绩效考评的基本流程

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绩效考评的基本流程

　　绩效考评作为对员工行为活动的绩效进行科学测量与评定的程序与方法，是现代企业人力资源管理体系的关键组成部分，对提高企业管理水平和培育企业核心竞争力有着非常重要的现实意义。这是爱汇网小编整理的绩效考评的基本流程，希望你能从中得到感悟!

　　绩效考评的基本流程

　　1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。

　　2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

　　3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现(工作态度、工作能力)进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

　　4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。

　　如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。

　　各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

　　5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。

　　对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

　　6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。

　　7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。

　　8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。

　　9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的'工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。

　　10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

　　绩效考评的误区

　　绩效考评，把人力资源管理实务的各项工作联结在一起，在人力资源管理实务中居于核心地位：招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等，都离不开绩效考评。因此，成功的绩效考评体系，是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。

　　然而，在从传统人事管理向现代人力资源管理转变，设计绩效考评体系的过程中，常常会不自觉地陷入如下误区，导致设计出来的绩效考评体系存在着诸多的不足乃至完全失败。如果事先能够明确绩效考评体系设计可能陷入的误区，就可以采取措施尽可能地加以避免。

　　误区一：传统消极文化和意识观念影响考评系统的运作。中华传统文化博大精深，其中的一些不适应现代社会发展的方面，必然反映到考评系统中。比较典型的.，诸如求同心理、官本位、人情、关系网等。求同心理反映到考评中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距;官本位反映到考评中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重;人情和关系网反映到考评中，则是关系好或是网中人，考评结果就较好，反之则较差。

　　误区二：没有进行职位分析。在我国企业中，职位分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。这样，一是失去了判断一个岗位工作完成与否的依据，从而岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评;二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。

　　误区三：考评结果全部由最高领导人审定。企业的每层上级都有权修改员工的考评评语。尽管各层领导由于所站的角度不同，可能会产生意见分歧，但是，官大说了算，最终以最高领导人的评定为准。这样，一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感;另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，考评结果的最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把员工对考评结果可能存在的不满转嫁到最高领导人身上，现实中员工对企业领导人的不满大多数就是这样产生的。

　　误区四：采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。

　　误区五：将考评等同于考察。考评与考察，一字之差，但内涵却相去甚远：二者的差异，主要体现在手段、内容表述和结果表现形式上。考察，在手段上，一般采用谈话、了解情况的方式，任前考察是最主要的手段，其他如年度考察、专项考察等一般不受重视，要提拔才考察、不提拔则不考察已经成为无形的惯例;在内容表述上，空洞，优点一大堆，缺点轻描淡写、一笔带过、不触及实质问题，对成绩的取得往往缺乏真正科学的评价，常常是一个成绩大家用，一顶帽子大家戴;在结果表现上，体现为考察报告，泛泛而谈，达标即止。

　　误区六：黑箱作业，缺乏反馈。原有的人事考评主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，或者由于主管不愿与员工面对面地检讨，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有的激励和改进作用。

　　误区七：没有就考评结果与员工面谈。考评面谈可以有效地检讨员工目前的工作绩效，使员工有机会提出改进工作绩效的办法，主管也得以借此修正员工的工作责任、目标及绩效指标，并且可以进一步了解员工是否需要接受更多的训练和辅导。此外，考评面谈还能发展出一种主管与员工的共同联系渠道。

　　误区八：没有让考评结果充分发挥效用。在一些企业中，由于平均主义的思想残余还十分严重，因而考评结果的使用力度不大，缺乏吸引力。或者，由于配套机制的缺乏，诸如岗位目标责任制、能上能下制度、奖惩制度等尚不完善，导致在实践中对考评结果的使用即使“有心”但却奈何“无力”。

　　绩效考评的评估作用

　　1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据

　　2.绩效评估为组织发展提供了重要的支持

　　3.绩效评估为员工提供了一面有益的'“镜子”

　　4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据

　　5.绩效评估为员工潜能的评价以及相关的人事调整提供了依据

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