如何进行有效的薪酬沟通

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如何进行有效的薪酬沟通

　　薪酬沟通是企业薪酬管理中的一项重要工作，也是我们经常容易忽略的一个问题。我在二十多年的管理咨询中发现，在实际操作中，能做到薪酬沟通的企业很少，能做好的则少之又少。下面是爱汇小编给大家整理的如何进行有效的薪酬沟通，供大家阅读!

　　如何进行有效的薪酬沟通

　　薪酬谈判的准备工作

　　整理本公司的薪酬体系

　　公司应有较完善的薪酬体系、合理的工资沟通渠道、科学且有激励性的绩效体系，这些都是应聘者关注的，希望能了解到的。

　　准备岗位说明书JD

　　对于拟招聘岗位有着明确的岗位说明书JD，包括：岗位职责、任职要求;根据企业岗位的明确需求去招聘，做到有的放矢，没有最好的，只有最合适的。

　　了解市场的平均薪资水平

　　面谈薪酬时，应该对本地区、本行业、相似规模的同类岗位的薪资有了大体的了解;应聘表或应聘者简历上要求其写明其期望薪资的要求。

　　薪酬谈判的具体技巧

　　确立薪酬的价值基准

　　在商谈前必须明确一个问题：这个职位对公司的价值有多大?在此基础上再寻找期望值与此相符的求职者，这是协商过程关键的第一步，它建立了讨价还价的基准。

　　让求职者畅所欲言，有时候说起来容易，做起来难。求职者经常不愿透露他们现在的或期望的薪酬，他们担心透露之后，公司会尽量压价，使自己陷入不利境地。

　　对于招聘官来说，求职者前几份工作的薪酬信息是关键，不了解这个信息就开始协商薪酬是很不明智的。在正式出价前至少“试”出价两次。

　　或许你可以明确地问求职者“如果我们给你年薪36,000，那么与你的期望值相比怎么样”，这样你就能知道是否与求职者的期望值相符。

　　公开薪酬范围有利有弊

　　在谈判桌对面，求职者可能正琢磨职位的薪酬范围。一些公司在一开始就透露自己的薪酬范围，另一些公司却不这么做。

　　人力资源经理在这个问题上意见不一。一些招聘官认为公开职位的薪酬范围，可能会对公司不利，范围的最高值很可能不自觉地成为求职者的目标。如果你说职位薪酬在4万到5万之间，求职者会说我要5万。

　　另外一些招聘官则认为人力资源部门应当明确地公开职位薪酬。了解职位薪酬，不仅对求职者较为公平，而且双方都了解这个信息，对公司也有好处。这样直截了当地进行交流，可以淘汰期望过高的人，提高工作效率。

　　折中的办法就是：仅公开范围的下限。这样保护了薪酬范围的上限，以备用于资深和高身价的人士以及员工的晋升等方面，同时去除那些薪酬期望过高的人。

　　必要时舍得“放弃”

　　几乎每次协商，总有一方占上风。知道谁在协商中占上风很重要。如果求职者是稀少、难觅的人才，确实是有能力担任这个职位的少数人选之一，那么这与有许多合格求职者时的处理方法一定有所不同。

　　当有能力的求职者超过1个时，如果合适的人选逼迫你接受超出你可接受范围的出价，你可以立刻拂袖而去。

　　世上只有一个求职者能做这份工作的情况极为罕见，因此必要时要舍得放弃，不要受制于他对薪酬的异想天开。

　　掌握“双赢”的策略

　　欺骗求职者或强迫求职者接受苛刻条件，会使他们对公司反感，损害长久关系。

　　一定要清楚协商和争论的区别，在薪酬协商过程中，尽量减少对某一薪酬建议本身的争论，要尽量加强交流，以满足彼此的需要。你不可能赢得协商，就像不可能赢得婚姻一样。协商不能赢，只能找到双方的一致点，如同建造双方共同居住的房子一样。

　　如果把协商过程看成合作，寻找一致点，而不是竞赛或辩论，你可以运用以下多种策略，尽量减少争执，共同寻找双赢局面：

　　在钱上做决定最容易，要么可以，要么不行。：如果求职者在获知薪酬实价后仍然犹豫不决，那么你就要决定做其它事情。更重要的是，像“我应该还多少价”之类不再是你考虑的中心问题，而是寻找其它协商点和折中点。

　　寻找创新方式，提高吸引力：有许多方式能够不花费额外的现金，就使你公司的一揽子薪酬方案更具吸引力。你可以采用年终奖、企业文化、远程办公、长期保健计划等形式。注意倾听对方谈话，弄清他看重什么。短途交通车、灵活的工作时间和良好的工作环境对一些求职者可能极富吸引力。

　　量化总薪酬：寻找工作的人，把一切归结为“告诉我给多少钱!”你很难消除这样的人对职位基本薪酬的偏爱。因此把用人成本量化为总薪酬尤为重要，尽可能地把基本薪酬之外的福利量化成具体的数字，表明这些福利是总薪酬的重要部分。这种方法有时对求职者行之有效，确实产生不同的效果。

　　如果薪酬出价是实价或最终价，则如实告诉求职者。让他明白薪酬协商没有余地，从而很可能会制止求职者在薪酬上耍弄花招。

　　掌握“人岗匹配”

　　面试就相当以在超市休闲购物，首先找到自己最想要的是最重要的;其次，结合自己实质情况找对应品牌及品质的产品;再次，自己选定的产品进物价同比筛选同样在人才选用上也是同样的，薪酬谈判不要单纯理解为降低新人的工资值，这是一个误区，HR们要做的是物有所值。

　　掌握岗位“行业价值”

　　首先，得从“谈判”上去认知识为何在人与职需要用此辞，既然是谈判那就是因为有价值平衡点，所谓平衡点就是面试者本人的学历、经验、技能等是否等同于该岗位的“理想”值，正所谓“理想”值就是还未有准确的衡量数，那就会给企业和人才产生不安全感。

　　此时，HR谈薪标准的依据就只能围绕公司薪酬宽带和行业同岗位值作为基准。

　　最后的最后，不要忘记协商的目的不是打败对方，而是达成共识，令双方满意。

　　如何进行有效的横向沟通

　　横向沟通障碍的解决方法

　　组织中沿着结构中横线进行的沟通就是横向沟通，包括同一层次上的管理者的跨部门沟通和不同部门间不同层次上的管理者和员工之间的斜向沟通。横向沟通不畅主要因以下障碍导致：其一，部门“本位主义”和员工短视倾向;其二，“一叶障目”，对公司组织结构的偏见;其三，性格冲突;其四，猜疑、威胁、和恐惧。

　　造成恒大公司内讧的原因的主要是各部门“本位主义”和员工短视，几个部门相互猜忌等。从生产部、营销部到销售部各部门都一味推卸责任，不能从自身发现不足，并且不信任兄弟部门的工作。针对横向沟通中存在的问题和障碍，我们可以通过调整沟通的思路来消除恒大公司面临的问题：

　　第一，树立“内部顾客”的理念。这一理念认为，每下一个工作环节就是本职工作的顾客。要用对待外部顾客的态度、思想和热情服务于内部顾客。

　　第二，倾听而不是叙述，换位思考。在横向交流的会谈中，每个部门的参加者最擅长的就是描述本部门的困难和麻烦，同时指责其他部门如何不合拍、不协同，很少花时间倾听。当沟通的各方仅仅关注如何组织发言，去阐述本部门，本岗位遇到的阻碍时，在别人发言时，他们就不会去倾听。

　　第三，选择准确的沟通形式，对症下药。对于决策性的会议，与会人数应当少而精，对于咨询性的则要集思广益。

　　第四，设立沟通官员，制造直线权力压力。针对横向沟通中经常出现的相互推诿、讨论裹足不前的现象，必须设立专门部门或官员，承担召集和协调部门或员工的沟通功能。

　　横向沟通七个原则

　　原则1：沟通前先做好准备

　　在你跟同事讨论事情之前，先把一些基本问题想清楚，不要毫无准备就去，否则很可能得不到你想要的东西。下面的几个问题应该事先想清楚：

　　你希望对方帮你做什么事?

　　你认为他会要求你做什么?

　　如果对方不同意你提出来的做法，有没有其它选择方案?

　　如果双方没共识，你会有什么后果?对方又会有什么后果?

　　原则2：了解其它部门的语言

　　跨部门沟通不良，很多时候都是“语言不通”所引起。举例来说，营销部人员平常讲的是“相同语言”，他们非常清楚自己部门的规则、目标与期望。同样地，财务、生产、人资等部门，也有自己的语言与观点。因此，想要沟通顺畅，前提就是“听懂对方的语言”。原则2的一个重要方法是换位思考，试着站在对方的立场思考：

　　“这么做，对业务部的业绩有帮助吗?”

　　“如果我是他，会接受这种做法吗?”

　　“这个方法真的有用吗?”

　　跨部门的换位思考法能将误解或沟通频率不搭的机率降到最低。此外，频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。

　　原则3：开诚布公是最好的对策

　　你面对的是必须长期共事的同事，因此，凡事以诚实为上策，最忌欺骗、隐瞒事实，破坏信任关系。部门间一旦缺乏信任感，会加重彼此的防御心，沟通时就会有所保留，甚至隐藏一些重要信息。相反的，互信会让双方在沟通时打开心防，他们会明白说出自己的需求与考虑，并且提高合作意愿，共同解决问题。诚信沟通有三个要素：

　　错的不要解释;

　　务必不要争执

　　不打断对方说话;

　　微笑再微笑;

　　频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。

　　原则4：不要害怕冲突

　　在跨部门会议上，每个主管为了维护自己部门的利益，难免会出现一些摩擦。有些主管，尤其是新手主管，为了怕把气氛弄僵，往往会变得沉默寡言，以维持表面的和谐。

　　美国史丹福大学策略及组织学教授凯瑟琳。艾林哈特在《有效沟通》一书中点出，“如果管理团队在议题的讨论上都没有冲突，决策质量就会低落。”艾林哈特提醒，千万别把“没有冲突”跟“意见一致”混为一谈。

　　有时候，太过和谐反而凸显不了你对议题的重视，而且问题也不会获得真正的解决。因此，艾林哈特建议经理人，态度要柔软，但立场要坚定，“别太快或太轻易就顺从认命。”记住，你是部门主管，虽然你要和其它部门保持良好关系，但是，捍卫部门及部属的权益，更是你责无旁贷的使命。

　　原则5：呈现事实，专注中心议题

　　让沟通聚焦的最好方式，就是呈现具体事实，引导人们迅速将注意力放在中心议题上，减少不当的臆测。

　　美国达顿商学院企管教授布尔乔亚三世在《哈佛商业评论》中为文指出，事实(例如目前销量、市占率、研发经费、竞争对手的行为等)可以将沟通过程中“人”的因素降到最低。在缺乏事实的情况下，个人动机可能会遭到猜疑，但“事实就是事实”，它不是出自人的幻想或自私的欲望，因此，提出事实“可以创造一种强调议题，而非人身攻击的氛围。”布尔乔亚三世说。

　　原则6：多提选项，保持弹性

　　当你进行跨部门协商时，不要执着在单一做法上，而是开发多元选项，例如一次提出3～5个方案，让其它经理人有更大的选择空间。

　　专家分析，多元选项能让选择不再“非黑即白”，经理人有较大的弹性调整自己的支持度，也可以轻易变换立场，不觉得有失颜面，因此能够降低沟通时的人际冲突。

　　原则7：创造共同目标一起合作

　　无可讳言，各部门间一定同时存在合作与竞争关系。部门间若想进行建设性的沟通，一定要强调彼此的合作关系，竞争意味愈淡愈好。合作的关键在于拥有共同目标。

　　因此，尽量去创造一个横跨各部门的共同目标，然后一起努力，就算有争执也没关系。因为，就如苹果计算机创办人贾伯斯所言：“如果每个人都要去旧金山，那么，花许多时间争执走哪条路并不是问题。但如果有人要去旧金山，有人要去圣地亚哥，这样的争执就很浪费时间了。在跨部门沟通中，达成一致的目标需要弄清楚四个问题：

　　双方的共同目标是什么?

　　有什么阻碍双方合作?

　　创造共同目标的资源是什么?

　　合作的价值是什么?

　　拓展：

　　与员工沟通薪酬问题

　　王经理是一家一级资质地产企业的工程部经理，该集团也是当地最大的地产企业，总资产约30亿元。该企业高速成长于20xx年到20xx年，目前手中有220万平米的土地储备。

　　工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。王经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。新财年之初，公司终于打破涨薪的坚冰，在几年未普调薪酬之后，决定在今年给大家涨薪，但是最终结果出来之后，却令大家很失望，普调5%的比例和大家的心理预期相去甚远。员工普遍表现出来了抱怨，甚至有员工开始离职，投奔给出更高薪酬的企业。在短短的两个月内有六名骨干离开了公司。

　　工程部经理面临巨大的压力，当人力资源总监找其谈话的时候，他说：“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因不满公司的薪酬而离职的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。

　　最后，工程部经理想到了调换岗位。

　　这是一个典型的有关薪酬沟通的案例，是一个很考验主管管理技巧的工作，想把这个沟通做好，让企业满意，让员工满意，的确很难，需要一定时间的练习和提升，才能逐步到位。但是，想把事情搞砸，却一点都不需要技巧，就像王经理一样，直接向老板把双手一摊：“薪酬政策是公司制定的，我也没有办法。”这肯定不是解决问题的方式，要想解决问题，想提升自己，主管的目标是如何做好薪酬沟通。

　　那么，在涨薪空间已经限定的情况下，主管该如何作为？能如何作为？这其实是最能考验主管管理能力的时候，企业需要管理者把政策宣传和执行下去，下属也需要从管理者那里得到信心和希望。在这样的关键时刻，作为一个管理者，一定不能归错于外因，一定不要简单地将事情定性为公司的政策和决定，自己无能为力，或者认为自己已经尽到全力，已经对员工进行了劝说，而员工没有听取。这些表现都不是一个高绩效管理者应该有的表现。

　　实际上，薪酬沟通并不是简单随意的聊天就可以解决的问题，薪酬沟通是有技巧的，也是有章法的，当员工因为薪酬没有达到预期而准备离职的时候，你的简单空洞的说辞很难让员工信服，也很难给员工继续留下的信心；同样，这个时候，你和员工一起骂公司政策怎么不合理，怎么苛刻，也很难博得员工的同情，反而给员工一种印象：“管理者都这样想，公司没有希望了。”反而会把事情搞砸，造成更大和更坏的影响。

　　关于这个问题，我们可以从以下三个角度来思考：

　　一、外部薪酬真的具备诱惑力吗？

　　员工因公司的薪酬调整没有达到预期而离职，一般也不是马上就表现出来的反应，通常都是在薪酬政策公布之后一段时间才做出的决定，实际上员工很好的应用了坊间广泛流传的说法，即所谓的“骑驴找马”。在正式提出离职之前，聪明的员工早已经通过各种渠道找到了新“东家”，而员工选择新“东家”的最常见的理由就是薪酬水平比现在的要高。

　　那么，面临员工的这种选择，主管如何和员工沟通？

　　主管的头脑中至少有这样一个框架：

　　1、新“东家”给出的薪酬是长期的吗？

　　管理学理论认为，一个企业想要从一个企业挖一个人才，只要给出高于原来薪酬的50%以上的薪酬，例如，一个员工在原来企业的薪酬是年薪8万元，那么挖角企业只要给出高于8万的50%即12万，就可以比较轻松地动摇这个员工的心，让他产生离职的冲动。面临这种情况，主管要问的第一个问题是，新“东家”给出的薪酬是长期的吗？所谓是否长期，可以从企业发展的历史以及发展的潜力来看，尤其是在房地产行业，经常是很多企业如雨后春笋般涌现，又有一些企业成批地倒下甚至消失。因此，主管要帮员工分析一下，新“东家”能否具备长期支付能力，这（12万元年薪）是新“东家”的真实想法还是短期行为，很多房地产企业想在这个行业里捞一把就走，当它捞够了，撤出了这个行业，你怎么办？再换一家从头再来吗？你每从头再来一次，之前的知识经验和技能的积累都会归零，这对求职者是一个很大的机会成本损失。另外，还有一些行业，经常出现开工不满的情况，忙的时候忙死，闲的时候闲死，忙闲严重不均。2007年，笔者在一个电线连接器的企业做咨询项目，这个企业就是同行中的地区老大，周边很多小厂都想从这里挖人，这个企业的薪酬水平在行业内不算最高的，但是员工的稳定性相当好，有些员工禁不住诱惑出去了，最后又都回来了，为什么？那些给出高薪的小厂经常干两个月，歇三个月，开工严重不足，开工满的时候可以兑现当初的承诺，开工不足的时候，薪酬水平就严重下降了，甚至裁员，那些会算账的员工很自然地想到了稳定发展，再次回到老“东家”。

　　所以，主管要把薪酬诱惑的长期性与真实性和员工分析清楚。

　　2、员工的价值真的与其相符吗？

　　我们知道，一个企业雇佣一个员工，看重的是该员工的知识、技能和经验的积累程度，招聘员工希望他们能够完成企业所期望的目标。很容易理解的一个现实是，高激励背后一定是高目标，天下没有免费的午餐，没有哪个企业愿意支出了高额人工成本却不求高回报。

　　实际上，越是大企业，用人成本越低，为什么？大企业吸引人才的途径比较丰富，除了薪酬之外，还有品牌、知名度、企业文化、激励机制、晋升机制、培养发展机制，这些完善的机制对求职者的吸引力远远超出了薪酬的本身，而小企业则不具备这些，只能拿高薪酬吸引求职者，但往往高薪背后是高目标，高要求。

　　那么，第二个方面，主管就要和员工分析，他的能力是否和高额的薪酬背后的目标相匹配，如果不匹配，那么就要考虑是否积蓄能量，等时机成熟之后再选择跳槽。

　　3、薪酬是其择业的唯一标准吗？

　　从薪酬理论来讲，有内部薪酬和外部薪酬之分，所谓内部薪酬，是非物质激励，如培训、企业文化、承担重要任务等，外部薪酬才是员工经常看到的物质部分。一个人选择一个职业的标准是什么？薪酬一定不是唯一的标准，晋升机会、领导重视、良好的组织氛围、完善的激励机制更要得到重视，因为没有这些东西的支撑，所谓的高薪很可能是水中花，镜中月，要么拿不到，要么企业因你没有达到他们的要求而请你再次选择职业，也就是被辞退。主管要把这些观念和员工探讨清楚。

　　二、主管的职责有哪些？

　　发现员工因为薪酬的原因离职之后，主管该如何履行自己的管理职责？这里也有一个思考框架：

　　1、员工离职之前的行为识别

　　一个打算离职的员工，无论他自己隐藏得多么深，都会有一些行为表现出来，也就是一些离职倾向，比如，原来开会很喜欢发言，现在坐在那里一言不发了，原来来电话，都是就地接起，而且声音很大，生怕别人不知道他业绩做得好，现在一来电话，就跑出去接，表情神秘，另外，作息时间也发生了很大的变化，原来月月全勤，现在一会他们家这个人病了，一会他自己不舒服了，作息时间明显不规律。对于这些行为，管理者应该可以观察得到，当员工出现这些行为的时候，作为管理者，你应该怎么办？要不要找他们聊聊？看有无挽回的可能，或者做一下评估，评估这个员工到底怎么了？这个工作就不要依赖人力资源部了，这是主管自己的责任，第一时间和员工沟通，赢得主动。

　　2、发现第一个离职的应对措施

　　当第一个离职者出现的时候，主管该如何和员工沟通？发现第一个离职者，主管应第一时间和员工沟通，这个时候，员工表面平静，其实私下暗流涌动，一些准备离职的员工都看着管理者，在观望。所以，管理者不要放过这个机会，给下属员工开个会，把离职员工的情况以及上面的沟通过程和员工讲讲，平静员工的心思，保持团队士气。

　　3、情感沟通技巧

　　假设公司张三走了，那么，他很可能会回来拉别人走，这个时候，主管不要被动等待，发现张三走，动机又不纯，马上约张三在外面见面，或者在离职交流的时候要跟他讲，“张三，咱们在一起合作三四年了，你走，去求财，我劝不住你，但是一句话，你不要动其他的人，要是那样的话，性质就恶劣了，只要我在一天，你动我的人，你以后圈子里就不好混了。”这时候，作为上级，有一定的威严，你可以去震慑他，同时再进行情感沟通，“我在这做经理，咱们关系不错的，你不要让我难做，是不是？”通过情感沟通防止离职范围扩大。

　　三、公司可以提供哪些支持？

　　最后，作为管理者，你不是单打独斗，你的背后是公司，关键时刻，你要想着公司，要会利用资源，请公司帮助，这个方面也有一个思考框架：

　　1、在员工离职倾向或离职风险比较明显的情况下，要和人力资源部协商，进行人才储备，制定储备计划。

　　2、请人力资源部门帮助宣导公司的薪酬计划，有些政策已经制定，但是并没有宣导到位，由人力资源部从专业的角度和公司层面进行宣导，会更加有利于稳定人心，鼓舞士气。

　　3、既然大的政策已经确定，并无更改的可能，那么，作为主管，是否可以向公司申请一些体系之外的政策支持？比如，特殊奖励，项目奖励，或者部门费用，可以动用这个小政策激励一些优秀的人才，稳定大局。

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