从HR转型HRBP要准备什么

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从HR转型HRBP要准备什么

　　作为一名招聘HR，如果想要一直做招聘，所在的企业必须要足够大。然而大企业说来说去只有那些，更多的还是中小企业。中小企业的招聘官，几乎不可能整个职业生涯都在招聘这一个岗位上。下面是小编精心整理的从HR转型HRBP要准备什么，欢迎阅读与收藏。

　　从HR转型HRBP要准备什么

　　现在，有许多HR都在讨论HRBP，似乎安上一个HRBP的名头，薪资就可以顺势水涨船高。但现状是，很多公司的HRBP干的并不是HRBP的活，不过是把行政人事主管或人事主管、人事经理的岗位名称换成了HRBP而已。

　　从HR转型为HRBP，大部分HR面临的首要问题是：绝大部分HR是从HR专业线逐步晋升上来的；没有做过业务工作，对业务工作不熟悉不了解。由此就注定了这是一条艰难的路，因为需要补的课实在太多了。转型为HRBP要求HR有极强的意愿、足够的知识储备、专业的技能、突出的核心素质。

　　要成为一名HRBP，首先意愿很重要。

　　你的职业规划是什么？

　　从事HR这个领域，有很多职业路径的选择：从HR三支柱理论出发，有三个方向的选择，分别是COEHRBPSSC。从HR传统六大模块出发有6个方向可以选择，分别是规划、招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系。如果从现状出发，不同的企业对HR的定位完全不同。

　　HRBP并不是你唯一的选择，那么你想要成为HRBP最原始的动力是什么？为了更高的薪水？还是为自己未来的第二职业提前做准备？这个问题只能自己解答；欢迎留言分享你的思考。

　　你能付出多少精力、时间？

　　要成为一名HRBP，需要付出更多的时间和精力，因为你需要重新构建自己的工作逻辑。你要读懂公司的业务逻辑，了解公司业务链条中的每个关键细节。一个不了解业务关键细节的HRBP绝对不会是一个合格的HRBP。

　　具体来说，可能除了HR工作，你需要主动参与业务会议、业务培训、与业务部门负责人及骨干频繁的沟通，这一切都需要时间、精力以及热忱，而这些你都做好准备了吗？

　　你能够接受挫折和压力吗？

　　与业务部门碰撞的过程中，因为你对业务熟悉程度赶不上业务部门的伙伴，刚开始，也许你的方案会经常被否决，你的建议会经常被认为没有效果，也许因为你对业务的一知半解，无法真正与业务部门同频，这个过程中的挫败、失落，你又做好准备了吗？

　　解决完了意愿的问题，我们再来谈谈知识的问题。

　　我认为一名HR要掌握的知识，除了HR专业领域的知识，起码还必须具备以下四个方面的知识。

　　第一，公司的产品是什么，有哪些FAB（有哪些特征、好处、能给顾客提供什么益处），公司有产品线吗？产品线是用什么逻辑分类的？

　　第二，公司的盈利模式是什么?大概的毛利率有多少？

　　第三，公司所处的行业现状是怎样的？是在增长、维持、还是衰落？行业标杆企业是哪几家？公司的对标企业是谁呢？主要的竞争对手是谁？公司的优势和劣势分别是什么？

　　第四，国家有哪些与公司所处行业密切相关的法律法规？

　　这些知识都是一名HRBP必须掌握的，如果不了解，你就很难融入到业务团队，因为你们不具备沟通的基础知识背景。

　　知识只是一切的基础，能力是让知识发挥价值的重要介质。

　　1、HR的专业技能

　　HR的专业技能都已经熟练掌握了吗？我认为至少要精通1-2个模块，其他模块至少要略有涉及。

　　2、逻辑思维能力

　　作为HRBP，逻辑思维能力是非常重要的；不能以正确的逻辑把业务和HR管理串联起来，HR管理很有可能是无效。逻辑思维能力是必须经过刻意训练的。其实，从事绝大部分工作都需要优秀的逻辑思维能力。

　　3、沟通能力

　　关于沟通能力部分，在此不展开细讲。沟通有4个要点：

　　1、倾听；

　　2、提问；

　　3、输出；

　　4、共情。

　　知识、技能只是冰山上的内容，而要成为一名优秀的HRBP，冰山下的特质才是真正核心的部分。

　　开放的心态

　　HR如果不能真正融入到业务部门，工作是非常难以开展的。HR要具备开放心态。业务团队的伙伴因为立场不同，常常跟HR有相左的意见，因此，HR要融入业务团队，首先要放下HR的身份，跳出HR的思维看问题。多想想业务伙伴为什么要这么做，他的动机、逻辑是什么，只有充分的理解你的伙伴，才能更好地支持你的伙伴。

　　洞察力

　　业务部门的伙伴是不懂HR管理的，因此他们能提供的多半是问题现状。

　　例如业务部门提出目前的问题是，因为部门人手不足，目前市场部没办法做产品的地推宣传，所以公司的产品曝光率不够高。这是问题现状。但HR要从中洞察到的是，产品曝光率不足最根源的原因是什么，到底是部门人手不足，需要招聘？还是部门负责人的策略问题，如果是部门负责人的策略问题，是否可以通过培训改善，还是部门人员的职责不够清晰或工作安排不合理？

　　HRBP要从问题表象洞察到问题根源。要培养洞察力有三个要点：

　　1、多观察，收集足够多的信息和数据

　　2、多思考，不断问这件事的根源到底是什么？

　　3、多总结，特别是多总结老板的决策，如果你的思路与老板不一致的时候，不要着急吐槽老板，而是多思考为什么老板要那样决策。

　　冲突处理

　　HR与业务伙伴会有难以避免的冲突。HRBP是为整个公司利润以及未来发展而考虑的。但业务伙伴更关注的是完成本部门的业务目标。立场的不同，很容易带来冲突和交锋。如何处理这种冲突，非常考验HRBP的能力。

　　要处理好这种冲突，有三个原则：

　　1、坚持你的原则和底线，有些公司的红线，HRBP必须要守住，不能为了融入业务团队就丢失原则。

　　2、尽可能把HR的目标和业务部门目标有机结合起来

　　3、用合适的方式去沟通，同一个结果，用不同的方式沟通，最终的结局是不同的。

　　HRBP首先是一个理念，其次才是一个岗位，一个title，与其每天醉心于各种专业理论名词，不如坚持从业务中到，到业务中去。

　　只会招聘的HR如何转型做HRBP？

　　招聘工作的本质

　　京东有一句slogan，很适用于招聘工作，那就是“多快好省”。

　　1、多

　　指更多的开源、更多的人才库。也就是在这个行业里，在我们负责的这个岗位上，我们手里有多少可以链接到的中高级人才。

　　2、快

　　指的是更高效的触达，更精准的传播。从业务部门提出需求到发出offer，可以在多快的时间内解决？比如我们都知道的，在猎头行业对于一个顾问的评价：如果在接到甲方需求的24小时内，可以给到一个优秀的高质量的候选人，那么这个顾问在他负责的行业里，人才储备是足够好的。

　　3、好

　　指的是高质量的优秀的候选人，如果某某公司要进行调整，那么这家公司的CxO我们认识几个？竞品公司的CTO认识几个？技术VP认识几个？

　　从甲方的招聘角度看，其一是试用期的通过率，其二是首次绩效的优异率，像大厂基本都是半年考核，这个时候就需要看这个人他第一次加入组织的绩效考核是多少？SABC排哪个？通过他的排名来判断招的人是不是足够好。

　　4、省

　　指的是更低的成本，招聘的经费花在哪里？花给猎头还是RPO又或者是花给校招？对招聘需求进行精准分析，对招聘渠道有详细了解，从而达到降低成本的效果。

　　其实招聘工作的本质就是不断的找人，招聘这件事就相当于人力资源这几大模块里面的前台角色，需要对市场有足够的了解，知道自己需要的人在哪里，需要让对方愿意跟你聊聊。一个好的招聘就是一个超级链接器。

　　HRBP工作的本质

　　HRBP的工作本质与招聘的大有不同，它的是助力业务成长。那么一个好的HRBP应该怎么做，才能够真正的做到助力业务成长呢？需要做好以下几个角色：

　　1、翻译器：业务与HR之间的桥梁

　　BP需要参与到业务部门的各种会议当中，了解招聘的新规则，比如校招有什么政策、什么规则，再从中对接业务与HR。

　　2、特种兵：HR补位，自己上

　　在大厂里面的HR至少在一两个模块上是专业的，才能够转去做BP。但实际上BP还是HR的人，是需要在关键时刻能够自己顶上去的，这就需要BP自身的人力资源的专业能力过硬，可以提出自己专业的意见。

　　3、观察家：基于组织业务个体的诊断

　　这个其实是很难的，需要BP对于业务，对于整个行业有非常深入的了解和洞察。比如：业务链条为什么是这么运转的？从产品研发设计、运营上市每一个环节，它的根本原因、理念是什么？知道竞品公司在做什么吗？知道那家公司为什么做得好，公司为什么我们的公司做得不好？

　　4、演说家：有巧劲的判断力、影响力、向心力

　　一个好的HRBP需要有在台上可以侃侃而谈的潜质，需要有可以跟业务充分对话的能力和影响力。能够用巧劲去施加自己的影响力，能够使得业务部门愿意听你提出的建议。

　　一个好的HRBP还需要建立起与组织之间的信任度，建立起HR人员与业务部门之间的信任感。BP要想在组织里面活下去，首先得让所在业务部门认可自己，然后才有机会参与HR的工作。并且，BP需要参与到一定级别以上的候选人的面试中。就像百度腾讯，在一定级别以上的面试中会邀请BP参与其中。这样才有利BP在组织中更好地开展自己的工作。

　　BP不是为业务部门负责

　　是为业务负责

　　通常情况下，招聘看问题的视角比较单一。如果业务没有干好，就会想要重新招一个人，会觉得招一个人把它干好就可以了。

　　不同的是，BP的视野会比较广阔一点，角度更全面。因为BP需要关注组织内从上到下每一个人的诉求。当BP不断地参加各部门的各种会议，不断的借助离职访谈、绩效晋升、面谈干部晋升等事情，去做信息收集的时候，就会发现非常有意思，对于一个人的评价，对于一个组织的诊断，就自然而然的多了很多思路。

　　BP侧重的倒不是招更专业更牛的人来解决问题，更多的则是发掘工作没有做好的本质原因，比如是不是组织内部协同出现了问题？内部工作的分工上、工作的规范性有什么问题？因为如果是由于组织内部的问题带来效率的降低，那就不是重新招一个人可以解决的了。

　　其实更多的时候，HRBP并不是一个岗位，它更像是一种工作理念。对于一个好的BP来说，在人力资源的本职工作之余，需要思考从人、财、事这几个角度综合的去思考，如何让业务更好。

　　并且，BP是为业务负责，而不是为业务部门负责。

　　如果BP的出发点是为业务部门负责的话，就容易跑偏了。某种程度上，业务部门负责人的需要，并不等同于业务部业务的真实需要。如果是为部门负责人去工作，那么BP的工作就有了很大的局限性。而且不一定是公平公正的，也一定会变得很狭隘。

　　所以需要跳出来看，HRBP更大程度上是为大的组织目标，为更大的业务发展去负责的。只有这样，才能产生真的为了业务好的决策。还有一点就是，当为业务发展负责的时候，BP的立足点会更高。

　　HRBP的3大能力

　　1、对组织、人才的诊断能力

　　基于业务的逻辑和市场的竞争环境，对我们所服务的组织人才进行一定的诊断，找出千丝万缕中的那个关键点，能够快速意识到组织中到底出现了什么问题。

　　2、关注重点，合理投放精力

　　HRBP的事情其实非常的复杂，部门来了一个人，走了一个人，员工凡是跟HR相关的事都会第一时间找BP，业务leader找到BP的事情也非常多，这就需要我们及时发现组织当前最重要的事情是什么，合理投放自己的精力，并且得到部门的认可。

　　3、变革的推动能力，考验灵活变通能力、影响力和毅力

　　组织变革的推动，是非常考验BP的灵活性、影响力和毅力的。BP经常要参与到业务部门的一些工作当中，比如帮助部门招难招的人，送难送走的人，帮助想晋升的人进行一定的辅导，从而达到晋升效果。就算这样，BP还需要经常思考：我帮助部门做了什么？

　　如何成为更厉害的HRBP

　　1、自己学

　　做BP的人，大多数都有自己的人力资源圈，多去跟业务发展比较快的BP聊聊天，请教他们平时都在做什么，和这些人多进行充分交流，每一次的交流，都一定能得到非常多的信息。

　　2、学业务

　　多参加行业会议，了解竞品，清楚我们自己业务的上下游之间在发生什么，这也是BP建立起自己专业度的一个机会。

　　最后，你能够多快听懂和判断对方的诉求，你就是多厉害的HRBP。

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