列行为者，视情节轻重，给予违纪处分，若构成犯罪依法追究刑事责任：
1、毁损、丢失或擅自销毁档案。
2、擅自向外界提供、抄摘档案。
3、涂改、伪造档案。
4、对档案没有及时上报、归档或管理不善，而造成公司损失。
5、未按手续借阅、外带及越级借阅。
附件一
工程技术资料参考目录
1、开工报告、施工现场质量管理检查记录
2、图纸会审纪要、设计变更、洽商记录
3、施工组织设计(施工措施)
4、技术交底、技术复核
5、工程定位测量、放线记录、复核记录
6、原材料出厂合格证及进场检(试)验报告（钢筋、水泥、砖、防水材料等）
7、施工试验报告及见证检测报告
8、隐蔽工程验收记录、基槽验收记录
9、施工记录
10、预制构件、预拌混凝土合格证
11、地基基础、主体结构验收记录及抽样检测资料
12、检验批、分项、分部工程质量验收记录
13、单位(子单位)工程质量竣工验收记录
14、施工日志、地质勘察报告
15、土壤(素土、灰土)干密度试验报告（回填土试验报告）
16、砂浆配合比通知单
17、砂浆(试块)抗压强度试验报告及评定
18、混凝土配合比通知单
19、混凝土(试块)抗压强度试验报告及评定
（同条件养护混凝土试块强度报告汇总及测温记录）
20、商品混凝土出厂合格证、复试报告
21、钢筋接头(焊接)试验报告，焊条（剂）合格证
22、水池满水试验记录
23、建筑物沉降观测记录
24、结构吊装记录
25、现场施工预应力记录
26、工程质量事故处理记录
27、管道、配件出厂合格证及进场检（试）验报告
28、管道、设备强度试验、严密性试验记录
29、系统清洗、灌水、通水、通球试验记录
30、进场电器材料、设备出厂合格证及试验报告）
31、设备调试记录、接地、绝缘、电阻测试记录
32、暖气管道、散热器压力试验记录
33、单位(子单位)工程质量控制资料核查记录
34、单位(子单位)工程质量竣工验收记录
35、单位(子单位)工程安全和功能检验资料核查及功能抽查记录
36、单位(子单位)工程观感抽查记录
37、竣工验收报告
38、竣工验收证书
项目管理制度14
第一章 总则
第一条 本制度根据《中华人民共和国消防条例》及公安消防机关颁布的有关消防、防火法规，结合本公司具体情况制定。
第二条 本制度旨在加强我公司的防火安全工作，保护通信设备、企业财产及工作人员生命安全，保障各项工作的顺利进行。
第三条 本公司的防火安全工作，实行“预防为主，防消结合”的方针，由防火安全领导小组负责实施。
第二章 防火安全的组织与机构
第四条 公司各部门、车间、班组均实行防火安全责任制，设定防火责任人。本公司的防火责任人由总经理担任，部门防火责任人按有关要求由各部门主要领导担任，生产车间、班组的防火责任人分别由各车间主管、各班领班担任。
第五条 为确保各项防火安全措施落实，公司成立防火安全领导小组，负责本公司的防火安全工作，本公司设立的防火安全领导小组(小组名单见附表1)由消防组长负责安排管理日常消防安全工作。此外，各生产班组和要害工作部位设负责抓消防工作的兼职防火安全员(小组名单见附表2)。
第六条 各级均要建立义务消防队，以便在万一发生火灾及专业消防队未到达前，能起到控制火势漫延或把火扑灭在初起阶段的作用。
第三章 防火安全职责
第七条 公司全体职工都应增强消防意识并有安全防火的责任和义务。
第八条 公司防火责任人和各部门、生产小组的防火责任人分别对本公司和本部门的防火安全负责。
第九条 各级防火安全责任人的职责是：
1.贯彻上级的消防工作指示，严格执行消防法规;
2.将消防工作列入议事日程，做到与生产、经营同计划、同布置、同检查、同总结、同评比;
3.执行防火安全制度，依法纠正违章;
4.协助公安机关调查火灾原因，提出处理意见。
第十条 防火安全领导小组的职责是：
1.处理本公司防火安全工作;
2.制定公司的防火安全制度和措施;
3.组织防火安全检查，主持整改火险与事故隐患;
4.组织交流经验，评比表彰先进。
第十一条 各施工生产班组和要害工作部位的兼职防火安全员在防火安全领导小组领导下，落实本工作部位的防火安全措施。
第十二条 义务消防队接受防火安全领导小组的指挥调动，应能召之即来，认真履行消防职责。
第四章 防火安全措施
第十三条 公司的'防火安全工作，要本着以“预防为主，消防结合”为方针的原则，防患于未然。 第十四条 各单位在生产和工作中，都应严格执行国家和省、市消防机关颁布的有关防火条例，并根据自己的实际情况，定出具体措施。
第十五条 防火安全领导小组应经常对全体领导、员工进行防火安全教育，并组织业务消防队进行消防训练。
第十六条 各生产班组、要害部位的兼职防火安全员，应在每日下班和交接班前，对本工作部位进行一次防火安全检查;其它部门每星期做一次检查;各部门的防火责任人应每月对本单位的防火安全工作做一次检查;本公司防火安全领导小组半年进行一次检查，每季度进行抽查;完善逐级检查制度以保证及时发现和消除火险隐患。检查中应着重对厂内吸烟现象进行狠抓狠打，发现厂内吸烟现象对当事人罚款200元。
第十七条 各生产办公大楼原设计安装的消防设施，如消防龙头、水管、烟感报警器，以及其他消防器材要保证有效，此外，还应给各施工和要害部位及本单位其他工作地点配置相应的种类和数量的消防器材。上述消防设备及器材不得借故移作他用。
第十八条 对从事或雇请电工、烧焊工、易燃爆等特殊工种的人员，要按规定进行防火安全技术考核，取得合检证方可操作，提出动火作业申请后方可进行。
第十九条 施工单位在作业中需要动火的，要按规定由动火单位填写《动火作业申请表》按不同级别事前进行审批。一级动火作业指可能发生一般性火灾事故，由本单位安全负责人提出意见，经本单位的防火责任人审批;二级动火作业指可能发生重大火灾事故，由本单位安全部门提出意见，安全负责人批准，经本单位防火责任人审批;三级动火责任人提出意见，经公司安全部门审核，报公司安全责任人审批。要严格办理审批手续，待批准后发给《动火作业许可证》方可进行动火作业，并要动火前做到“八不”，动火中做到“四严”，动火后做到“一清”(具
体解释见下列A、B、C解释条款)和下班前严格执行检查制度，确认安全后方可离开。全体干部职工不论在宿舍或工作区，一般不得使用电炉等电器。
A、动火前“八不”
1、防火、灭火措施不落实不动火。
2、周围的易燃杂物未清除不动火。
3、附近难以移动的易燃结构未采取安全措施不动火。
4、凡盛装过油类等易燃液体的容器、管道、未经洗涮干净、排除残存的油质不动火。
5、凡盛装过气体受热膨胀有爆炸危险的容器和管道不动火。
6、凡储存有易燃、易爆物品的房间、仓库和场所，未经排除易燃、易爆危险的不动火。
7、在高空进行焊接或开始焊接作业，下面的可燃物品未清理未采取保护措施的不动火。
8、未配备相应灭火器材的不动火。
B、动火中“四要”
1、动火前要指定现场安全负责人
2、现场安全负责人和动火人员必须经常注意动火情况，发现不安全苗头时，要立即停止动火。
3、发生火灾爆炸事故时，要及时扑灭。
4、动火人员要严格执行安全操作规程
C、动火后“一清”
动火人员和现场安全负责人在动火后，应彻底清理现场火种，确保火种完全熄灭，留守现场15-30分钟才能离开现场。
第二十条 仓库的库存物资和器材，要按公安部公布的《仓库防火安全管理规则》的要求堆放和管理，对易燃、易爆有害物品，更要严格按章妥善管理。
第二十一条 任何人发现火险，都要及时、准确地向安全部门或消防机关报警(火警电话119)，并积极投入参加扑救。单位接到火灾报警后，应及时组织力量配合消防机关进行扑救。
第五章 奖励与惩罚
第二十二条 对防火安全工作定期检查评比，对取得下列成绩的单位或个人，给予适当的表彰和奖励。
1.进行消防技术革新，改善了防火安全条件，促进了安全生产的顺利进行。
2.坚持防火安全规章制度，敢于同违章行为作斗争，保障了安全的可靠性。
3.不怕危险，勇于排除隐患，制止火灾爆炸事故发生的可能性。
4.及时扑灭火灾，减少损失的最大化。
5.其他对消防工作有贡献的想法或行动。
第二十三条 对无视防火安全工作，违反有关消防法规，经指出拒不执行的部门或个人，应视情节给予处分和包括经济制裁在内的处罚。
第二十四条 对玩忽职守造成火灾事故的，应对直接责任者和所在部门的防火责任人追究责任，触犯刑律的，还应上报司法机关追究刑事责任。
第二十五条 本制度自公布之日起执行。
项目管理制度15
第一章总则
第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。
第二章定义
第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。
第三条适用范围
1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。
2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。
3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。
4.其他应该实行项目管理的工程。
第四条名词解释
1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。
2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。
3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。
第三章流程
第五条项目准备
1.业务信息的管理
2.意向客户的确定
第六条项目立项
1.立项
2.跟踪
3.签约
第七条项目实施
1.确定实施小组
2.制定实施计划
3.编制项目预算
4.执行实施计划
5.协助项目决算
6.项目内部评审
7.完成竣工验收
8.提交竣工文档
第八条项目终止
第九条项目文件归档
第四章项目准备
第十条适用范围：销售中心
第十一条业务信息的管理
1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。
2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。
3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。
4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。
第五章项目立项
第十二条定义：通过可行性分析，确定近期内(一般不超过三个月)公司需要投入人力、物力、财力的有可能在近期签约的业务项目。
第十三条适用范围：销售、技术、商务部门。
第十四条任务
1.提出立项申请、进行可行性分析。
2.成立项目小组。
3.项目跟踪。
4.项目签约。
第十五条立项审批流程：
1.程序：业务员先向部门经理提出(按权限，一般项目以上的必须向市场总监申请)，然后会同技术部门进行可行性分析，再按一般项目由部门经理审批，较大项目由市场总监审批，向总经理汇报，重大项目由总经理审批。
2.流程：
第十六条可行性分析的内容
1.价值(预计利润达1000万元以上);
2.公司技术能否支持;
3.公司资源能否支持;
4.是否符合公司产品方向(能否体现公司形象、能否树立样板工程);
5.预计签约时间;
6.成功的可能性;
7.客户的业界信誉(主要指资金信誉);
8.公司其他的竞争优势;
9.其他需要提供的分析资料。
第十七条立项报表：《销售立项申请表》(见附件一)、《销售立项撤消单》(见附件二)
第十八条确定项目小组
1.原则：由立项审批人提议，通过销售、技术部门的.项目小组成立会议讨论决定。
2.成员组成：
(1)一般项目：利润1000万元以下
责任业务员(兼项目业务经理) 1人
售前支持技术人员3人
(2)较大项目：利润20xx万元以上(含20xx万元)至4000万元以下
部门经理或市场总监(项目业务经理) 1人
责任业务员1人
售前支持技术人员5人
(3)重大项目：利润4000万元以上(含4000万元)
总经理或总经理指定人选(项目业务经理)1人
责任业务员1人
售前支持技术人员10人
第十九条项目跟踪
1.任务：项目前期需求调研、编写项目总体设计任务书、形成项目总体设计方案，审核、审批总体设计方案。
2.设计方案的管理：送交客户之前必须经技术部门负责人签字，项目业务经理签字确认，并由行政部在方案上盖章同时保存方案的电子文档，以保证技术文档的可追溯性。
3.方案的审批流程：
一般项目：部门经理
较大项目：市场总监总经理
重大项目：总经理
4.审批表格：《项目设计方案审批表》。(见附件三)
5.项目预支款按公司日常业务预支款制度执行。
第二十条项目签约
1.签约人员：由项目经理负责项目的合同签定。
2.合同的审批：
一般项目：项目经理
较大项目：市场总监
重大项目：总经理
第二十一条提交项目合同实施情况
市场部门按项目合同的基本情况汇总，向工程部门(软件开发部门)或技术部门提交相关资料。(见附件四《项目合同实施情况表》)
第六章项目实施
第二十二条定义：实行项目实施经理负责制，项目经理负责管理此项目的各项费用开销，通过项目实施经理的指挥、协调、组织、沟通，领导整个项目的实施过程，以实现项目的预定目标。
第二十三条适用范围：各部门。
第二十四条项目实施的任务
1.确定实施小组
2.制定实施计划
3.编制项目预算
4.执行实施计划
5.协助项目决算
6.项目内部评审
7.完成竣工验收
8.提交竣工文档
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