地市供电企业对标管控机制的创新与实践

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地市供电企业对标管控机制的创新与实践

　　1、实施背景

　　1.1夯实基础管理的需要

　　对标管理是将企业行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

　　1.2适应企业改革发展的需要

　　近几年，受电力企业改革大潮的影响，地市供电企业对标指标体系逐年发生变化，且指标的设计越来越复杂，指标的构成层级也越来越多，而且指标与指标之间的关联性也相对增多增强。面对复合型指标的管理与分析，需要协同多个专业共同探索、分析以及管理，急需建立一个新的运作方式和管理机制来适应体系的变化。

　　1.3提升管理效能的需要

　　效能建设是对标管理的一大核心，同时也是企业发展的重要保障，需要以管控机制为抓手，通过不断完善机制建设、规范管理流程、强化过程管控以及深化协同应用，进一步促进效能提升。

　　2、主要做法

　　2.1发现问题

　　一是指标管控难以落到实处。以往指标均由单人进行管理，而指标下所涵盖的小指标较多且涉及范围也较广，容易出现指标分析有偏差、管控难到位的现象。二是指标责任难以落到实处。当指标出现问题时，只能由指标责任部门与管理人员一并承担，以致指标主要责任人过度承担，造成管理无法起到实效的后果。三是专业间协同分析与管理的力度不够。针对复合型指标的分析与管理存在一定的偏向性，缺乏综合性的分析及管理。

　　2.2解决方案

　　围绕以上问题，从细化指标管理、明确责任落实以及强化协调控制入手，编制《对标管理工作手册》与《对标管理违章行为记分管理办法（试行稿）》，有效保障对标工作能够分析到位、措施到位、管控到位以及考核到位等四个方面，从而促进指标提升有方向、有措施、有实效。

　　2.3明确职责分工

　　组织了十三个专业、二十家基层单位开展编制工作，通过分析、绘制每个指标的分解拓扑图以及工作网络图落实责任，同时围绕对标工作历年的重点、难点，精心梳理对标指标管控过程中可能出现的风险点、异常点以及相应的风险管控手段、指标提升措施，经过不断提炼、完善，编制汇集成二十一套工作指导手册。

　　2.4明确编制内容

　　2.4.1明确“两环三制”

　　“两环”是指两环考核保障机制，“三制”是指“预控机制”“点评机制”以及“协同机制”。

　　其中两环考核保障机制是为了保障各项措施准确到位、各类责任有效落实，同时能够发挥激励先进、鞭策落后的作用，其具体内容分别为针对指标责任部门的考核和针对指标责任人的考核。

　　“预控机制”即结合指标预估、挖掘指标监测点以及运营监测平台等系统业务功能的应用，以“查、改、防”为核心，强化指标风险预警与分析评估，挖掘对标指标的薄弱环节和苗头性趋势，并通过决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反饋的循环管控过程，提前做好风险预控准备，不断消除风险隐患，确保指标稳步提升；

　　“点评机制”包含了对指标完成情况的点评以及针对指标异动情况的点评，其中对指标完成情况的点评，即针对指标及其每个层级子指标的管控情况及相关措施的落实、执行情况，进行定期评价与通报，针对指标异动情况的点评即根据挖掘的指标监测点开展专题监测，并针对异常问题与指标管控、提升情况，定期在周例会、月度司务会议上进行点评与通报，通过实时跟踪、分析及评价，强化过程性管控；

　　“协同机制”即将协同例会机制（业务群间协同）与协同工单机制（专项协同）有效结合，形成双线协同机制，有效打通专业壁垒，强化沟通协调，提升协同效率。

　　2.4.2明确“三步联动”管控机制

　　“三步联动”包含了“联动分析”“联动管理”以及“联动考核”的管控机制。

　　“联动分析”是指指标有关责任部门、配合部门以及相关执行单位等三方的“联动分析”。

　　“联动管理”是指公司内部为强化管理，打破以往由指标责任部门独自管理、独自负责的状态，转变为按照指标层级进行管理，每个指标每一层级的每个子指标都设有相应的责任人，该责任人对自己结构树下的所有子指标进行负责，以点带面，确保层层有落实、处处有措施。

　　“联动考核”是指当某项指标的措施落实不到位或考核不到位时，对相应的执行部门与上级指标管理部门进行联动考核，例如：因某个三级子指标措施未落实，影响了指标提升，且该指标的一级指标和二级指标相应的责任部门并未针对其措施未落实的情况进行考核，此时对标办不仅针对措施落实不到位的问题进行考核，同时还将针对一级、二级指标责任部门管理考核不到位等情况进行联动考核，以此督促并强化每个层级指标责任部门对各自所有责任范围内子指标的管控、评价与考核，进而深化各层级指标的过程管控。

　　2.5刚性执行落实

　　2.5.1结合“预控管理”及时挖掘敏感指标

　　通过指标预估、日常监测以及平台数据监测等相关“预控手段”，挖掘敏感指标进行分析，再结合“协同机制”组织相关人员开展“联动分析”，挖掘指标的短板及风险点，为进一步制定指标提升措施与风险管控措施，提前做好预控、分析工作。

　　2.5.2“纵向到底、横向到边”强化责任落实

　　一是明确职责，明确每个指标与其子指标的工作内容、岗位职责，理顺相关工作要点，确保指标管控落到实处；二是突出重点，以指标的风险点、风险防范措施、提升措施为核心，指导指标责任人有的放矢地管控指标；三是落实责任，依托《手册》与“协同机制”，按照指标分解拓扑图以及指标工作网络图，将指标及其每个层级下小指标根据权重大小落实到相应责任人，确保每个指标每项工作“到岗、到位、到人”。

　　2.5.3结合现状制定提升计划

　　以挖掘专业壁垒、优化管理措施、提升指标成绩为目标，组织“对标管理工作组”和“指标实施项目组”，相关成员针对管理现状调研结果讨论改善策略，并制定相应的风险管控措施与提升措施，待审核通过后制定相应的实施计划。

　　2.5.4依托“两环三制”和“三步联动”落实过程管控与闭环管理

　　在专业部门执行各类措施的过程中，充分应用“两环三制”和“三步联动”，通过“预控机制”提前掌握指标变化趋势，做好风险防范；结合“协同机制”与“联动分析”，打破专业壁垒、探寻工作思路、精准定位，有效保障企业利益最大化；通过“联动管理”狠抓落实，实现精细化管理；最后以“点评机制”和“联动考核”为抓手，及时跟踪、通报指标的执行情况与完成情况，并以此为依据对执行不及时、落实不到位的部门及责任人进行联动考核，从而确保对标工作的过程管控与闭环管理。

　　3、结果导向，成果立等可取

　　3.1对标管理体系建设成效显著

　　以《对标工作手册》为平台，全面梳理了121项指标的层级结构、工作网络结构、相关工作要点以及关联性，并通过将指标及其子指标与具体的工作事件相关联，进一步明确了各层级指标的责任部门、责任人以及相关工作内容与职责，进而基本实现了指标“到岗、到位、到人”的目标，夯实了对标管理工作基础。随着管理体系的建立，刚性落实了各层级指标的过程管控、风险防范以及措施落地，逐步实现了由一般性管理向综合协调与过程管控的转变，同时进一步完善了考核机制与业务流程体系，确保了对标工作的上下联动与高效执行。

　　3.2协同管控作用更加凸显

　　结合公司重点指标，依托专题监测发现异常问题或流程，并通过周例会、月度司务会议开展问题通报及点评。实现市、县、供电所一体化管理，通过每月异动分析会，打破各专业间壁垒，组织各专业部门针对当前对标管理动态、风险点或疑难点，进行穿透与关联分析，促进异常问题有效解决。

　　3.3形成特色化管理品牌

　　“兩环三制”及“三步联动”管控机制，立足于地市供电企业实际，经过反复实践、融合，形成了有针对性、有实操性的特色管理品牌。在两家县公司试点验证，一家由中游上升为标杆单位，一家综合排名提升了七个档位。

　　3.4成为专业队伍孵化地

　　此项工作，涉及地市供电企业几乎所有专业，是一项全领域、全员性工程。实施中，汇集了上百名员工的管理经验与工作思路；应用推广中，覆盖了上千名员工，基本实现了全员参与、全面覆盖。同时，随着管理模式的转变，员工逐渐从单一模式转变为综合、多维的思考模式，员工队伍以对标管理工作为契机与平台，自身的业务技能与综合管理水平得到充分增进与补强，并强化了专业间的协同与融合，为培养复合型、骨干型员工队伍打下了基础。

　　4、结论和展望

　　本机制建设创新地提出了“两环三制”与“三步联动”管控模式，相关理念和做法在各级电网企业具有较强的适用性，可在省、市、县三级电网企业全面推广应用；该管理创新工作的应用，将有利于促进各电网企业间的交流互助，有利于各单位弱项指标和短板业务的改善提升，为国网公司“两个一流”战略目标实现提供支撑，具有较强的实践价值。

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