薪酬体系设计需要注意哪几方面

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薪酬体系设计需要注意哪几方面

　　科学合理的薪酬体系设计，能够吸引优秀人才的同时，更可以增加企业员工的归属感和树立主人翁意识，是吸引、保留及激励员工的重要手段。这是小编整理的薪酬体系设计需要注意哪几方面，希望你能从中得到感悟!

　　薪酬体系设计需要注意哪几方面

　　1、薪酬治理体系设计一定要结合公司的实际情况

　　曾有一位治理专家指出，人力资源的各个职能目前有外包掉的趋势，但是薪资福利工作可能是留给人力资源部的一个“铁饭碗”。原因是外面的人无论如何也不会有本公司的人更了解公司的状况。这一点也说明了薪酬福利设计结合公司实际和适合公司的重要性。

　　公司制定薪酬的指导思想是吸引最好的人才，留住最好的人才，但是由于各个公司目标不同，在市场的状况不同，员工的需要不同，公司的预算不同，公司之间的成熟度不同，所以不能盲目照搬别人的经验，而应该针对公司的实际情况来设计适合公司的薪酬体制。各个公司的具体情况是薪酬体系设计的基础。

　　2、按表现支付薪酬

　　“按表现来支付薪酬”是有效薪酬支付体系的一条基本原则。科学的薪酬计划一定是公平的，而支付不与业绩挂钩、不公平往往是薪酬计划失败的重要原因，如何使薪酬更公平，许多公司都试图先使评估做得更合理、更科学，充分考虑企业部门之间非凡性，不少企业采用了上级、下级、客户、跨部门同事、同部门同事互相评估的绩效考核方法。

　　另外，应非凡注重的是做业绩评估及治理的时候一定要避免“考核目标”单一化，例如对销售人员的评估，假如仅从“销售业绩”来考核就是典型的目标设计过于单一，结果是销售员会绕开其它的方面，片面追求销售额，这样的业绩考核结果是不科学的，在业绩考核方面，一些公司的做法值得借鉴，如摩托罗拉公司在员工业绩考核方面，设定的目标不仅包括其在财政、客户关系、员工关系、合作伙伴之间的表现，也包括对员工的领导能力、战略计划、客户关注程序、信息和分析的能力、个人发展、过程治理方法等的考察，在通用电气公司则只奖励那些完成了高难度工作指标的员工，公司的薪酬制度中一个要害原则是要把薪酬与工作表现直接挂钩，公司按实际绩效付酬，该公司的准则是不把报酬和权利绑在一起，这样，即使职位没有得到晋升，工资级别却可以根据业绩提升。

　　3、针对不同的人员实施不同的薪酬激励

　　恰当的薪酬激励计划通过将员工的薪酬与企业的目标相结合，提高了员工的工作积极性与工作努力程度，并为培育重要员工和获得企业的利益提供了激励。薪酬激励计划并不是在任何情况下都支付，而是对绩效进行激励，不佳的工作绩效不能得到奖励，企业使用的薪酬激励计划应该针对不同类型的员工实施不同的薪酬激励。

　　(1)针对治理人员实施的薪酬激励计划

　　治理人员决定着企业的经营方向和组织整体发展战略，他们的工作作风和领导风格还会对组织的工作气氛、人际关系等方面起着重要的作用，治理人员的工作绩效如何关系着整个企业的兴衰成败。对治理人员实施有效的薪酬激励计划，激励他们为企业的发展做出应有贡献，对企业的发展是至关重要的。治理人员激励体系应包括两个部分：短期激励和长期激励。短期激励是对治理人员完成短期(通常是年度)目标的奖励。它是以年度奖金的形式出现的，数额根据年度企业业绩的改变而改变，一般以现金的形式支付。长期激励是奖励为企业长期绩效做出贡献治理人员。它具有薪酬延期支付的性质，并通过资本增值的形式予以实现，主要是股票期权、股票增值权、受限股票、虚拟股票、绩效计划五种形式。长期激励计划可以弥补短期激励带来的短期利益行为，使治理人员更注重企业的长期发展。

　　(2)针对销售人员实施的薪酬激励计划

　　从某种程度上说，以市场为导向使营销对企业来说具有重要的意义，因而对销售人员实施何种激励计划，以吸引、维系和激励优秀的销售人员，对企业也是至关重要的，对销售人员实施的薪酬激励体系主要有佣金制、基本工资加佣金制、基本工资加奖金制、基本工资加津贴制、基本工资加红利制五种。

　　(3)针对专业技术人员实施的薪酬激励计划

　　专业技术人员是指那些用其所把握的专业知识为企业的发展解决问题或是从事专业技术研究的员工。对于专业技术人员来说，同其他的员工相比，金钱的激励作用并不是那么明显，因为，一般来说专业人员的报酬都比较高，而且其成就需要较为强烈，因此，对专业技术人员除了用奖金支付、利润分享以及企业股票认购等形式进行激励之外，还应该为其创造良好的工作条件和提供多种学习、培训等机会。

　　(4)团队激励

　　现代企业要想在全球竞争中寻求生存和发展，团队是必不可少的。通过实施团队激励，员工感到自己被给予了更多的授权，更有能力去影响团队的方向，以提高企业竞争力和改善绩效。

　　4、重视员工的福利愿望，设计适合员工需要的福利项目

　　完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

　　员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、带薪假期等，员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

　　薪酬体系设计的方法

　　第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础;

　　第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或"相对价值"，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。

　　薪酬体系设计的程序

　　薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。

　　培育管理环境

　　薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤:与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。

　　工作分析

　　工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、问卷法、观察法和现场工作日记/日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件;工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。

　　职位评价

　　职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有:排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做"点值"或"点数"，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。

　　著名的HAY海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。

　　薪酬市场调查

　　由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之间同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。

　　其他制度衔接

　　上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。

　　主要内容

　　一、薪酬策略的制定

　　公司薪酬策略是根据公司发展战略、发展阶段、财务承受能力、企业文化特点等确定的关于薪酬支付的策略。

　　公司薪酬策略是薪酬系统设计及管理工作的行动指南，通过制订和实施适合公司的薪酬策略，公司可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递公司的战略意图，调动员工的积极性。

　　薪酬策略既要考虑内部与外部情况、主观与客观环境因素，也要考虑能否实现公司发展战略、与公司组织结构与企业文化是否相匹配、是否支持实现公司的可持续性发展。

　　常见薪酬策略有四种：领先策略、追随策略、滞后策略、综合策略。

　　比如：公司处于正常发展至成熟阶段，常采取综合策略、领先策略或追随策略，薪酬组合：平均基本工资+较高绩效工资+中等福利，经营战略常是保持公司利润和保护市场。

　　二、岗位分析和职位分类

　　岗位分析是对公司各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、岗位职责说明书等人力资源管理文件的过程。

　　岗位分析形成的直接成果常常是《岗位职责说明书》，把组织实现战略的职责落实到具体组织成员，确保组织正常运转，支持组织目标的实现。

　　职位划分是将职位按其工作性质、工作职能、工作难度、人才成长规律等因素，对职位进行归并的过程，实际是职位分析的逆向过程。

　　通过职位类划分，人力资源管理可以按职位类为管理对象进行资源投入和政策制定，体现“分类分层管理”的思想和“‘人’‘事’ 平衡”的思想，通过划分，确保公司核心价值链上的职位在职业发展、薪酬激励政策上得到优先关注，满足分类管理的需要，提高管理的有效性。

　　三、内部岗位价值评估

　　岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

　　岗位价值评估是确定公司中各个岗位的相对关系或价值的过程。

　　岗位价值评估为薪酬等级及薪酬区间的确定提供一个客观的依据，实现薪酬体系内部公平性。岗位价值评估原则

　　针对岗位，对岗不对人。

　　必须从公司实际出发，评估方法、评估标准统一

　　适当地让员工参与过程

　　评估过程透明、公开，评估结果是否公开根据公司具体情况确定。

　　四、外部薪酬数据调查

　　获取外部薪酬数据是保证公司薪酬设计的“外部公平性、竞争性”，依据市场“价格”付薪，达到吸引人才、保留人才、激励人才的目的。

　　从数据严谨性和可参考性来判断，外部薪酬数据获取主要是两种方式：一是专业顾问公司发布的薪酬报告

　　二是人力资源和社会保障厅、劳动保障部门定期发布的工资指导价位、行业人工成本信息报告。

　　五、确定薪酬水平，设计薪酬等级

　　薪酬水平，是指公司支付给不同职位的平均薪酬。一个公司所支付的薪酬水平高低会直接影响到公司在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱，进而影响公司的竞争力。

　　薪酬的外部竞争性，是指一家公司的薪酬水平高低以及由此产生的公司在劳动力市场上的竞争能力大小。

　　反映了公司薪酬的外部竞争性，对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。

　　根据内部岗位价值评估，在薪酬水平范围内，设立若干个等级，一个等级包含价值相同或相似的若干岗位。

　　六、设计薪酬结构

　　薪酬结构是薪酬体系的一个子模块。除达到吸引、激励和保留人才作用、内外平衡原则外，还要贯彻付薪理念：提倡什么，奖励什么，越做到什么，越奖励什么。

　　固定薪酬是固定发放，几乎不与公司经营状况挂钩，保证员工基本生活水平，起保留作用。

　　浮动薪酬是浮动发放，常常与公司经营状况、个人业绩或与公司管理重点挂钩，起激励作用。

　　福利有法定福利，也可以设置公司福利。

　　薪酬结构的组成部分，承担了各自不同的薪酬效用，组成部分的设置要与激励理论挂钩，从而将员工和企业发展紧密联系起来。

　　七、薪酬调整机制

　　薪酬调整是指公司薪酬体系运行一段时间后，随着公司发展战略以及人力资源战略的变化，现行的薪酬体系可能不适应公司发展的需要，对公司薪酬管理做出的系统诊断，确定最新的薪酬策略，同时对薪酬体系做出调整的措施。

　　薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段，也是薪酬管理的日常工作。

　　薪酬调整是在企业战略调整过程中利益的再分配。

　　薪酬调整主要有两种：

　　1、根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式的调整以及战略重心的转移对现行薪酬体系进行调整。

　　2、根据职位变动、个人业绩、个人能力等对员工个人的薪酬水平进行调整。

　　薪酬调整是以一种动态的管理使之与公司管理的方方面面相适应，实现投入与产出的最佳。

　　通过调整薪酬，让薪酬动起来，不仅能充分打造公司薪酬的外部竞争力，有效地吸引和保留人才；还能充分实现公司薪酬的内部公平和个体公平，有效激励员工。

　　八。形成薪酬制度

　　薪酬制度是对公司薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、发放方式和如何实现薪酬内外部公平等内容的规范性规定。

　　薪酬制度是薪酬策略实现的保障，是员工感受到薪酬的公平性的基础。

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