绩效考核的目标原则和方法是什么

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绩效考核的目标原则和方法是什么

　　绩效考核在企业管理中起着至关重要的作用 ,而考核指标的制定又是绩效考评成功实施的关键。这是爱汇网小编整理的绩效考核的目标原则和方法是什么，希望你能从中得到感悟!

绩效考核的目标原则和方法是什么

　　一、绩效考核目标

　　1、检查业绩。客观、准确地掌握员工和部门在考核期间内的工作业绩，督促员工努力工作，促进企业整体目标的实现。

　　2、发现问题。发现员工和部门的绩效差异以及产生绩效差异的原因，推动绩效改进工作的落实，进而通过发现和解决问题提升员工、部门和企业的绩效水平。

　　3、利益分配。依据绩效考核结果对员工利益(绩效工资、奖金、升职机会、培训机会等)进行分配，贯彻利益分配的科学原则、公正原则和效率原则。

　　4、人员激励。通过对考核结果的应用(如绩效工资和奖金的核算、职位升降、员工培训等)，落实“奖优罚劣”政策，实现对员工的激励效果。

　　二、绩效考核原则

　　1、客观公正公开原则。客观、公正、公开是绩效考核乃至企业管理的基本原则。如果绩效考核不能做到客观、公正和公开，不仅考核结果难以令员工信服，还会使考核结果难以应用、考核工作失去价值。

　　2、二八原则。在选取考核指标时，考核人员不必选取过多的指标，而应选取最能反映员工业绩、态度和能力的.20%的指标。

　　3、木桶原则。在考核过程中，考核人员应侧重考核员工的短板内容，督促员工不断弥补自身短板、提高整体绩效水平。

　　4、依据明确原则。在设计考核标准和选取考核数据时，考核人员一方面应确保考核标准内容明确、无模棱两可现象，对此可优先选择量化考核指标;另一方面应确保考核数据准确、无误，进而保证考核结果的真实性。

　　5、差别原则。考核过程中，考核人员应该尽量确保员工考核结果有差别、有层次，最好符合正态分布(721原则：70%中间水平、20%很好、10%很差)，避免考核结果过度集中、不好区分的现象。

　　6、奖惩挂钩原则。无激励不考核。离开了奖惩措施，绩效考核就容易被忽视，绩效改进也就难以推行，进而绩效考核工作很可能最终沦为形式，失去原有价值。

　　7、结果反馈原则。考核结束后，考核人员应及时与被考核人员进行绩效面谈，阐述本期考核结果，肯定员工业绩，分析现存问题，提出改进建议，进而让员工明白自己的成绩如何、问题在哪和怎样改进。

　　8、成本控制原则。实施绩效考核工作势必要占用企业所有员工的时间、精力。作为绩效考核的主导者，人力资源部应具备成本控制意识，通过抓住考核重点、优化考核流程等措施，有效减轻绩效考核给员工增加的工作量，进而减少绩效考核带来的成本损失，减轻和避免各部门对考核工作的抵触和阻力。

　　三、绩效考核方法

　　1、关键绩效指标法(KPI)。该方法是目前最常用的方法之一。关键绩效指标法是通过岗位绩效特征的分析，提炼出最能反映该岗位绩效水平的若干个关键指标，进而通过对这些关键指标的考核，得出该岗位的绩效结果。

　　2、目标管理评价法(MBO)。该方法主要基于德鲁克的目标管理理论，将管理过程和考核过程统一在了一起，通过对关键环节或目标的考核、控制，促进企业整体目标的实现。在该方法中，企业将组织目标逐级分解到个人目标，通过考核被考核人员的目标完成情况来获得其绩效结果。

　　3、平衡计分卡(BSC)。该方法主要是从财务、客户、内部业务流程、学习和发展四个维度对被考核人员或部门进行评价，进而更全面的获得其绩效结果。该方法多用于对企业自身、高管、部门等组织和人员的考核工作。

　　4、360度考核法。该方法又称全方位评价法，是由与被考核人关系紧密的人(一般包括被考核人的上级、同事、下属和客户)对其进行评价，进而获得较为全面和客观的考核结果。

　　5、行为评价法。该方法主要通过对员工行为的观察和评价来获得其考核结果。其常见应用方法包括排列法、配对比较法、关键事件法、等级评估法、行为锚定评分法、强制选择法等。

　　绩效考核的主要影响因素

　　一、考核目的不明确

　　很多企业考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非管理目的。同时，考核原则混乱，自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现领导意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策的连续一致性。

　　二、考核缺乏标准

　　目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等，因此，极易引致不全面、非客观公正的判断，很难使被考核者对考核结果感到信服。

　　三、考核方式单一

　　在很多企业的考核实践中，往往是上级对下属进行审查式考核。考核者作为员工的直接上司，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素都将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时由于相关信息的欠缺难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。

　　要想科学全面地评价一位员工，往往需要以多视角来观察和判断，考核者一般应该包括考核者的上级、同事、下属、被考核者本人以及客户等，实施360度的综合考核，从而得出相对客观、全面精确的考核意见。单一的考核人员往往由于考核者缺乏足够长的时间和足够多的机会了解员工的工作行为，同时考核者本身也可能缺乏足够的动力和能力去做出细致的评价，往往导致评价结果失真。

　　四、职工对考核体系缺乏理解

　　有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。

　　五、考核过程形式化

　　很多企业制定和实施了完备的绩效考核工作，但很多员工都认为绩效考核只是一种形式，出现所谓“领导说你行，你就行;说你不行，你就不行”的消极判断，没有人真正对考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

　　六、考核结果无反馈

　　表现形式一般有二种：一种是考核者不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者。被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度;也有可能是考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭领导意见得出结论，担心反馈会引起巨大争议。第二种形式是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者。这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

　　七、考核资源的'浪费

　　企业在实施绩效考核的过程中，通过对各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价，会产生各种中间考核资源和最终考核信息资源。这些信息资源本可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去，但目前很多企业对绩效考核信息资源的利用出现两种极端：一种是根本不用，造成宝贵的绩效信息资源巨大浪费;另一种则是管理人员滥用考核资源，凭借考核结果对员工实施严厉惩罚，绩效考核信息成为威慑员工的工具，而不是利用考核信息资源来激励、引导和帮助员工改进绩效、端正态度、提高能力。

　　八、错误地利用考核资源

　　考核者在进行绩效考核的时候，特别是对被考核者进行主观性评价时，由于考核标准不稳定等因素，很容易出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。有的考核者奉行“和事佬”原则，使得绩效考核结果彼此大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异;另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

　　九、考核方法选择不当

　　业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、目标管理评价法、行为锚定评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺;而有的方法则适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

　　十、考核者心理、行为上的错误

　　考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉地出现各种心理上和行为上的错误举动。这类错误一般包括：1.光环效应。就是考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、智商或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是一叶障目;2.隐含人格假设。就是考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的人格类型进行了分类(如一位敬业者、一个偷懒的家伙)，在进行绩效考核时，就会“戴着墨镜看人”。 3.近因性错误。这类情况的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，在经过一个较长时间后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响了。

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