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怎么样做市场调研报告
随着国际贸易的发展和改革开放以来我国商品经济的发达,我国市场上流通的产品的种类日益丰富。下面是爱汇小编给大家整理的怎么样做市场调研报告，供大家阅读!
市场调研报告范文篇1
做企业规划除了做好企业家底调查，还有了解所对应的市场，在孟庆亮写作的《卖不动到畅销》书中当时主要进行了以下5项调查。
1.外部主要代理商的认识与沟通
为了能够快速的进入工作状态，总经理和我对全国最重要的几个区域经理进行了一次拜访，一是让我了解他们的思想、他们的市场，同时也让他们了解我的思想及下一步的构想，同时也让各地主要市场对我进行一个评判，以增加总经理自己的信心。
通过一周的全国沟通，我通过了各地市场经理对我的一个基本认可，总经理认定自己的选择没有错，后来几年的合作总体来说是比较愉快的，产品也从卖不动到畅销中国。
我认为这样考查职业经理人确实非常独特，值得向企业推广。如果一个人不被大多数人认可，他想干成一件事从一开始就决定了他会失败。
因此一个人要成功，最重要的特质就是要让人快速喜欢您、认可您。
2.与广告商沟通
当时太阳石的产品设计、促销品设计及广告的拍摄都外包给了北京昌荣广告公司，当我们就一些理念进行沟通后，双方都能认可，后来昌荣广告公司的客户总监出来成立了太阳石的广告公司，太阳石的一切传播问题还是继续保持了较好的沟通。
在我们的沟通中并且达成了后来的十六字经典传播原则：高空点缀、低空突破、中空配合、公共关系。在后面的篇章会详细讲述。
3.外部竞品与公司产品市场占有率情况调查
知己知彼、百战百胜，规范的运作应按以下流程做，由于我在来太阳石之前，已得到过一个花了30多万，请专业市场调研公司做过的妇儿市场报告，因此并没有按以下这样专业去做市场调查。只是在部分样本城市对同类的竞品做了一个详细调查，通过调查明确了市场竞争的一个基本态势。
在当时的中国市场上，妇科生殖领域西安杨森的达克宁栓是一强独大。康妇特栓名列第二，但是在局部大城市与其不相上下，这个主要取决于两个企业的不对等，但是在杨森的眼里康妇特栓还是被认定为最大的潜在对手。
另外，在当时的中国市场上，儿童产品可以说是群雄割据的局面，外资控制一线城市及江浙等市场，中小品牌各有区域优势，唯一算得上全国品牌的只有哈药集团的护彤牌感冒药，系列化的儿童品牌根本没有，市场的想象空间太大。
但是真正要把一个调查做好，还是要有一个规范的运作。如果我没有在同类型企业几年的功底，要不经大量调查就能有一个全面深入的了解是不可能的'。
首先是如何取样本城市，《卖不动到畅销》孟庆亮是这样定的，一线城市选北京、上海、广州;二线省会选东南西北中各两个;三线地市选东南西北中共十个;
第二是每个城市如何取样本终端。我是这样选的，连锁及卖场各五个、散终端20-30家;
第三如何取样竞品。品类区产品前五名，如何判断：见下面“终端竞品调查的关键点”;
以上这些运作方法都是我在跨国公司学到的，在1997年协助湖南南山奶粉开发湖北市场时起了很大的作用。后来我写了一篇培训类文稿《陌生大市场如何找客户》对大家启发很大，关于这篇文稿可上网查询。
4.经销商调查的4个关键点
判断经销商生意状况好坏的关键：仓库的人员多少及忙碌程度，这对任何一个企业都好用。
判断其回款是否较好：是否有清晰的对帐、收票、放款的流程、制度、时间表等。
判断其是调拨为主还是终端为主：找一个相关人员搞定就知道了，或者圈内调查一下。
经销商处竞品的调查：调出流向单，分析出其销售终端的类型，进行不同终端的归类分析，这个就一定要有一个人能够拿到其电子报表，或者找其中高层直接沟通您的营销方案，获得支持。并且要了解其销售人员状况及销售政策，有的放矢的开展商业拦截工作。
5.终端竞品调查的关键点
第一是看门店是否有广告;
第二是看门店是否有专门的陈列，如堆头等;
第三是观察竞品是否畅销还是滞销：陈列数量多少、生产日期就行了，如果有过终端调查经历的人，如果您去问营业员，这个产品好不好卖，您得到的回答基本上都是：还可以。什么叫还可以，只有专业的数据才是真实的，以后到终端去调查，您只要设计这样一张表格，不同的终端调查20-30家，特大城市可分区调查，每区20家左右，您就知道谁是您的真正对手。
产 品
陈列数量
生产日期
陈列位
终端促销说明
如果要看市场价格是否有维护，加一个零售价。
看陈列位的目的，可以看出零售商对此产品的态度及利润状况，一般来说，好位置一般都会给高毛利及畅销的产品。
虽说这些办法没有在总部调查的时候大量运用，但后来的天津市场的精细化管理都是按这样的思路及办法去做的，好娃娃取得了一年就成为天津同品类第一的业绩，后面的区域市场启动仔细介绍。
另外如果有连锁药店的朋友还可以竞争对手销售记录及流向。
市场调研报告范文篇2
产品经理不只是需要会画流程、原型，还有一项非常重要的基础技能便是做产品调研。(这个文呢，是基于布棉老湿的在线课《产品调研和竞品分析》的干货，结合很多份新人的产品分析报告，在灌饱水的情况下，整理出来的。)
1. 产品调研是什么鬼
产品调研报告是针对要解决的需求而对某款产品做深度分析，并得到明确的、有参考价值的结论。产品报告不是行业分析报告，所以不会去分析这个产品在市场中是否有发展前景这种问题;它也不是产品体验报告，产品体验报告作为个人产出没有问题，但是并不具备参考价值，在某种程度上属于无效调研;产品调研报告不是写产品报告，这样很容易本末倒置，导致为了写报告而去分析产品。所以产品调研报告可以是针对某个功能点的调研，或者完整的产品调研。
2. 产品调研报告包括哪些内容?里面有哪些坑?
a. 调研背景：为什么要做调研?是为了了解同类产品还是为了自我提升?
b. 调研目的：通过调研要解决什么问题?要得到什么结论?是为了了解某类产品的运作模式么?某个功能模块需要如何实现?是要制定产品策略么?
这里举个例子——
调研目的：深入了解某款在线教育产品的课堂交互模式，为某产品与学员互动提供竞品分析、反馈与建议。
这个调研目的就不清晰，是想增强听课过程中的互动呢?还是课后做作业的互动呢?还是评论区域的互动呢?
c. 选择产品：选择产品相当于选定一个载体。产品分析报告将重点围绕某款产品或某几款产品做分析。很多同学会疑惑如何挑选产品，App store里面同类产品那么多，我都下载下来吗?手机肯定要炸啊……所以你可以只关注1～2款同类的主流产品;或者选择1个龙头产品，1～2款热门产品作为辅助分析。
App store里面的评分在挑选产品的过程中可以发挥很大的作用，因此你不需要将所有的App全部下载下来，这个不现实，也很低效，你只需挑选比较优秀的产品分析即可。
d. 体验产品：这部分主要是要想好产品的目标用户、使用场景和解决用户什么需求。
e. 还原产品：重点关注产品如何解决用户的某个需求，可以尝试梳理产品的核心流程和还原分析产品的核心页面。
补充说明：很多产品新人会把产品功能架构图和产品流程图混淆。产品功能架构图是信息、结构层面的东西，可以不体现各功能之间的关系。如下图所示：
而流程图，一定是有起点和终点，并且完成了某个目标的。如下图所示：
f. 分析产品：首先，分析时一定要运用产品的`视角，而不是凭借自我主观感受分析，所以分析一定是有理有据有清晰逻辑的。一定要关注产品的实现，而不是停留在UI的层面。不要将简单的问题复杂化，用看似专业复杂的手段做无用的分析。
g. 产品迭代和运营分析：这部分的分析主要是通过迭代过程和运营手段来理解产品是如何发展过来的，以及在这个过程中发生各种变动的原因。PS：并不是所有的产品调研报告都必须包含这个板块，产品经理们可依据不同情况决定这个模块的去留。
h. 结论：最终得到的结论是否达到一开始设定的调研目的呢?结论的获得是否能从上文找到依据呢?此外结论一定要客观，1～3条足以，但并非泛泛而谈。我觉得最理想的状态是足够聚焦，并且具有可行性，能落地。
3. 总结
我们在做产品调研时，一定要明确调研目的，并且始终围绕目的来分析，聚焦于能够辅助得到结论的模块，适当取舍。所以对于一份有价值的产品分析报告来说，并不是上述提到的所有模块都必须包含，而是灵活地取舍，避免做无用功和无效调研。此外，调研报告一定要照顾到读者，要简明表达，逻辑性强，并且长度适中，切忌堆砌内容。
市场调研报告范文篇3
因为第一款产品设计是在微信的公众号上，产品在立项之初就本着“节约成本，快速验证”的宗旨选择先在微信公众号试点，看产品是否具有可行性，是否能切到用户的痛点，其实最重要的还是因为：没钱!
1产品背景
我们正在做的是一款教育类产品，主要是针对3-12岁的儿童启蒙艺术教育。因为公司有很多教育资源，而且前面的几个项目的失败也积累了很多经验。比如在找目标用户的时候就是犯了很多经验主义错误。团队的原有行业经验反而成了劣势。
我入职初期，看到很多公司的项目都被莫名其妙的停掉了。没人维护没人运营，甚至我提出要优化一些产品。我们老大来了句，“优化之后谁去维护呢?有些网站根本没人管的。”
我忽然想起启示录里的一句话。“在研发产品前一定要找到你的目标用户”(原文是什么我不记得了……反正意思就是这么个意思)
我还想加一句，后期没有人维护迭代的产品不做也罢!
我暗暗的告诉自己：“做产品策划前一定要调研，一定要调研，一定要调研!”
做的东西要有用，有人用。
2调研的重要性
正在优化微信公众号的我，为了赢得上司的认可，正斗志昂扬的奋斗着：这里需要改，那里需要调整，按钮和页面的名称怎么不一致?怎么还有BUG……指挥这个指挥那个，哇塞，做产品还是很爽的嘛。谁说做产品很苦逼的?看看我多有派头。
在很多公司都会遇到boss的奇葩需求，尤其是像我这样在艺术类教育公司里。老板的思维是跳脱的，其实是可以理解的，谁叫老板看到别人做这个挣钱，做那个也挣钱，自己也想做呢。
说道这里，按照情节发展该是我遇到奇葩需求了……
某天老板在例会上说，把你们手上的工作都停掉，我们马上要做XXX一类的产品……此处省略一万字……
我看到身边的同事都很淡定，嘴角浮起弧度甚至隐隐有些不屑，眼神传递出来的潜台词似乎是“蛇精病又来了”，一幅幅早就习惯了的样子。
而我则心虚的.很，XXX是个什么玩意儿啊!
看到boss一个人自说自话，神采飞扬，“我认识的很多艺术机构的校长真的很需要这款产品。”“连接学校和家长一定是个趋势”……“做好了我给大家项目分红、期权股权”……
原本灵魂飘荡在虚空中的我，瞬间灵魂附体。因为我知道但凡是动不动就给你讲期权股权，十成就是要来洗脑了。
至于目的：
你们看着大饼，不，你们为了梦想要加快进度啊!(给我加班、加班、加班)
我们离成功就差一步了。(这一步你倒是迈出去啊)
什么?你说你要加班费?(人家的公司都有)
你们要体谅公司的难处?(我还在发愁下个月的房租)
你有没有理想?(人家的公司有下午茶)
有没有情怀?(人家的公司七险两金)
你想一辈子打工?(人家的公司三个月一调薪)
要有主人公精神，这是你们自己的事业!(人家的公司14薪)
你看看人家的公司，哪个不是加班到深夜?(人家的公司有项目奖金)
你们要有理想、有情怀?(理想能当咸鱼吃啊?情怀能当饭吃啊?)
我们一定会上市的，给你们期权，你们会一夜暴富!(你的意思是让我不要提涨工资的事儿?)
期权。哦，弃权!
按照剧情的发展，此处英明神武的主人公该出现了。比如说：我。
天有不测风云，原本跟我没啥关系的例会，boss忽然要我发言，谈谈对产品的看法，我说我不是很熟悉这些项目，老板来了句，谁谁谁，你来讲讲我们之前做的类似的产品。
一边听他讲项目情况，一边快速的开动大脑，以每秒钟36000转的转速在思考我该如何回复。如果你能看到我的大脑内部，一定会看到火花的……
等他讲完，我的思路也来了。我先问了一下竞品有哪些，然后说，这个项目不是不可以做，但我们要先调研调研。看看我们怎么做，需要做哪些功能，怎么规划产品。同时我们团队的所有人在调研期间也都可以准备下，其他部门也需要作相应的准备，比如设备、资金、人员储备等等。
“好、好、好”等我说完，boss连说3个好，我不知道到底在说什么好，是我的思路好?还是我讲得好?
后来我一想，不对，是老板的想法和需求被人接受了，他觉得好!
哎呀，害得我白高兴一场，以为我自己凭借自己的智慧和魅力赢得了老板的认同，晋级、涨薪、做上CEO……走上人生巅峰。
第一关就这么过了，我总结：“遇到突发状态的时候，自己一定要先冷静下来，争取时间，不说废话，说能说的，说到点子上。”
还有我开始觉得，人人都是产品经理是一句屁话!怎么可能人人都是产品经理呢?!做产品一定要聪明，要有智慧和急智，PD是会经常遇到突发事件的人，没有点儿心理承受能力的还真受不了。
只会用个Axure你就觉得自己是产品经理?
只会玩各种各样的产品就是产品经理了?还是太天真了……
这个岗位会洗牌的……(好像扯远了)
“那么接下来就由你来做做调研”散会的时候，我得到了新任务。
(为什么是我啊??)
3调研之前的内部沟通
之后开会，跟各部门的老大碰头，大家对这个项目的态度……
“为什么不安排人来优化这些了啊，什么，又要做XXX?”
“是不是劝劝Boss不要动不动就做新项目，那么多项目都没人管，白做了。”
“做调研了吗?”
“又是Boss拍脑袋想的吧!我们的赢利项目都没人要管，还做新的……”
(等等你为什么说“又”)
我时刻注意着提醒着自己，千万不要表现出任何赞同的表情出来，也不要被任何人的看法影响自己的判断，不要先入为主。没有调研就没有发言权。
做的调研要有倾向性吗?产品经理要怎么做呢?你会怎么做呢?
4调研中的产品经理
我开始调研，我收集了很多行业信息，也跟自己的很多资深的产品朋友问起过做ERP的情况。
我看了很多竞品信息，也对行业内最重要的竞品进行了深度的分析。对他们的产品进行了深度的剖析，产品定位、产品架构、产品功能、交互设计，尤其作为“潜在客户”跟两个竞品的工作人员进行勾兑，你懂的……
当然，最重要的不是这个，这只涉及产品的，还要有什么呢?
老板最关心的==钱!
通过看融资信息、用户量的统计、收费明细的了解、公司团队的概况、产品迭代的记录、运营支出的计算、招聘网站的情况……
经过两个星期没日没夜的调研，梳理自己要做这个产品需要准备的东西。
团队方面：人员、资源、设备……
产品方面：目标用户、用户画像、流程梳理、产品规划、功能设计、线框图、竞品深度分析……
商业模式：产品模式、用户模式、推广模式、收入模式……
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