当Zippo开始不玩火

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当Zippo开始不玩火

　　Zippo从骨子里到品牌形象都脱离不了“火”的关系，就连新推出的男士香水也设计成打火机一样的造型，消费者的第一感觉肯定像是在喷汽油

　　1932年创立于美国宾夕法尼亚州布拉福的Zippo（芝宝），是一家以“防风打火机”而闻名全世界的公司，几十年来一直兢兢业业地专注于打火机这个小领域。然而近几年，全球的各国政府开始对烟草课征重税，并对烟民不断地发出健康警告，发达城市也开始实施控烟行动，这使得Zippo在后烟民时代更多只有收藏的价值，但升值空间有限。对Zippo来说，切实转型迫在眉睫。

　　多元化：从品牌开始

　　在二战时期曾经铸造了美国军队人手一个火机的Zippo式辉煌，并不代表着成功可以容易地被一再复制。美国烟民的比例从1965年的42%下降到近年的20%，这让Zippo在21世纪初差点因业绩严重下滑而被收购。好在Zippo是一家有危机意识，懂得与时俱进的企业。在过去十几年间，Zippo一直在尝试拓宽产品线，1993年收购W.R. Case & Sons Cutlery，进军口袋刀具市场，2004年收购了一家小型的贴牌手袋生产商，开始在意大利销售手袋，2010年陆续推出香水、露营用品、手表等产品，并计划在自己的专卖店出售，2011年1月份Zippo设计了可供百货商场、机场和大型超市摆放的陈列柜台，同时还在巴黎、伦敦、东京、北京、上海等发达城市准备选址开店。

　　然而，在Zippo公司两亿美元的销售额当中，依然有54%是来自于打火机，其中有60%的销售额来自美国以外的市场，拥有3.5亿烟民的中国贡献了10%。但真正把Zippo用于吸烟点火的消费者并不是非常多，原因很简单，这就好比要消费者使用一个设计精美、甚至是镀金的盒子来装随身的纸巾，除了能够彰显身份和气质之外，究竟是要做成功人士随身的奢侈品，还是要做时尚男孩或者女孩手中的玩物？

　　不过，Zippo的CEO格瑞戈?布斯仍在坚守多元化，正引领公司变成一家生活用品的生产商，包括暖手宝、烧烤点火器、蜡烛点火器、手电筒，甚至是刀具、笔、背包、手提包都开始涉足。但多元化的品牌战略能否让Zippo走出低谷，转变成一个伟大的公司，目前而言还很难判断。因为Zippo从骨子里到品牌形象都脱离不了“火”的关系，LOGO上有“火”的标志，就连新推出的Original Fragrance男士香水也设计成打火机一样的造型。消费者的第一感觉肯定像是在喷汽油，而不是Zippo所宣传的原始柑橘和皮草香水。除了香水以外，几乎所有多元化的产品也是使用Zippo的品牌，这在消费者的心智里面显然是没有优势的。

　　对Zippo而言，做多元化的战略转型非常有必要，这个方向也非常正确，但目前其对自己的品牌定位和规划似乎仍然模糊不清。这样对市场的区隔就显得不够细分，消费者群体也无法很好地区分，要实施有效的推广战略则比较困难。所以，Zippo的战略规划应该从三方面入手：一是巩固并提升打火机产品的地位，让其变成多功能的男士随身物品，比如带怀表功能、手电筒功能这样既实用又时尚高档的产品，并推出个性化定制、互联网销售的商业模式；二是把Zippo品牌延伸到所有与“点火”有关的野营或者户外用品领域，成为点火设备行业的代名词；三是利用现有的核心技术和设计优势，创造新的时尚品牌，延伸到户外运动服饰、手袋衣帽、手表眼镜、个人护理等领域，从而实现集团化持续发展。

　　资源整合：战略更是艺术

　　Zippo当年把市场向年轻消费者延伸是很好的案例，除了借助大型的时尚活动来推广品牌之外，还掀起了一股花样玩Zippo的潮流，很多年轻人买了Zippo并不仅仅是用来点烟，有的其实就是买来把玩的，喜欢像玩悠悠球或者魔方一样，让Zippo眼花缭乱地穿行于手指之间并不时吐出火舌，互联网上甚至流传着大量的花样视频和教程。

　　可以说，这让Zippo从中老年人的私人物品一下子变成了时尚的玩物，市场定位的年轻化使得Zippo渡过了难关。这说明任何企业都会遭遇发展的瓶颈，比如苹果，假设乔布斯没有意识到移动互联网时代的来临，没有想到触摸屏手机发展的趋势，就不会去创造让世界尖叫的iPhone；阿迪达斯也一样，如果仅仅只做运动鞋，不向运动服饰、装备、香水等领域延伸，同样没有现在的成就。所以关键是找到一个突破口，顺着消费潮流和趋势去改变自己的定位，才能获得巨大的成功。

　　意大利的DDM公司在二十几年的时间里，一直把“Zippo”的商标印在自己生产的皮包、手袋、皮带和钱包之上，但后来因商标的纠纷而被Zippo收购，可惜的是Zippo一直未能在意大利以外的市场成功开拓手袋业务。这说明了一个重要的问题，就是Zippo只是拿到了DDM的控制权，并没有通过整合它的资源，来提升自己的核心业务，所以这种收购只是1+1等于2的简单加法，对其他企业来说没有任何借鉴意义。

　　企业的多元化发展通常有三种方向：一是自创新的产品品类，这需要建设新的生产线，引进新的生产技术，可借助原有的品牌影响力，实现市场份额的扩大，比如立白从洗衣粉到生产洗衣液；第二是在原有品类的基础上自创新的品牌，突出不同的功能，对消费群体进行细分和区隔，比如宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷，霸王集团旗下的霸王和追风等，在自创新品牌的模式下，企业仍可利用原有的销售通路和营销渠道，实现业绩增长；三是通过收购其他企业来获得品牌和生产线。这三种模式虽然有所区别，但实际上是殊途同归，目的就是要充分整合自己或者别人的核心资源，让新的产品或者品牌可以有效借力。正如做胶卷出身的富士一样，在全球数码化浪潮的冲击下，胶片业务几乎是死路一条，所以富士利用自己先进的抗氧化技术和纳米技术，推出了艾诗缇系列化妆品，虽然两种业务距离遥远，但由于有技术上的优势，未来也将大有可为。

　　如果Zippo想转变成一个时尚用品公司，企业高层就必须时刻把握市场脉搏，才能做到及时的反应和战略调整。船小好调头，对于Zippo来说，目前的战略转型尚且不能说成功，但其带给我们的启示却很多，其中有做得好的也有做得不太到位的，但只要企业对消费趋势有足够的敏感度，能够有效地整合内外部资源，那么成功是水到渠成的事情。

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