绩效考核周期多长才合理

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绩效考核周期多长才合理

　　绩效考核是企业人力资源管理系统的重要组成部分,建立绩效考核体系是进行绩效管理的一个新的发展方向,是关系到整个管理系统的重要环节。这是爱汇网小编整理的绩效考核周期多长才合理，希望你能从中得到感悟!

　　绩效考核周期多长才合理

　　首先，不同企业里有着不同类型的工作方式，在同一个企业里，不同部门之间也有着不同的工作方式。有两种划分方式，一种是流程型工作，一种是项目型工作。流程型工作是指按部就班、有工作依据和输出标准的工作类型，绝大多数企业、绝大多数岗位都属于流程型工作;项目型工作是指不同阶段的工作内容不同、且工作依据和输入标准不同的工作类型，例如房地产开发企业的项目公司/项目部、大型基建/公用事业，都属于项目型的组织、项目型的工作，包括管理咨询公司也是如此，企业里的研发部门从事的也都是项目型的工作。

　　对于流程型的工作，绩效考核周期没有统一的标准，有月度、季度、半年度，也有年度，但通常是月度+季度+年度这种混合式，并且对同一职位序列中不同职位等级的员工，采取的考核周期也不同。通常做法是：绩效考核的周期跨度通常与职位等级的高低呈正相关关系。

　　对于项目型的'工作，由于其工作周期不是按自然月/季/年来走的，而是按照整个项目的周期行进，所以可以将项目的总周期作为一个大的考核周期，然后在整个项目期间内设置若干个小的节点(里程碑)，将跨度过大的项目周期分解成有若干个里程碑意义的小节点，以强化过程控制效果。

　　绩效考核的目标责任体系

　　1、从目标到责任人

　　绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有相关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。

　　2、从出发点到终点

　　因目标不是独立部门可完成的，从任务出发点到终点，通过企业每一环节的优秀业绩，保证整体业绩的.最优。因此应根据业务流程图，明确部门间的协作关系，并对协作部门相互间的配合提出具体要求。

　　3、对目标责任的一致认可

　　对工作目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标由考核者和被考核者达成一致，这时以责任书的方式统一发布，并要明确奖惩条件，由责任书发出者与责任书承担者双方签定责任书的方式确定。

　　绩效考核的体系监控

　　管理层考核体系

　　科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。

　　员工考核体系

　　业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。

　　例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。0～4分代表“缺乏满足客户的需求的.愿望和态度;个人生活的独立性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。

　　管理过程监控

　　要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。

　　例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无礼，同事也觉得工作中和A难于相处。部门经理和A进行“诊断面谈”后,发现A挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予A支持,帮助A进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。一个月后，A的客户投诉率降到零。

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