薪酬体系设计应该考虑哪些核心要素

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薪酬体系设计应该考虑哪些核心要素

　　企业所处的内外部环境不断发生变化,薪酬体系的设计与执行应被视为一种动态的过程。应对内外部环境变化,适时监控、诊断和调整薪酬体系,是企业在实践中所面临的具体问题。这是爱汇网小编整理的薪酬体系设计应该考虑哪些核心要素，希望你能从中得到感悟!

　　薪酬体系设计应该考虑哪些核心要素

　　准备工作：

　　(1)工作分析与岗位估值。

　　①工作分析的目的是以岗定薪为基础，一般来讲工作分析具有如下的工作目的：一是员工完成什么样的工作?二是员工将在什么时候完成工作?三是员工如何完成此项工作?四是员工在哪里完成工作?五是员工为什么要完成此工作?六是员工完成工作需用哪些条件?

　　②工作分析的主要内容是基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析、素质要求分析。具体的方法有观察法、面谈法、调查问卷法等。通过工作分析可以获取大量的信息，将这些信息整理成工作岗位说明书及岗位素质要求。

　　③工作分析与薪酬体系设计的关系。

　　④岗位的价值评估与薪酬层级设计。

　　岗位价值一般受如下的系统因素来决定：企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险共七大类。并将设计出岗位评估因素的权重分值标准。

　　需要说明的是：岗位价值系统因素的权重与分值，是根据以往的经验和该“因素”在经营战略目标、人力人才战略目标中的重要性来决定的，各系统因素又包括相应的几个子因素。根据设计出的岗位评估因素权重与分值标准为参考，再给出文威服装厂所有的标准岗位价值分，以层级中最底层的标准岗位分值去除各标准岗位价值分，得出各层级系数值，用系数值乘以薪酬标准值 K，K值是在文威服装厂的'年度总体薪酬策略的指导下，根据市场薪酬水平、外部薪酬竞争性和内部薪酬的激励性来确定，因此不同层级的 K 值(K2、K3、K4、K5，无K1，因为文威服装厂老板兼总经理，不计最高薪酬值。A1层级就表示在总经理以下的各部门最高层级)一般取不同的值，而且不同的年份，根据年度薪酬预算，K 值也会有所变化。列出文威服装厂薪酬层级示例表。该表有着分层重叠现象，比如 A5、A6、B1、B2，C1、C2、B5、B6，D1、D2、C5、C6，E1、E2、D5、D6。为什么会设计出这一重叠现象来呢?由于文威服装厂要采用的是柔性薪酬体系制，总经理以下共分 5 个类别的职位，同类别职位内又分 5 级。在总经理以下的 5 个类别职位里，确定各岗位的基础工资时某一类别的 5 个层级的倒数 2 个层级，顺次就有下一个类别职位 5 个层级的顺数 2 个层级与之相对应。这样就有可能下一个类别职位员工的基础工资高过上一类别员工的基础工资，避免了因职等问题而在一定程度上限制了员工工薪发展的情况。

　　(2)薪酬调查。

　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题，企业在确定一个或更多职位的薪酬水平时，需要参考劳动力市场的薪酬水平。若自身的人手不够或者经验不足，文威服装厂可以委托薪酬调查咨询公司进行这方面的调查，或者参照珠三角乃至全国同行的薪酬情况,也可以了解不同行业的薪酬情况;还可以利用招聘方式，人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平。在这里借用张捷等对民营经济发展课题组的调查结果。

　　(3)薪酬定位。

　　(4)薪酬结构设计以及配套管理办法的制定。

　　薪酬的构成要素按岗位计薪的主要有岗位基础工资、效益工资(这里的效益是指完成本职工作的质量与数量)、津补贴、年功工资和企业年金等;按计件计薪的主要有岗位基础工资、计件工资、年功工资和企业年金等。岗位工资是通过对职位的分析和职位的评价得出评定的结果，它是员工基础工资高低的主要决定因素，相对比较固化。岗位工资是一个宽带区间(这一区间带由重叠式层级薪酬表 2- 1 中 K值的幅度来确定)，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。同一等级内的任职者，岗位基础工资未必相同。这就增加了工资变动的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

　　确定企业的整体薪酬水平，需要对企业业盈利能力、支付能力做出评估。在这里需要强调的是，文威服装厂要建立的是竞争成长战略性企业的薪酬体系，薪酬的区间将要比一般企业的带宽，在薪酬结构中动态工资高过竞争对手的工资水平。

　　(5)计件薪酬的确定。

　　计件薪酬的确定，同行业若有参照标准的根据自身的薪酬战略予以参照;若没有参照标准的，要结合本厂的薪酬整体水平及员工的劳动强度、熟练程度、工作时间等来确定。总之要体现出外具竞争、内具公平的总体要求，不会导致有的部门或有的部门工作员工争着干，有的部门或有的部门工作员工不愿干。在文威服装厂内能作为计件计薪的应尽量按计件计薪。

　　(6)薪酬体系的实施和修正。

　　在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。为准确起见，总经理办应建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行博弈的结果，世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。总经理办可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意率调查等形式，充分介绍企业的薪酬制定依据。在实施薪酬制度前后，应进行民意测验，对薪酬的实施效果进行评估。同时，为发挥薪酬制度的更能适应市场竞争变化的需要，应保证其强动态性。

　　薪酬体系的主要方法

　　第一步首先展开对企业的工作分析，确定企业需要什么样的岗位，并建立相关岗位的岗位说明书，这是薪酬体系设计的基础;

　　第二步是建立一套科学的岗位评价方法，评价各个岗位的重要性或“相对价值”，并将所有的岗位都纳入到一个工资级档系统中，以形成企业的`工资级别。比如将整个企业的工资体系设计为10级，秘书这个岗位的工资定为5级，而董事长这个岗位的工资就是10级。通过这样的办法，可以解决薪酬确定中内部公平性的问题。

　　第三步展开薪酬调查，并由企业根据自己的薪酬政策确定每个工资级别的薪酬定位，比如确定应该是按照市场上的25P、50P还是75P来定位。这样做的目的是保证薪酬的外部吸引力。

　　第四步确定薪酬结构，这里既包括确定固定工资和浮动工资的比例，也包括确定岗位工资和技能工资的关系等。比较常见的办法是把工资级别设计为一个区间，并在这个区间中划分出不同的档次。同一岗位的不同员工将根据他们的技能、经验、学历的不同，对应于不同的工资级档。

　　薪酬体系的主要目标

　　现代薪酬管理中最重要的一项工作是薪酬体系设计。薪酬体系设计的目标是：以公司发展目标为指导，建立合理的薪酬结构和薪酬制度，帮助企业吸引人才、发展人才、激励人才和保护人才，从而最终实现企业的发展目标。

　　为了达到这一目标，薪酬体系的设计就需要达到以下基本要求：

　　(1)在国家和地区相关劳动法律、法规允许的范围内进行。

　　(2)对内保持和体现责任大小、能力高低和贡献大小的相关和价值差异性，从而具有激励性。

　　(3)在企业实际支付能力下，对外要尽量保持在行业中薪资福利的`竞争性。

　　(4)制度及实施方法要具有可操作性。

　　(5)具有调节机制，以适应环境的变化和企业发展的战略调整。

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