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薪酬制度的目的是什么
薪酬是企业支付给劳动者的劳动力成本,其是企业经营性成本的重要组成部分,薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容之一。这是爱汇网小编整理的薪酬制度的目的是什么，希望你能从中得到感悟!
薪酬制度的目的
员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。对于薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平性进行深度思考。
一、薪酬制度的政策性倾斜
有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工(相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比)所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。
1、关注核心人才
薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：
首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。
其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。
最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。
岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。
2、激励关键行为
不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标;而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。
刚刚谈到的是薪酬定位的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢?根据多次在企业开展薪酬满意度调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。
二、薪酬公平性—参照系的选择
员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。
1、外部公平
注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。
很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。
为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。
2、内部公平导向
内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。
注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：
组织战略与员工价值判断的共识 企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。
不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识 不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素;年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。
薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。
薪酬制度遵循的原则
设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。
一、公平性原则
1、对内公平
(1)员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等;
(2)与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。
2、对外公平
员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。
二、遵守法律原则 薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。
三、效率优先原则
四、激励限度原则
五、适应需求原则
薪酬制度的合理设计
①企业付酬原则与策略的拟定;
②职务设计与分析;
③职务评价;
④薪酬结构设计;
⑤薪酬状况调查和数据收集;
⑥薪酬制度的管理和控制。
薪酬制度分类
薪酬不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：
一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;
另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。
另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。
一、对岗位工资制度的评价
“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。
二、对绩效工资制度的评价
绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
三、对混合工资制度的评价
“混合工资制也称结构工资制，是指有几种职能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。
四、对技能薪酬制评价
技能薪酬制的特点是每人都从最低薪酬出发，按照一定职务的执行能力划分薪酬等级，并以员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。实行技能工资制，能鼓励员工主，钻研业务，减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。缺点是员工要求和追求强化培训，推动企业培训费用与薪酬开支互动增长，而且这种制度也无法考核真正的培训效果和学习效果。
五、年功序列薪酬制
年功序列薪酬制的特点是企业根据员工在该企业的工作年限、年龄、学历和经历等因素确定薪酬。这种薪酬制度在日该企业使用最为广泛，其设计指导思想是在该企业工作年限越长、资历越丰富，能力就越强、贡献也越大。这种薪酬制度的优点是能稳定员工队伍，有利于培养员工的“归属感”和“忠诚心”。缺点是助长论资排辈的风气，不利于调动员工的主动性。
六、对年薪制的评价
年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。
年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：
第一， 高级管理人员年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。
第二， 建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。
七、对项目包干薪酬制评价
项目包干薪酬的特点是以项目的大小、重要性和经费来源等作为薪酬标准。这种制度的优点是指考核项目成果，因此管理和监督成本少。对承担项目的人而言，也有很大的自主权。这是一种比较松散的薪酬制度，比较适用于科研单位和科研人员。
值得一提的是，上述不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。
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