绩效考核的管理办法

　　为了加强内部管理，公司一般都会制定绩效考核的办法，下面是爱汇小编给大家整理的绩效考核的管理办法，供大家阅读!

　　绩效考核的管理办法

　　一、总则

　　为落实公司绩效管理考核办法，规范工区各类奖金发放，体现奖金考核和发放的公正、公开和公平原则，形成有效的激励机制和竟争机制，增强职工的责任性和团队精神，同时以此为职工绩效评定的依据，建立科学合理的绩效管理体系，有效激励员工努力提高绩效。更好的完成公司及工区下达的各项工作任务。结合工区实际，特制定《输电线路工区绩效考核管理办法》本考评办法适用于公司分配的月度综合管理奖、安全生产长周期考核奖及其它各类奖金的管理考核。

　　二、绩效管理的原则工区奖金发放遵循以下原则：

　　1.以岗定奖、岗变奖变、以责论处;

　　2.严格考核、注重绩效、动态管理;

　　3.抓大放小，调动班组管理的积极性

　　三、组织机构

　　1.工区考核工作小组。

　　组长：主任

　　副组长：副主任组员：工区专责、各班班组长。

　　2.主要职责是：负责对全工区综合管理考评工作的领导、组织、监督和审定工作。负责对全工区综合管理考核工作的具体执行，组织检查，抽查，汇总考评资料，提出考评意见，受理考核投诉，对考核中产生的争议进行调解和裁决。对各班组考核工作进行督查，抽查各班组考核办法的执行情况，对违反规定或者执行不力的班组进行纠正和处理。根据考核工作需要组织各种专项管理考核检查。

　　四、绩效考核办法

　　(一)工区直接考核人员

　　1.工区各专责、各班班长为工区直接考核人员，每月初被考核人按照当月的计划工作任务书所分解内容与工区签订当月绩效合约，月末根据完成情况等进行考核。

　　2.考核为百分制打分制，其中合约履行情况权重100%。

　　2.1将班组安全生产管理、基础建设、设备及专业管理和精神文明建设等划分为业绩指标、班组管理水平、业绩绩效评价作为建立班组考核评价体系的依据，使目标管理、月度经济责任制、班组业绩考核统为一条线来管理考核。

　　2.2业绩指标以目标管理为主要内容。当月评价结果为月度综合考核的结果来兑现月奖。目标管理工作，对能量化班组的指标坚持用定量指标考核，对不能量化班组的指标用定性评价考核。业绩指标的评价占月度综合考评的20%。

　　2.3班组管理水平以班组基础建设、设备及专业管理及精神文明建设等为主要内容。班组管理水平以管理班组每月开展的各项检查为依据进行评价。班组管理水平评价占月度综合考评的30%。

　　2.4业绩绩效评价以生产任务完成情况等为主要内容。以工区下达的月度工作计划、周工作计划、临时工作任务的完成结果进行考评。业绩绩效评价占月度综合考评的50%。

　　1.工区奖金系数：

　　(二)班组考核人员的奖金计算发放办法。

　　除工区直接考核发放奖金的人员外，工区按其它人员人数核定奖金系数发放到各班组，各班组按照工区综合管理考核办法根据本班组实际工作情况考核发放。

　　(三)其他有关补充规定

　　1.各班组要参照本细则，并结合本班组特点(运行、检修、带电)制定本班组 “三提高”管理办法其内容，按照体现绩效优先的原则，制定考核细则报工区备案后执行。

　　2.班组在制定个人考核分配办法时，必须根据班员承担班组日常管理工作任务(如公共记录的填写等)的大小，以加分的形式予以激励，兑现相应的奖金。

　　3.综合管理考评办法未涉及到的安全生产、经营管理，发生各种考核事件的处理，按公司的相关奖惩规定执行;发生与工作无关的个人行为被公司考核，由责任人全部承担。

　　4.综合管理考评办法适用于工区所属班组。

　　五、考核程序和方法

　　(一)考核程序

　　1.每月召开生产会前天，各班组将上月考核自评表以电子版报送工区考核工作小组;

　　2.在每生产会上，由考核工作小组组长(或副组长)结合工区生产会召开考核会议，汇总核实并结合工区绩效管理考核细则，提出考核意见。附表：

　　一、目标管理指标体系及考评标准

　　二、班组管理水平考评标准

　　三、业绩绩效体系及考评标准

　　四、月度绩效自评表

　　五、月度绩效考评表

　　目标管理指标体系及考评标准(20分)

　　班组管理水平考评标准(30分)

　　部门:XXXXXXX 制订日期： xxxx 年 xx月xx 日

　　此合约自 xxxx 年 xx 月 xx 日至 xxxx 年 xx 月xx日有效。

　　部门绩效考核的管理办法

　　一、部门绩效考评的原则和思路

　　1.部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和速度为控制目标。

　　2.部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。

　　3.部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核指标体现各责任主体的可控性。

　　4.部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩，总体上以有效激励为原则。

　　5.部门绩效考评的责任主体是商用空调公司管理部、财务部、生产部、质检部、技术工程部。

　　二、各部门的职责定位和考评指标体系

　　(一)各部门的职责定位及考核重点

　　1.管理部

　　主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综合协调、宏观监控及其支持服务。

　　对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。

　　2.财务部

　　主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。

　　对财务部的考评重点为：财务信息的及时性与准确性、成本管理水平和部品仓管理状况。

　　3.质检部

　　主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量控制和评价等;负责建立和维护公司质量环境保证体系，并实施管理、监控和评价。

　　对质检部的考评重点为：部品及成品质量控制水平、公司质量改进开展的及时性、有效性等。

　　4.技术工程部

　　主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。

　　对技术工程部的考评重点为：工艺、技术及设备保障能力、投资技改与质量整改进度等。

　　5.生产部

　　主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管理。

　　对生产部的考评重点为：生产计划完成状况、制造成本控制能力和制造质量。

　　(二)各部门绩效考评指标构成

　　鉴于各部门的职能不同，对各部门的考评采取差异化的控制方式。对财务部、生产部、质检部、技术工程部的考评指标由经营控制指标、专项工作指标和综合管理能力指标构成;对管理部的考评指标由专项工作指标和综合管理能力指标构成。具体指标设置如下：

　　1.管理部

　　2.财务部

　　3.质检部

　　4.技术工程部

　　5.生产部

　　三、相关指标说明

　　1.综合管理效果

　　2.宣传工作开展状况

　　3.自主改善活动开展情况

　　4.仓管影响生产情况

　　5.目标变动成本达成率

　　6. 财务信息及时、准确

　　7.部品下线率

　　8.月度市场重大/批量质量问题次数

　　9.质量整改未完成项

　　10. 工艺、技术及设备影响生产次数

　　11. 投资技改项目计划完成情况

　　12.月度生产计划准时完成率

　　13.成品一次送检合格率

　　四、考评结果与工资挂钩办法

　　1.公司对各部门工作按月评价并按月与各部门工资总额进行挂钩考核，对各部门内的具体分配原则上不进行干涉。

　　2.各部门月度工资总额分为A、B两个部分，A为各部门月度标准工资，每月固定发放;B为各部门月度绩效工资，与各部门月度绩效考评结果挂钩。

　　3.B的基数由管理部根据当月公司经营状况提案，报总经理批准后确定。

　　4.若某月B≤0，则当月各部门绩效考评结果顺延至下月累加与部门工资进行挂钩。

　　5.工资B与绩效考评结果挂钩方式为：

　　注：不足一分的，按四舍五入法取舍。

　　五、指标测评及工资挂钩考核程序

　　1.上述对各部门的评价考核指标要求每月进行统计，上月专项工作计划达成情况及当月专项工作计划可随月度工作计划一起报送。具体统计要求和测评方法见“相关指标说明”部分。

　　2.各评价考核指标的统计、测算由各指定部门负责进行。各指定部门必须于每月10日前对上月实际执行情况进行统计、测算，经相关部门会签后，将统计结果汇总至管理部。

　　3.管理部根据各部门指标完成情况在15日前确定各部门上月绩效考评得分，并据以确定上月各部门工资B的计发比例报总经理审批。

　　4.各部门月度工资计发总额确定并审批通过后，由各部门进行内部分配，并于20日前报管理部审核、总经理审批。

　　六、其它

　　1.各部门对考评结果有任何异议，可向公司管委会进行申诉。

　　2.本办法由管理部负责制订、解释和完善，并自总经理批准下发后实施。

　　以上就是学习啦小编为大家提供的绩效考核管理办法，希望大家能够喜欢!

　　主管绩效考核的管理办法

　　为充分调动业务主管的工作积极性和主动性，明晰工作目标，促使其对责任区域业绩目标的达成，和对终端、渠道业务员的日常工作进行督促和检查，建立层层监督，分级管理的制度，特制定本考核管理办法：

　　一、考核内容

　　销量指标、终端管理指标、业务员管理指标。

　　二、绩效指标：(实行百分制)

　　1、销量指标：(50分);

　　(1)责任区经销商提货量完成率(40分)：责任区经销商提货量与目标量的比率，具体计算公式为：

　　实际得分=实际值/目标值×权重

　　(2)中高档产品进货量完成率(10分)：责任区经销商中高档产品的提货量与目标量的比率，具体计算公式为：

　　实际得分=实际值/目标值×权重

　　2、管理指标：50分;

　　(1)、客户管理 (5分)：每月要对责任区内的经销商拜访或沟通一次以上，填报在沟通记录表或日报表上;每少拜访或沟通一次扣1分;

　　(2)、铺货终端数(5分)：责任片区内经营我方产品的终端

　　数比上月进店终端总数的上升比例。依据责任区铺货记录、终端信息表及市场部或部门抽查结果，每上升1%，奖1分，每下降1%，扣2分。

　　(3)、政策运用(15分)：严格执行公司的促销政策、维护价格体系;低于公司指导价销售扣5分，促销活动执行不到位，一次扣5分。

　　(4)、终端维护(10分)：跟线、查线、终端协议签署和管理;

　　跟线、查线：依据周工作计划及跟线日报记录。

　　保证每周查2条线路5家终端，跟1条线路10家终端，少一次扣1分;

　　终端协议签署和管理：依据协议管理办法，按时汇总、归档和兑现。终端协议未按时汇总、归档或兑现一次，扣1分。

　　(5)、会议管理、报表管理(5分)

　　会议管理：按照要求召开晨会、周会等，安排业务员当天的工作线路及工作内容，确保业务员明确当天工作需要达成的目标;落实昨天完成情况，及时处理业务员反馈和其他渠道获得的市场问题。

　　未按时召开晨会一次扣1分

　　会议安排达不到时效性一次扣1分

　　(6)、报表管理(5分)：定期对业务员的日报报表填写是否规范、真实、准确性进行审查和签署，每半月交绩效考核员一次，每漏交一次或迟交一次，扣2分

　　(7)、团队建设(5分)：每月要对所属业务员进行一次全面绩效沟通、对业绩浮动较大的进行一次深度沟通，直至解决问题，没、少沟通一人次扣1分。

【绩效考核的管理办法】相关文章：