绩效考核情况工作总结

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绩效考核情况工作总结

　　总结是对某一特定时间段内的学习和工作生活等表现情况加以回顾和分析的一种书面材料，它可以帮助我们总结以往思想，发扬成绩，不如立即行动起来写一份总结吧。那么我们该怎么去写总结呢？下面是小编收集整理的绩效考核情况工作总结，希望能够帮助到大家。

绩效考核情况工作总结

绩效考核情况工作总结1

　　绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:

　　一、职能部考核试行结果

　　本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

　　部门kpi指标考核:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

　　岗位工作目标考核：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

　　员工工作能力评估：职能部经理的cp考核是通过多维度多角度进行的；职能部员工的考核也是多维度的，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

　　员工工作态度评价：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

　　二、考核试行中的问题与解决办法

　　试行中存在的主要问题：

　　1、考核本身设计问题

　　做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

　　绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

　　2、沟通问题

　　通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

　　3、认识问题

　　根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的`抵触与排斥情绪。

　　4、推动问题

　　考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

　　针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

　　1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

　　2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；

　　比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

　　3.加强沟通：

　　人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

　　4.强力推行：

　　以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

　　5.与绩效挂钩

　　只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

　　三、考核的下一步工作目标与工作思路

　　工作目标：

　　建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，

　　工作思路：

　　职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展。

　　9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

　　10-12月将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩。

　　下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

绩效考核情况工作总结2

　　绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施,5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作,下面就将本次试行情况总结如下:

　　一、职能部考核试行结果

　　本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析,客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下:

　　l部门KPI指标考核（TP）:部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

　　l岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理,所这部分考核是基本有效的。

　　l员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

　　l员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

　　考核试行中的问题与解决办法

　　二、试行中存在的主要问题：

　　1、考核本身设计问题

　　绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

　　2、沟通问题

　　通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的'失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

　　3、认识问题

　　根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

　　4、推动问题

　　三、针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

　　1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

　　2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；

　　比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的次引导培训。

　　3.加强沟通：

　　人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

　　4.强力推行：

　　5.与绩效挂钩

绩效考核情况工作总结3

　　今年以来，我们县的妇幼卫生工作，在县委、县政府的正确领导下，在市卫生局、市妇幼院的指导下，在有关部门的密切配合下，经过全站上下共同努力，取得了一定的成绩。做到组织到位、措施到位、落实到位，圆满完成了妇幼卫生绩效考核各项工作任务。

　　9月上旬，按照市卫生局关于印发《邢台市县级妇幼卫生工作绩效考核实施方案（试行）》的通知精神，县卫生局组织妇幼卫生绩效考核工作组和绩效考核专家组，依据标准，采取“听、查、看”的方法，逐条逐项进行考核验收。现综合考评结果，总结归纳如下：

　　一、全县基本情况

　　我县管辖9个乡镇，299个行政村，总人口36.5万人；总面积542平方公里。服务对象为已婚育龄妇女另外69600人，7岁以下儿童37000人。全县医疗卫生机构有县级医院3处，妇幼保健站1处，疾病控制中心1处，卫生监督所1处，乡镇卫生院12处。县妇幼保健站现有24人，其中卫生技术人员19人，占79%。达到二类地区标准。

　　二、领导重视，建立组织

　　对县级妇幼卫生绩效考核，是省、市落实中央医药卫生体制改革方针政策，推动卫生事业发展的一项重要工作。县卫生局非常重视，专门召开会议，专题研究，迅速成立了“县妇幼卫生工作绩效考核专家组”和“县妇幼卫生绩效考核专家组”。卫生局书记董泽海任工作组组长，业务股股长任专家组组长，局医政、财务及妇幼站业务骨干为成员。两个组织的建立，为我县做好妇幼卫生绩效考核工作奠定了牢固基础。

　　县政府对妇幼卫生工作十分关心、支持，将妇幼卫生工作纳入县经济和社会发展总体规划，以临政字【】142号下发文件，并将孕产妇死亡率、婴儿死亡率纳入政府考核指标。卫生局制定了全县妇幼卫生事业发展规划，明确了目标、任务，采取得力措施，逐步得到落实。县财政着力解决了各级妇幼人员的经费问题，今年给妇幼站划拨人员经费64万；乡镇妇幼卫生、村妇幼人员每年每人补贴2400元，已从由财政支付；另外，省下拨妇幼站建设经费50万元。

　　各级妇幼人员经费的落实，激发了妇幼人员的工作热情，促进妇幼工作开展的有序、有力、有效。

　　三、强化三级保健网建设实现“三个落实”

　　今年，我县狠抓了保健网络建设，县、乡、村三级妇幼机构全部到达人员、房屋、设备“三个落实”目标。妇幼工作形成了层层有人抓，事事有人管；一级抓一级，级级抓落实的新格局。

　　（一）县妇幼保健站：①编制：我站一直是政府举办的全额事业单位，人员工资、津贴全部由财政支付。②站内设置保健科室5个；临床科室5个；医技科室2个。达到了卫生部《妇幼保健机构管理办法》的规定。③站内设备配备齐全，90%运行正常。④妇幼站原址已拆除，临时挂靠县医院办公，现已征地5亩，计划11月份动工，建二层楼房一栋，建筑面积达1650平方米，竣工使用。

　　（二）乡、村妇幼机构：①人员：12个乡镇卫生院，每院配备了1名专职妇幼医生；299个行政村一村有1名妇幼医生负责妇幼工作。②房屋：乡镇卫生院独立设置面积不少于16平方米的妇幼门诊；村卫生室设置专门的工作台一个。③设备：按要求已配备齐全。乡镇卫生院8件，村卫生室9件。

　　四、加强妇幼保健管理提高服务能力

　　根据妇幼保健工作项目较多、涉及面广、社会性强、任务繁重的特点，我们在提高服务能力下大力气，狠下功夫。无论是依法执业，出生医学证明，业务指导、培训；还是助产技术服务，危急症孕产妇抢救中心等方面都取得令人满意的效果。

　　（一）依法执业管理：我县对从事母婴保健技术的医疗机构和从业人员，按照《母婴保健法》的要求严格管理，严把准入关，对不合格的单位和个人一律不准办理“两证”。现有7处医疗保健机构取得《母婴保健技术服务执业许可证》，113人取得《母婴保健技术考试合格证书》。

　　（二）出生医学证明的管理：制定实施了《出生医学证明管理制度》，按要求签发出生医学证明，平均签发率达95%以上。

　　（三）定期对基层妇幼机构评估、指导、培训。

　　一是制定了基层妇幼保健工作评估标准。今年5月份、8月份分两次对辖区内妇幼保健机构的孕产期保健，儿童保健及产科质量进行指导评估。发现问题，及时解决。

　　二是我县成立了妇幼保健技术指导小组，于6月份和8月份开展了对12个乡镇卫生院业务指导和质量控制工作。

　　三是对基层妇幼人员培训是每年都要做的工作，今年举办了0-7岁儿童管理和信息年报培训，并做到了有通知、签到、教材、课程表、总结等资料齐全。

　　（四）开展助产技术服务建设危急症孕产妇抢救中心。

　　我县有7个医疗卫生单位开展助产技术服务工作，做到严格遵守规章制度，严格执行操作规范，畅通产科“绿色通道”。县医院为全县高危症孕产妇抢救中心，在人员、房屋、设备，急救药品等方面达到了标准要求。确保了抢救时间和抢救质量。由于各项措施到位，今年全县未发生一例孕产妇死亡病例。

　　五、切实开展围产期保健工作提高孕产妇系统管理率

　　围产期保健，是妇幼保健的重要内容之一，一直是中心工作。特别是农村实行新型合作医疗制度以来，大大提高了新法接生率和住院分娩率，孕产妇和新生儿的生命安全有了可靠保障。各级妇幼人员积极开展孕产妇系统管理，加强高危妊娠管理，开展妇女病普查，有效地降低了孕产妇死亡率。上半年活产数2838人，产妇总数2838人，孕产妇系统管理2420人。婚前医学检查率%；早孕建册率%；孕产妇系统管理率%；高危管理率%；孕产妇产前筛查率%；住院分娩率%；妇女常见病筛查率%；剖宫产率%；孕产妇死亡率‰；

　　六、扎实做好儿童保健工作提高儿童系统管理率

　　儿童是家庭的花朵，祖国的未来，民族的希望。开展儿童保健工作，目的是让孩子们健康成长。降低儿童死亡率。今年“六一”儿童节，我们在教委、幼儿园的配合下，对县城幼儿园的孩子进行体格检查。共体检900人，对查出患儿进行对症治疗，深得家长的好评。基层妇幼人员经常对辖区0-7岁儿童按要求开展保健活动，取得明显效果。上半年7岁儿童保健管理31000人，儿童保健管理率83.8%；3岁以下儿童系统管理15480人，3岁以下儿童系统管理率86%；新生儿访视率%；新生儿疾病筛查率%；新生儿先天性甲状腺功能低下筛查率%；新生儿苯丙酮尿症筛查率%；新生儿听力筛查率%；5岁以下儿童血红蛋白检测率%；6个月内母婴喂养率%；婴儿死亡率‰。

　　七、积极做好信息管理和健康教育工作

　　信息管理是一项重要工作。我们建立健全了信息管理制度，对信息的搜集、上报、审核、分析反馈及质量控制，做到了专人负责，专机上报，专柜存档，使信息管理工作逐步走上正轨化、规范化的轨道，为妇幼整体工作的开展提供了可靠保证。

　　健康教育方面，我们首先制定了妇幼健康教育工作制度、工作计划及实施方案，建立了新婚学校和孕妇学校，常年开展各种形式的健康教育工作，深受广大新婚妇女和已婚妇女的欢迎。同时站内配备了必需的宣传资料、影像资料及整套先进的宣传器材。

　　总之，我县按照省妇幼卫生绩效考核标准的.要求，做了大量扎实有效工作，领导是重视，措施是得力的，成绩是肯定的。县自评分数为分。同时，我们认为，我县的妇幼工作一年比一年有进步，一年比一年有发展，一年一个新台阶。但与市领导的要求，对照省妇幼卫生绩效考核标准的目标还有差距，在某些方面仍存在不足的地方：一是站内技术人员缺乏，有的面临退休，难以承担10万余人妇女儿童的保健任务；二是有些工作布置的多，抓落实的少；三是有些资料不全，干的事多，文件记载少。展望未来，我们决心以中央医药卫生体质改革为契机，振奋精神，开拓进取，发展成绩，奋力拼搏，再创新的业绩，为构建和谐社会、振兴妇幼卫生事业做出新的贡献。

　　二〇xx年九月二十日

绩效考核情况工作总结4

　　绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

　　一、职能部考核试行结果

　　本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

　　l ，部门kpi指标考核：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。

　　2，岗位工作目标考核：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

　　3，员工工作能力评估：职能部经理的cp考核是通过多维度多角度进行的；职能部员工的考核也是多维度的，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

　　4，员工工作态度评价：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。

　　二、考核试行中的问题与解决办法

　　试行中存在的主要问题：

　　1、考核本身设计问题

　　做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构；经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门tp的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

　　2、沟通问题

　　通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的`基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

　　3、认识问题根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

　　4、推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

　　针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

　　1.探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

　　2.通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

　　3.加强沟通：人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

　　4.强力推行：以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

　　5.与绩效挂钩

　　三、考核的下一步工作目标与工作思路工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：

　　1、职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展。

　　2、9月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。l 10-12月将实现行政、人力资源、财务三个部门员工绩效考核结果与薪酬挂钩，具体操作人力资源部将拿出暂行条例。物流部门将逐步实现绩效与薪酬挂钩。l 下年上年，将已经在公司运行的较为成熟的考核系统在全公司进行推广，最终在公司实现切实可行的、有效的、支持公司整体战略的绩效管理系统。

绩效考核情况工作总结5

　　为解决当下问题(体现当下优先)、提高公司全员的主动性、达成公司的既定目标，公司提出全面推进全员绩效管理工作的绩效管理办法，在公司各高层管理人员的领导下，结合公司经营管理目标，首先在公司中层管理人员中进行了试行。现将20xx年度9月以来绩效考核工作试行情况汇报如下：

　　一、绩效考核工作试行情况

　　20xx年9月，结合公司实际情况，在总结20xx年度上半年绩效考核存在的问题和不足之后，公司试行了新的绩效管理办法。新办法充分结合了各部门的工作职责，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。

　　1、绩效考核的具体工作情况

　　新绩效管理办法具体通过三种沟通：对下沟通（上级对下级）、横向沟通（部门与部门、同级与同级之间）、向上沟通（下级向上级）来实现，从被考核人的关键职责、上级建议、内部客户三个方面确定月度关键绩效指标，被考核人为自己的绩效主人，清楚自己的岗位职责、自动达成工作成果、实现个人职业价值；绩效考核周期内，计划外增加的必须限期完成的为意外（增值）绩效指标，这样员工既获得可能拿到的绩效回报，又可获得意外绩效回报，为公司创造显著价值工作，还可作为公司年末实现目标的分红回报依据，从而使员工通过考核，真正体会到多劳多得、多创价值多分钱的成就感；新办法在月初确定被考核人本月的绩效工作目标，被考核人按计划开展本月工作，通过计划，提升境界，做任何事情均预先深思熟虑，必得相应成果；提升职场核心竞争力，即主动发现问题、思考问题、解决问题的技能。

　　2、绩效考核的机构设置

　　新办法成立了绩效管理推进与监督小组，对每月部门形成的KPI指标进行审查、提审、核准、监督、公示、整理归档、核算、培训、指导等工作；成立绩效管理领导小组，对推进与监查小组提审的问题进行分析、讨论、确定。两个小组保证了保证绩效管理工作的公正、公开、透明、有效。

　　3、月度绩效会议

　　公司在每月初召开有关上月绩效考核情况的绩效会议，公布考核成绩，使被考核人认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，会议对被考核人提出工作建议并找出问题改进措施。绩效结果直接决定绩效工资，在月度工资中体现，提高了被考核人的工作积极性和主观能动性，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。

　　总体来说，20xx年第四季度的绩效考核工作取得了令人满意的效果，得到了领导的充分重视，明确了岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，提升了公司的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了员工的责任感，激发了员工的工作热情。

　　二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

　　1、绩效考核试行中仍存在细节问题，被考核人仍有不少疑问，如：可否根据部门间工作量等不同设定各部门绩效系数；绩效计划任务约定时间节点部分完成，是按完成率计部分还是计零分；因不控外因绩效计划任务不能完成，申请调整后是否视同完成；申请调整后的绩效任务与原计划绩效的分值是否应该相同等。整改措施：公司执行总裁与行政总监继续完善新办法，并进行全员宣贯，加大“三种沟通”的`沟通力度，克服理解偏差、沟通不畅等问题。同时，绩效管理推进与监督小组和要认真全面履职：对不合规的资料打回并指导、服务（对不及时配合提交合规资料造成的影响由被考核人自负）；及时完成绩效调整申请、意外绩效申请等的评定并反馈结果；不能评判等及时提交绩效管理领导小组讨论决策。

　　2、月度关键指标、意外（增值）绩效指标及其他具体操作具有很大的主观性。整改措施：各分管领导与部门负责人面谈商定和评定月度关键绩效计划及意外绩效时，应履职尽责，对总经理负责，站在企业的高度，坚持原则，做出客观公正的评价；被考核人本人制定月度关键绩效计划科学，一是基于公司推行的“为自己干”、“人性化管理”、相信凌天人在工作中都会体现出“我想干、我要干、我能干好”的“自觉行为”，二是公司的绩效管理系统、完善、全面、务实；被考核人本人制定月度关键绩效计划并不意味着被考核人自己说了算，一是其计划必须服从公司的年季月目标，二是被考核人必须遵守公司属级管理原则、管理服从原则，下级必须服从直接上级指令，在与上级绩效计划确定、考评沟通达不成一致时以上级意见为准。

　　3、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。

　　20xx年，公司绩效考核将深入了解本公司的生产业务内容，充分结合生产经营目标任务，不断完善绩效管理体系。从公司和员工的利益出发，认真做好员工的绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使公司的绩效管理工作更上一层楼。

绩效考核情况工作总结6

　　绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200X年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5－7月份人力资源部在三个职能部门（财务行政部人力资源部）进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

　　一、职能部考核试行结果

　　（附：）

　　本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

　　部门KPI指标考核（TP）：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

　　岗位工作目标考核（IP）：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的.工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

　　员工工作能力评估（CP）：职能部经理的CP考核是通过多维度（如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面）多角度（上司、下属、内部客户）进行的；职能部员工的考核也是多维度的（工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力），并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

　　员工工作态度评价（AT）：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

　　二、考核试行中的问题与解决办法

　　试行中存在的主要问题：

　　1、考核本身设计问题

　　2、沟通问题

　　3、认识问题

　　4、推动问题

　　针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

　　1、探索与改善，在实践中不断的优化考核体系；

　　2、通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯；

　　比如：最近的的＜目标管理＞培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

　　3、加强沟通：